業(yè)績考核體系的變革.doc

業(yè)績考核體系的變革 面臨經(jīng)濟全球化、貿(mào)易自由化以及信息網(wǎng)絡(luò)化的知識經(jīng)濟時代和后工業(yè)社會的來臨，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理在面臨著越來越多的挑戰(zhàn)與沖擊。一個市場上的領(lǐng)先者有可能很快就如曇花般敗落。成功管理業(yè)績，成為企業(yè)持續(xù)成長、永績經(jīng)營的重要條件，而成功管理業(yè)績的重要之路就是建立一套符合公司成長的、能促使公司業(yè)績提升的業(yè)績考核體系。一直以來，尋找和探索一套可行、有效而又具操作性的業(yè)績考核體系，成為公司所有者與經(jīng)營者的重要目標(biāo)。企業(yè)市場與經(jīng)濟環(huán)境的急劇變化，理應(yīng)要求企業(yè)的業(yè)績考核體系的建立要有新的視野。同時，變革傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系，這對于我國企業(yè)強化管理規(guī)范化運作，完善公司法人治理結(jié)構(gòu)，也具有深刻的意義。 考核的立足點-EVA 企業(yè)經(jīng)營得如何，首要的就是要看企業(yè)運營資產(chǎn)的效率如何，企業(yè)資產(chǎn)保值增值的情況如何，企業(yè)為股東創(chuàng)造了多少財富，這些是企業(yè)業(yè)績考核的立足點。以往通常用權(quán)益報酬率、總資產(chǎn)報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標(biāo)評價公司的資本營運效益。但是否企業(yè)不虧損或盈利大于零就意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值呢？這些指標(biāo)一般沒有資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本，評價企業(yè)當(dāng)前已經(jīng)實現(xiàn)的收益。 經(jīng)濟增加值（Economic Value Added，簡稱EVA）模型給我們解決上述問題提供了一個基本工具，其公式為： 1 EVA = E rC t tt1其中，EVA為公司在第t時間階段創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值大?。?E 為公司在t時間 t t 階段使用該資產(chǎn)獲得的實際收益；r 單位資產(chǎn)的使用成本； C 為t時間階段初使t1用的資產(chǎn)凈值。 根據(jù)上述公式，當(dāng)我們衡量一個公司或事業(yè)部的業(yè)績時，如果它們創(chuàng)造的實際收益超過它們在所使用的資產(chǎn)上的平均期望收益值（即資產(chǎn)的使用成本）的話，則該公司或事業(yè)部在第t時間階段創(chuàng)造了價值，即經(jīng)濟增加值是正的。 如果使用傳統(tǒng)的基于利潤的業(yè)績評價方法，則公司或事業(yè)部的經(jīng)理們會傾向于只注重利潤指標(biāo)?？梢?，使用EVA的價值在于：在用EVA進行評價時，經(jīng)理們不僅要注意他們創(chuàng)造的實際收益的大小，還要考慮他們所應(yīng)用的資產(chǎn)量的大小以及使用該資本的成本大小。這樣，企業(yè)經(jīng)理們的激勵指標(biāo)就與投資者（即股東）的動機（即使其財產(chǎn)增值）聯(lián)系起來。從上述公式還可以看出，如果資產(chǎn)收益小于資產(chǎn)的使用成本（假設(shè)單位資產(chǎn)使用成本按銀行同期貸款利率計算，實際凈資產(chǎn)收益率小于同期貸款利率），即使公司的利潤大于零或有很大的利潤數(shù)額，公司的財產(chǎn)也可能是貶值的。 經(jīng)濟增加值指標(biāo)能綜合的反映企業(yè)投入資本的規(guī)模、稅后平均的資本成本，以及資本收益，更直接的真實反映了企業(yè)資本運營的增值情況。這種方法由于簡潔性已被很多的美國公司采用（如AT&T、COCA-COLA）應(yīng)用，也成為有效的咨詢工具，被很多咨詢公司采用。連從不愿意在公開場合宣布“向美國學(xué)習(xí)”的日本公司也在紛紛效仿。 傳統(tǒng)的考核指標(biāo)不靈了 比爾蓋茨認(rèn)為，“你不能指望依靠傳統(tǒng)的智慧，這種智慧只有在傳統(tǒng)市場上 2 才有意義”。“一個市場上的領(lǐng)先者也有可能很快就如曇花般敗落，到你失掉了正反饋循環(huán)的時候才想到要改變自己的所作所為常常已為時過晚”。前幾年還不錯的彩電行業(yè)，去年卻出現(xiàn)全行業(yè)的滑坡甚至虧損。在如今的3C（顧客：Customer、競爭：Competition、變化：Change）時代，去年一項賺錢的買賣可能今年就不再賺錢甚至虧損，僅靠單純的財務(wù)指標(biāo)：如資本報酬率、現(xiàn)金流等它們只能評估過去業(yè)績的情況，根本就無法衡量公司的未來情況和發(fā)展預(yù)期。