某口腔醫(yī)療商業(yè)模式案例(DOC 144頁(yè)).doc

一、占領(lǐng)客戶渠道佳美口腔：服務(wù)賺錢（一）、【基本概況】醫(yī)療是中國(guó)市場(chǎng)化程度最慢的行業(yè)之一，由于存在政策門檻，所以市場(chǎng)潛力巨大。目前中國(guó)口腔事業(yè)還處在初步階段，除了一些一二線城市有少量的口腔護(hù)理醫(yī)院外，廣大的三四線城市和縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村幾平是空白。 外部環(huán)境但隨著人們生活水平的改善和提高。“醫(yī)療行業(yè)正在孕育著巨大的商機(jī)。而形成品牌優(yōu)勢(shì)的佳美，正在迅速起飛。”佳美口腔董事長(zhǎng)劉佳對(duì)未來(lái)充滿了信心。隨著奧運(yùn)會(huì)的舉辦，奧運(yùn)現(xiàn)在已經(jīng)像影子一樣跟企業(yè)“貼”在了一起，佳美口腔當(dāng)然也不會(huì)錯(cuò)過(guò)這個(gè)能為自己贏得顧客和患者的“奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)時(shí)機(jī)”?！?008年佳美將為來(lái)自世界各地的奧運(yùn)健兒提供免費(fèi)診療的公益活動(dòng)，讓世界知道中國(guó)有這樣一個(gè)口腔方面的優(yōu)秀品牌?！?在過(guò)去的2007年，佳美口腔在慈善、公益方面做了很多工作。佳美口腔參與了包括制定中國(guó)口腔行業(yè)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)、在世界愛(ài)牙日里開(kāi)展公益性的免費(fèi)咨詢和診療、在中國(guó)的某些地區(qū)普及口腔健康知識(shí)等等。“2008年佳美口腔在公益方面將會(huì)做更多，比如提升國(guó)民護(hù)牙與關(guān)愛(ài)牙齒的意識(shí)，給奧運(yùn)健兒義診等活動(dòng)。”劉佳說(shuō)。內(nèi)部提升佳美口腔2007年獲得了政府頒發(fā)的業(yè)內(nèi)第一張連鎖經(jīng)營(yíng)牌照，成為首家真正意義上的民營(yíng)口腔連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)后，劉佳把連鎖店的統(tǒng)一性看作是企業(yè)發(fā)展的咽喉。2008年，佳美口腔在各店面統(tǒng)一性規(guī)劃上狠下血本：財(cái)務(wù)與資金管理上采用ERP系統(tǒng)集中管理，業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息化全面升級(jí)。在門店上，2008年佳美也將從目前的100多家店擴(kuò)張到300家，雖然任務(wù)繁重，但在闡述自己的規(guī)劃時(shí)劉佳卻了然如胸：?jiǎn)误w開(kāi)店成本150萬(wàn)元左右，一年后就能進(jìn)人盈利期。比起別的企業(yè)家來(lái)，劉佳似乎更明白“高品質(zhì)的服務(wù)是企業(yè)生存的必要條件之一”的道理，2008年佳美口腔在服務(wù)上也會(huì)加大醫(yī)務(wù)人員的培訓(xùn)，增加技術(shù)交流會(huì)議，讓醫(yī)護(hù)人員在佳美口腔標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的基礎(chǔ)上更上一層樓。此外，由于全國(guó)業(yè)務(wù)的加大，2008年佳美口腔將在主要城市開(kāi)始視頻會(huì)議系統(tǒng)的使用?！凹夹g(shù)與質(zhì)量的控制對(duì)一個(gè)品牌的發(fā)展尤為重要，是企業(yè)的生命線，我們?cè)谛录夹g(shù)革新方面會(huì)加大力度，現(xiàn)在我們的診所設(shè)備與材料都是國(guó)產(chǎn)的，2008年將更換為進(jìn)口產(chǎn)品，另外，質(zhì)量方面也會(huì)嚴(yán)格把關(guān)，以利于佳美品牌的長(zhǎng)久發(fā)展。”劉佳說(shuō)。2007年，佳美口腔也順利獲得英國(guó)的馬丁可利公司、海納亞洲創(chuàng)投基金聯(lián)合投資的1000萬(wàn)美元。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)投資無(wú)疑是一塊“香氣四溢的肉餅”，但劉佳現(xiàn)在卻有自己的看法，“將來(lái)佳美口腔會(huì)根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r來(lái)進(jìn)行第二輪融資計(jì)劃”。l 佳美商業(yè)模式l 佳美口腔成立于1993年，目前已在北京、大連、上海等城市擁有100多家連鎖門診部，其中在北京的連鎖店有40多家?？系禄?、麥當(dāng)勞的盈利模式并不稀奇，開(kāi)一個(gè)牙科診所給人看牙也不稀奇，但是將麥當(dāng)勞的盈利模式加以研究和改進(jìn)并靈活運(yùn)用到牙科門診運(yùn)營(yíng)上，則是劉佳成功的關(guān)鍵了。而擁有中央化的全國(guó)品質(zhì)管理系統(tǒng)，也成為佳美快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)商業(yè)模式。“牙醫(yī)”制勝術(shù)佳美口腔的商業(yè)模式,簡(jiǎn)單地說(shuō),就是“星巴克模式”,佳美董事長(zhǎng)劉佳在接受本報(bào)記者采訪時(shí)說(shuō),在起步階段就下定了堅(jiān)守此模式的決心,運(yùn)用連鎖方式進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張。劉佳坦言要做“牙科中的星巴克”。在醫(yī)療改革深入背景下,口腔醫(yī)療連鎖的商業(yè)模式是目前民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)最受歡迎的模式。連鎖模式應(yīng)用到口腔醫(yī)療服務(wù)業(yè),優(yōu)勢(shì)很類似經(jīng)濟(jì)型酒店和家電連鎖賣場(chǎng)廣告費(fèi)用均攤,品牌影響力,原材料采購(gòu)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商愿意以成本價(jià)做生意,事實(shí)上,制牙車間供應(yīng)一家診所是供應(yīng),100家診所也是供應(yīng)。佳美借此降低了成本。成本固定了,品牌影響力則方便了連鎖擴(kuò)張,統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)使?fàn)I銷和人力成本降至最低。1、轉(zhuǎn)制縫隙里出現(xiàn)“連鎖模式”既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要,那么,“誰(shuí)最早介入醫(yī)療領(lǐng)域,誰(shuí)就是最大的獲益者,這是歷史賦予的機(jī)遇”佳美口腔的“出生”源于劉佳一次看牙的痛苦經(jīng)歷診四個(gè)小時(shí)的焦急候診、診治前后的痛苦,醫(yī)護(hù)人員態(tài)度不好時(shí)的“傷自尊”、帶“鋼牙”開(kāi)會(huì)當(dāng)眾掉下的尷尬這讓劉佳覺(jué)得,“這一行早晚要被市場(chǎng)化?！?993年,佳美口腔的第一家醫(yī)院開(kāi)在大連口腔醫(yī)院對(duì)面。就在劉佳決定放棄大連的房地產(chǎn)行業(yè),到北京專心做口腔醫(yī)療生意的時(shí)候,三位大連的房地產(chǎn)老總一起請(qǐng)他吃飯,問(wèn)為什么要退出這個(gè)“穩(wěn)賺”的行業(yè)。劉佳說(shuō),要去創(chuàng)造一個(gè)品牌。三位老板一致認(rèn)為,劉佳腦子進(jìn)水了,應(yīng)該到北京協(xié)和醫(yī)院去看看“腦子”。最初劉佳只是抱著試試看的心態(tài)開(kāi)設(shè)了一家牙科診所。結(jié)果在短短5個(gè)月后就收回了成本,這讓他開(kāi)始仔細(xì)研究起了這個(gè)行業(yè)。經(jīng)過(guò)調(diào)查,他發(fā)現(xiàn),在傳統(tǒng)醫(yī)院里牙科只是一個(gè)小科系,而且病人去醫(yī)院排隊(duì)麻煩不說(shuō),醫(yī)院方面提供的服務(wù)難以到位,其中部分條件好、設(shè)施全的大中型醫(yī)院,也常常無(wú)法滿足多數(shù)人的需要,可謂心有余而力不足。我國(guó)有近六億人患有不同程度的牙病,面對(duì)如此廣大的市場(chǎng)和老百姓日益覺(jué)醒的健康意識(shí),既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要,那么,“誰(shuí)最早介入醫(yī)療領(lǐng)域,誰(shuí)就是最大的獲益者,這是歷史賦予的機(jī)遇”,看到了商機(jī)的劉佳果斷轉(zhuǎn)向,決定將事業(yè)徹底定位于口腔醫(yī)療。 “以往國(guó)營(yíng)醫(yī)院社會(huì)功能不完善,這給民營(yíng)企業(yè)提供了機(jī)會(huì)?！眲⒓言?jīng)考察過(guò)包括歐美、非洲等國(guó)牙科醫(yī)療結(jié)構(gòu),他認(rèn)為,“佳美,就是在中國(guó)社會(huì)體制轉(zhuǎn)型的這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上造就的。早了,政府還不讓做；晚了,就會(huì)有另一家佳美搶在我們前面?！?007年6月,在經(jīng)過(guò)了14年的努力爭(zhēng)取之后,佳美獲得了業(yè)內(nèi)第一張口腔醫(yī)療的連鎖經(jīng)營(yíng)牌照相當(dāng)高的政策門檻,而這正是劉佳看重的“行業(yè)門檻”,也是他決定投身到口腔醫(yī)療行業(yè)的重要原因。劉佳認(rèn)定,國(guó)外沒(méi)有的“連鎖經(jīng)營(yíng)”模式可以引入口腔醫(yī)療行業(yè)。在他看來(lái),口腔診所相對(duì)簡(jiǎn)單,在整體醫(yī)療領(lǐng)域中,口腔醫(yī)療不算太高端的技術(shù),不大需要配合,同時(shí)風(fēng)險(xiǎn)事故率低、而回報(bào)率高,擁有就近的消費(fèi)群體,根據(jù)牙科的特點(diǎn),很適宜小規(guī)模大數(shù)量的連鎖式發(fā)展。于是,劉佳剔除了醫(yī)院龐大的架構(gòu),刪減了很多醫(yī)院設(shè)施,將連鎖模式引入口腔醫(yī)療行業(yè)。此外,在連鎖經(jīng)營(yíng)中的原材料采購(gòu)優(yōu)勢(shì)、品牌效應(yīng)及后臺(tái)資源共享、廣告費(fèi)用均攤等因素,都可以推動(dòng)口腔連鎖醫(yī)療機(jī)構(gòu)可復(fù)制、可持續(xù)發(fā)展。至今,劉佳手里還保存著一張1998年佳美口腔的股東退出時(shí)寫的條子:上面寫著“我對(duì)佳美的未來(lái)看不清楚,自愿退出”等字樣。據(jù)劉佳透露,當(dāng)時(shí)佳美口腔的投資一共是2700萬(wàn)人民幣,其中20%是他人投資,從1993年開(kāi)業(yè)到1998年,眼看錢就快燒光了,股東心里沒(méi)底。而就在那一年,佳美口腔實(shí)現(xiàn)了盈利。這張條子上還有這樣兩句話,“劉佳說(shuō)十年后投資銀行會(huì)搶著給他投錢”、“劉佳說(shuō)十年后口腔醫(yī)療市場(chǎng)的價(jià)格會(huì)隨著他的心情而波動(dòng)”。到了今天,劉佳說(shuō),自己已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了這兩個(gè)目標(biāo)。2國(guó)外出設(shè)備+醫(yī)生出技術(shù)+佳美出平臺(tái)佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費(fèi)的特點(diǎn),運(yùn)用“10萬(wàn)元裝修+10萬(wàn)元設(shè)備+10萬(wàn)元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張,通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng),擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證經(jīng)過(guò)調(diào)查,劉佳將目標(biāo)客戶鎖定為自己的同齡人:1970年代左右出生、受過(guò)良好教育、對(duì)服務(wù)質(zhì)量有更高需求的白領(lǐng)階層,劉佳認(rèn)為,這部分人代表著潛力最大的中端市場(chǎng),“我們的目標(biāo)客戶和星巴克一模一樣?！睘槠鹾线@一定位,佳美將業(yè)務(wù)調(diào)整為60%美容,包括洗牙、種植、烤瓷、鑄造、美白等等,40%治療。在劉佳看來(lái),高端市場(chǎng)太小,而且已經(jīng)有了瑞爾這樣比較成熟的品牌,而低端市場(chǎng)充斥著個(gè)體診所,利潤(rùn)不大,中端是佳美切入口腔醫(yī)療最好的角度。佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費(fèi)的特點(diǎn),運(yùn)用“10萬(wàn)元裝修+10萬(wàn)元設(shè)備+10萬(wàn)元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張,通過(guò)連鎖經(jīng)營(yíng),擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證。在佳美創(chuàng)業(yè)初期,劉佳挖醫(yī)生的方式,就是把對(duì)方在原來(lái)醫(yī)院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一疊疊的新錢放在桌子上,用他自己的話形容,“像個(gè)開(kāi)煤窯出來(lái)的大款”。當(dāng)佳美在大連口腔醫(yī)院對(duì)面開(kāi)第一家門診的時(shí)候,劉佳并不諱言自己挖人的做法,即便如此,當(dāng)時(shí)要招到醫(yī)生也相當(dāng)困難。 “在開(kāi)第三第四家分部的時(shí)候,我們發(fā)現(xiàn)只有小部分的醫(yī)生創(chuàng)造績(jī)效,當(dāng)時(shí)起作用的主要是醫(yī)生本人的品牌效應(yīng),而當(dāng)佳美分店開(kāi)到十家以后,我們就發(fā)現(xiàn)佳美的品牌效應(yīng)超過(guò)了醫(yī)生。”在劉佳的擴(kuò)張計(jì)劃當(dāng)中,“醫(yī)生的儲(chǔ)備已經(jīng)完全不成問(wèn)題。”目前佳美的薪酬制度采用的是無(wú)底薪、20%提成歸醫(yī)生的做法,醫(yī)生有服務(wù)態(tài)度等五項(xiàng)考核指標(biāo)和客戶打分參照,以此為依據(jù),每個(gè)醫(yī)生可以拿到18%-22%左右的收入提成。此外,也有醫(yī)生承包的做法,借助佳美的品牌效應(yīng),在達(dá)到一定收入指標(biāo)的情況下,醫(yī)生與佳美總部五五分成。 “而總體來(lái)說(shuō),我們就是這種國(guó)外出設(shè)備、醫(yī)生出技術(shù)、佳美出平臺(tái)的模式。”據(jù)了解,佳美80%的產(chǎn)品都采用進(jìn)口材料,而從國(guó)外采購(gòu)高價(jià)的醫(yī)療設(shè)備時(shí),連鎖經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)集中采購(gòu)、分散使用的方式把成本降低下來(lái)。同時(shí),佳美也在努力建立醫(yī)生對(duì)企業(yè)的歸屬感,佳美規(guī)定,獎(jiǎng)給在佳美工作7年的醫(yī)生一臺(tái)北京現(xiàn)代轎車,獎(jiǎng)給工作15年以上醫(yī)生一套房子,“而根據(jù)醫(yī)生實(shí)際貢獻(xiàn)和創(chuàng)造利潤(rùn)、有沒(méi)有投訴、以及為佳美帶來(lái)多少新醫(yī)生等指標(biāo),可縮短考核醫(yī)生的獲獎(jiǎng)時(shí)間?！倍鴱尼t(yī)生角度來(lái)看,佳美的投資人海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩認(rèn)為,在每個(gè)門診當(dāng)中,主任醫(yī)生相當(dāng)于“店長(zhǎng)”這樣的分部管理者,而“店長(zhǎng)”是在連鎖行業(yè)中,僅次于選址因素的第二重要因素,所以需要這些主任醫(yī)生既有口腔醫(yī)學(xué)的背景,又有商業(yè)背景。在劉佳看來(lái),中國(guó)牙醫(yī)的技術(shù)并不低于外國(guó),在佳美口腔,一個(gè)醫(yī)生一年接觸的案子相當(dāng)于國(guó)外一個(gè)診所醫(yī)生一輩子的案例,醫(yī)生的熟練程度與所服務(wù)過(guò)的病人數(shù)量相關(guān)。與國(guó)外牙醫(yī)相比,國(guó)內(nèi)醫(yī)生最缺的不是技術(shù),而是服務(wù)意識(shí)和服務(wù)態(tài)度。因此劉佳更傾向于把合格的口腔醫(yī)師定義為服務(wù)意識(shí)高的醫(yī)師。對(duì)于招聘的醫(yī)生,在佳美,無(wú)論資歷多深、學(xué)歷多高,都要接受佳美口腔為期36個(gè)月的操作規(guī)范培訓(xùn),嚴(yán)格的培訓(xùn)往往只能留下1/3的應(yīng)聘者。3“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下采取加盟方式拓展市場(chǎng)無(wú)非有兩個(gè),一個(gè)是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)候；另一個(gè)是當(dāng)一個(gè)公司對(duì)品牌控制能力很強(qiáng)的時(shí)候。