這樣，作為激勵約束經(jīng)理人員實現(xiàn)股東價值最大化工具的業(yè)績考核指標(biāo)，可能成為促長經(jīng)理人員短期化效應(yīng)、沒有中長遠的公司戰(zhàn)略的源頭。因而，這對于推進公司的持續(xù)成長不僅無用，甚至有害。過去“承包制”的教訓(xùn)也在于此：僅于事先確定的企業(yè)財務(wù)上的指標(biāo)（主要是利潤、收入、成本等）作為唯一考核標(biāo)準(zhǔn)，而很少考慮經(jīng)營者在非財務(wù)方面的貢獻和業(yè)績，也不管承包期之外的情況，結(jié)果造成短期化效應(yīng)。這種情況在一些“多級法人制”而沒有采取現(xiàn)代事業(yè)部制的企業(yè)集團內(nèi)部也有相同表現(xiàn)。 基于財務(wù)指標(biāo)的局限性，美國學(xué)者羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓提出了平衡記分法的業(yè)績考核新方法。這種方法所采用的考核指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，它要求企業(yè)經(jīng)理人員從四個角度來觀察企業(yè)： -企業(yè)的產(chǎn)出：即傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)：如資本報酬率、現(xiàn)金流、項目盈利性等指標(biāo)。 -企業(yè)的成長潛力：從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度評價企業(yè)運營狀況：可用新服務(wù)收入所占比例、提高指數(shù)、雇員建議數(shù)、雇員人均收益等指標(biāo)。 -從顧客的角度評價企業(yè)運營狀況：如顧客滿意度指數(shù)、市場份額、價格指數(shù)、顧客排名調(diào)查等指標(biāo)。 -從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度評價企業(yè)運營狀況：如與顧客討論新工作的小時數(shù)、投標(biāo)成 3 功率、返工、安全事件指數(shù)、項目業(yè)績指數(shù)等指標(biāo)。 從上述四個角度，它也指導(dǎo)了經(jīng)理人員應(yīng)該怎樣滿足股東的利益；能否提高和創(chuàng)造價值；關(guān)心顧客如何看自己企業(yè)以及企業(yè)必須擅長什么。 平衡記分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從顧客角度和從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考核指標(biāo)。 首先，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，平衡計分法從四個角度選擇指標(biāo)，具有系統(tǒng)性與全面性，并把目標(biāo)聚焦到戰(zhàn)略遠景； 第二，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分法則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石； 第三，與傳統(tǒng)的指標(biāo)不同，平衡計分法從四個角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部考核指標(biāo)與新產(chǎn)品的開發(fā)等內(nèi)部考核指標(biāo)之間達到平衡。 第四，平衡計分法認(rèn)識到智力資源等無形資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展中的推動作用。以前隱形的智力資源越來越在平衡計分法的標(biāo)單中顯而易見。 報酬方案的靈活性 報酬方案是和業(yè)績考核體系相聯(lián)系的，沒有報酬方案的強化與正反饋的放大機制，業(yè)績考核體系的有效性和激勵約束功能是得不到保障和成功實施的。從廣義的角度來說，制定報酬方案是設(shè)計整個業(yè)績考核體系的一部分。適應(yīng)業(yè)績考核體系的變革，靈活性的、和業(yè)績考核結(jié)果密切聯(lián)系的報酬方案是充分必要的。同時以下新思路可以作為設(shè)計報酬方案的考量： 1 人力資本投資下的利益分享 4 股東之所以對所投資的企業(yè)關(guān)懷備至，是因為他們通過投資，用資金資本與企業(yè)建立了密切關(guān)系。同樣地，企業(yè)的經(jīng)理人員和員工也一樣用人力資本與企業(yè)建立了密切聯(lián)系，激勵他們的責(zé)任與積極性，可以強化他們的人力資本與企業(yè)的關(guān)系。具體的做法可以把他們的工作崗位、業(yè)績和他們的報酬聯(lián)系起來。伊斯特布魯克和費歇爾指出，按照投資所有權(quán)與利潤的關(guān)系，經(jīng)理人員以及職工的這種人力資本投資理應(yīng)享受分潤權(quán)。經(jīng)理分配利潤的形式可以是高薪、獎金、贈送股票等。 2 擴大風(fēng)險收入的比例 美國學(xué)者尤森對美國50家大型企業(yè)的研究表明：從1982年到1990年，固定收入（基本工資）的比重由64%下降到47%，變動收入中，遠期收入的比重由16%上升到33%?！八廊セ顏怼闭诔蔀槿驁蟪曜兓囊粋€趨勢。 風(fēng)險收入可分為年度獎金（bonus）和遠期收入，即股票、期權(quán)（或優(yōu)先認(rèn)股權(quán)）。獎金基于企業(yè)當(dāng)年經(jīng)營狀況確定，具有激勵作用，但易促成短期行為，不能完全反映經(jīng)營者的真實貢獻。 股票及優(yōu)先認(rèn)股權(quán)在股票市場完善的情況下，在一定程度上能反映企業(yè)的真實業(yè)績，最具激勵作用，但風(fēng)險最大。他們也使企業(yè)的高層經(jīng)理人員不僅關(guān)注公司的長遠發(fā)展，更要關(guān)注其股票在市場中的表現(xiàn)，更好地滿足股東的要求。 3 經(jīng)理報酬與職工工資分離 經(jīng)理報酬與職工工資在確立方式上有很大的區(qū)別，一般來說，經(jīng)理報酬是由董事會來確定的，是建立在雙方談判與經(jīng)理承諾的基礎(chǔ)上，而員工的工資是由經(jīng)理人員來制定的，更多的參照市場因素來制定，因此，兩者的分離管理是有必要的。 此外，由于我們國有企業(yè)的體制性缺陷，將兩者分離的要求更加迫切，目前我國現(xiàn)有的經(jīng)營者收入辦法表現(xiàn)為，在職工收入的各個方面，經(jīng)營者都有相應(yīng)的一塊。 5 這就導(dǎo)致經(jīng)營者給職工發(fā)的多，則經(jīng)營者自己拿的也多。由此導(dǎo)致一些企業(yè)超過經(jīng)濟效益增幅濫發(fā)工資獎金，出現(xiàn)經(jīng)營者與職工聯(lián)手對付所有者的怪現(xiàn)象。通過改革經(jīng)營者收入制度，增加經(jīng)營者收入的透明度，減少和杜絕經(jīng)營者的灰色收入。 案例：索尼，日本企業(yè)的變革先鋒 “我的感覺是8年來，索尼總是在變?！碧硖镂淙?，索尼公司駐中國傳媒公關(guān)經(jīng)理，這樣總結(jié)他從1992年加入這家涵蓋了電子產(chǎn)品、娛樂和保險金融領(lǐng)域的日本公司后的感受。 沒變化的是索尼的不斷變化，“這點最基本的東西沒有變，但有些東西變得特別快。”添田武人說，“索尼每個時期都有不同的側(cè)重點?！?現(xiàn)在索尼的側(cè)重點是3個概念，即供應(yīng)鏈管理、6個西格瑪和EVA（經(jīng)濟附加價值）。 前兩者的參照系分別是美國的戴爾和通用電氣，而EVA是股東價值創(chuàng)造（典型的美國企業(yè)語言）的標(biāo)準(zhǔn)和方法。80年代一度要成為世界最強大的經(jīng)濟力量的日本當(dāng)時向歐美輸出的不僅僅是日本電器和日本汽車，還有日本企業(yè)的管理方式。泡沫經(jīng)濟的破滅拉開了日本整整10年的經(jīng)濟衰退的序幕，以制造業(yè)見長的日本公司也因為沒能及時進入信息技術(shù)的快車道而整體消沉，很明顯的一個標(biāo)志就是日本公司在世界500強里所占的席位越來越少。財富雜志幾年前就敏銳地覺察到了日本企業(yè)的變革，“盡管存在這種根深蒂固的保守主義，盡管日本政府近來在財政和貨幣管理方面的政績很糟、盡管很多人懷疑日本是否真的在變，一場企業(yè)大革命正在進行，這場革命將在下個世紀(jì)（21世紀(jì)）初徹底改造日本商業(yè)文化，這場革命在很大的程度上是按照美國的模式。直到現(xiàn)在為止，并沒有哪家日本公司愿意在公開場合宣布“向美國學(xué)習(xí)”，但實際上，一些變化確實已經(jīng)開始了。 今天幾乎所有美國大公司的總裁們都宣稱，他們經(jīng)營企業(yè)是為了“股東的利 6 益”，為了“使股東的價值最大化”。而過去日本企業(yè)一直注重的首先是企業(yè)的客戶，然后是職工，然后才是股東。 僅僅3年前，三菱重工的相川賢太郎會長在接受采訪時說：“如果我們把哈佛商學(xué)院的理論引入日本，我們會有麻煩的。我一直認(rèn)為三菱管理層把工作看得比利潤更有價值。最近，我比以往更堅信這一思想是正確的。對諸如股本收益率之類的情況我們從不大肆張揚?！?就在相川發(fā)表上述表達了當(dāng)時大多數(shù)日本公司的觀念的時候，同時也是通用汽車公司董事的出井伸之已經(jīng)開始在索尼強調(diào)，企業(yè)的最大價值是把股東放在第一位?！俺鼍熘?dāng)總裁后，更強調(diào)股東的價值，”添田說，“并且把為股東增殖明確地規(guī)定為公司的發(fā)展目標(biāo)，而不僅僅是參考或口頭上說說。比如每個分公司每年都有明確的EVA值，來衡量它是否為股東的增殖做出了貢獻?！?“有的時候，看到銷售是每年兩位數(shù)的增長，成