而目前的佳美口腔,正處于這兩個(gè)階段的中間階段,在這一階段,管理一個(gè)加盟店的成本是管理一個(gè)直營(yíng)店的三倍。標(biāo)準(zhǔn)化也就是可復(fù)制性,為保證醫(yī)療質(zhì)量,佳美放棄了加盟店,制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來(lái)維護(hù)品牌形象。佳美口腔采取比傳統(tǒng)醫(yī)院更為靈活的治療程序,延長(zhǎng)診所營(yíng)業(yè)時(shí)間,采用果味藥品實(shí)施無(wú)痛苦治療。為了保障安全,佳美給顧客的每一顆牙投保4000元,承諾發(fā)生事故后免費(fèi)為顧客進(jìn)行替換。由于牙齒的可復(fù)制性,這一舉措大大消除了就醫(yī)者的“后顧之憂”。佳美對(duì)醫(yī)護(hù)人員的規(guī)定,包括顧客進(jìn)門時(shí)如何問(wèn)好、如何介紹服務(wù)和產(chǎn)品、治療過(guò)程如何操作、爭(zhēng)議如何處理。并規(guī)定治療前一定要拍片；對(duì)可做可不做的病齒,醫(yī)師要從患者角度出發(fā),勸其觀察一段時(shí)間后再處理；若需馬上治療,必須告訴患者治療時(shí)間、是否疼痛和相關(guān)費(fèi)用,并提出多種解決方案。標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,甚至細(xì)致到要求護(hù)士必須采取跪式服務(wù),身體位置低于患者的心臟；在備牙或洗牙時(shí),在經(jīng)過(guò)患者同意的情況下為患者戴上耳機(jī),讓患者聽(tīng)音樂(lè)。而能不能用“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下,是佳美這種“中國(guó)式治牙”的連鎖經(jīng)營(yíng)方式成功與否的關(guān)鍵。劉佳認(rèn)為,“我們團(tuán)隊(duì)一百多人花了三百多萬(wàn)的資金,用七年時(shí)間打造出了中國(guó)口腔服務(wù)的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。”這包括16大項(xiàng)的標(biāo)準(zhǔn):規(guī)范行醫(yī)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、裝修標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、收購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)、選址標(biāo)準(zhǔn)等。劉佳開(kāi)玩笑說(shuō),佳美不僅希望提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化裝修,“甚至希望護(hù)士的長(zhǎng)相都一樣”。 “我們連鎖店的選址標(biāo)準(zhǔn),包括38項(xiàng)142條,比如我們會(huì)讓五個(gè)評(píng)委,分5天給某個(gè)地點(diǎn)的人流、居民、停車狀況、租金高低、附近人流的速度、廣告位的大小等打分,低于80分不予考慮。同時(shí),如果一家店虧損,負(fù)責(zé)拓展的評(píng)委也要負(fù)連帶責(zé)任?！倍陲L(fēng)險(xiǎn)投資的眼中,除了服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化之外,佳美有中央化的品質(zhì)管理系統(tǒng),能保證產(chǎn)品材料、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化,而且佳美在建設(shè)的信息平臺(tái)也可以有效地加強(qiáng)管理。 “比如,一顆牙要不要拔?以前在佳美三家店可能有三個(gè)說(shuō)法,但是現(xiàn)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之后,實(shí)現(xiàn)細(xì)化、科學(xué)化就不會(huì)有類似的問(wèn)題了。 “有熟人第一次來(lái),會(huì)對(duì)我說(shuō),幫我找個(gè)老醫(yī)生,但其實(shí)在設(shè)備、材料、流程、服務(wù)都標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)療機(jī)構(gòu)中,是不是老醫(yī)生并不重要。在我們看來(lái)、那些學(xué)歷背景比較好、善于學(xué)習(xí)并掌握最新技術(shù)的醫(yī)生,多是平均年齡32歲左右,而相反,有時(shí)違反規(guī)定,比如忘帶手套之類的錯(cuò)誤,通常出現(xiàn)在老醫(yī)生身上?！贝送?以往兩家加盟店失敗的經(jīng)歷也使得劉佳堅(jiān)持直營(yíng)店管理,不接受加盟。“星巴克倒閉過(guò)700多家,70%都是加盟店,事實(shí)上,加盟店在美國(guó)也行不通。”按照劉佳的說(shuō)法,采取加盟方式拓展市場(chǎng)無(wú)非有兩個(gè),一個(gè)是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場(chǎng)的時(shí)候；一個(gè)是當(dāng)一個(gè)公司對(duì)品牌控制能力很強(qiáng)的時(shí)候,如麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔,正處于這兩個(gè)階段的中間階段,相對(duì)于別人不缺乏資金,管理上靠自己,品牌朝著深度和廣度來(lái)做。在這一階段,管理一個(gè)加盟店的成本是管理一個(gè)直營(yíng)店的三倍。正是這樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)流程在佳美快速擴(kuò)張的過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用,通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的操作培訓(xùn)來(lái)復(fù)制一家又一家的醫(yī)院,佳美口腔從中收益很大,開(kāi)設(shè)一個(gè)分店的時(shí)間也從半年縮短到了兩個(gè)月。4、風(fēng)投來(lái)了：放慢擴(kuò)張節(jié)奏 “管理資源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來(lái),現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！叭绻鹃_(kāi)店速度過(guò)快,可能會(huì)稀釋公司的管理資源,導(dǎo)致原來(lái)的管理服務(wù)水平下降,或者是影響相互之間的配合?！?007年8月6日,在佳美獲得連鎖醫(yī)療牌照之后不久,對(duì)外公布了獲得英國(guó)馬丁可利投資管理公司與美國(guó)海納亞洲創(chuàng)投基金投資1000萬(wàn)美元的消息。海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩接受記者采訪時(shí)表示,佳美的模式依舊反映了連鎖的規(guī)律與共通性,而并非“異類”,“從本質(zhì)上來(lái)說(shuō),它依舊是連鎖行業(yè)的形式之一,當(dāng)管理平臺(tái)搭建好之后,就可以服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)角落。”在張浩看來(lái),風(fēng)投與企業(yè)家關(guān)注的重點(diǎn)不同,而風(fēng)投所做的最主要的事情,就是希望以以往連鎖企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)幫助佳美,“比如其他連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張中碰到的問(wèn)題,在未來(lái)的發(fā)展中,佳美也可能遇到同樣的問(wèn)題,我們希望能給佳美提醒。” “管理資源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來(lái),現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！叭绻鹃_(kāi)店速度過(guò)快,可能會(huì)稀釋公司的管理資源,導(dǎo)致原來(lái)的管理服務(wù)水平下降,或者是影響相互之間的配合?！眲⒓延X(jué)得風(fēng)投這個(gè)提議有道理,“因?yàn)閿U(kuò)張要考慮到邊際成本與沉沒(méi)成本兩個(gè)因素,而且我們既然已經(jīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)了距離,為什么不在標(biāo)準(zhǔn)化、細(xì)化方面多下功夫?”此前,根據(jù)佳美對(duì)外公布的計(jì)劃,將在2008年底令連鎖診所數(shù)字達(dá)到300家,但是根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)投資“量上平衡、及時(shí)補(bǔ)充管理資源”的建議,目前診所數(shù)量約為110家。劉佳認(rèn)為在一線城市仍有很大的潛力空間,“比如以上海的經(jīng)濟(jì)規(guī)模,我們的連鎖診所可以開(kāi)40-50家?！辈贿^(guò),“兩年內(nèi)佳美的目標(biāo)只是一線城市,因?yàn)榧衙赖亩ㄎ皇且痪€城市的白領(lǐng)和中產(chǎn)者。佳美已摸索出的標(biāo)準(zhǔn)和模板,只對(duì)大城市有用,在二級(jí)城市不好用?！蹦壳俺本?、上海、廣州、深圳、杭州、南京、沈陽(yáng)、大連等城市有佳美口腔之外,在2009年,佳美的香港分店也即將開(kāi)業(yè),佳美是通過(guò)收購(gòu)當(dāng)?shù)氐膸准覀€(gè)體診所,支付一半現(xiàn)金、一半期權(quán)的方式來(lái)完成“香港攻略”的第一步。目前,劉佳根據(jù)盈利狀況推遲了第二輪融資計(jì)劃,“在一年前第一輪融資時(shí),計(jì)劃是2008年8月份第二輪融資4000萬(wàn)美元,但是從目前的情況看,2009年完成3000萬(wàn)美元就已經(jīng)夠了。”“星巴克模式”重在體驗(yàn) “星巴克模式”中一個(gè)重要元素是體驗(yàn)品質(zhì),即顧客看見(jiàn)星巴克就能聯(lián)想到咖啡的香濃和優(yōu)雅的氣氛,而佳美也采用了靈活治療程序,無(wú)痛苦治療和人性化服務(wù)。挖醫(yī)生的方式:薪金2在佳美創(chuàng)業(yè)初期,劉佳挖醫(yī)生的方式,就是把對(duì)方在原來(lái)醫(yī)院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,直接把一疊疊的新錢放在桌子上。（這招夠狠的）選址是第一重要因素 “我們連鎖店的選址標(biāo)準(zhǔn),包括38項(xiàng)142條,五個(gè)評(píng)委,分5天給某個(gè)地點(diǎn)的人流、居民、停車狀況、租金高低、附近人流的速度等打分,低于80分不予考慮。 “店長(zhǎng)”是第二重要因素“店長(zhǎng)”是在連鎖行業(yè)中,僅次于選址因素的第二重要因素,所以需要這些主任醫(yī)生既有口腔醫(yī)學(xué)的背景,又有商業(yè)背景?！皹?biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下劉佳開(kāi)玩笑說(shuō),佳美不僅希望提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化裝修,“甚至希望護(hù)士的長(zhǎng)相都一樣”。給醫(yī)生獎(jiǎng)勵(lì):轎車和房子佳美規(guī)定,獎(jiǎng)給在佳美工作7年的醫(yī)生一臺(tái)北京現(xiàn)代轎車,獎(jiǎng)給工作15年以上醫(yī)生一套房子。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱佳美口腔醫(yī)院主營(yíng)業(yè)務(wù)口腔醫(yī)療價(jià)值主張“全心全意，立即執(zhí)行”是佳美口腔執(zhí)行力的精髓。上至總經(jīng)理，下至一般員工都具備“快速反應(yīng)，有韌勁”的佳美特質(zhì)。模式核心1、佳美采用了連鎖的模式發(fā)展口腔醫(yī)療業(yè)務(wù)：一旦連鎖經(jīng)營(yíng)，有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，有統(tǒng)一的規(guī)范，醫(yī)療質(zhì)量得以保證，而廣告費(fèi)用均攤，原材料采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，后臺(tái)資源共享降低了成本，品牌影響力方便連鎖擴(kuò)張。2、佳美口腔在選擇供應(yīng)商時(shí)有一套獨(dú)特的方法：通常情況下，佳美口腔會(huì)在幾家實(shí)力較強(qiáng)的同行中選出一家技術(shù)最先進(jìn)、售后服務(wù)最好且供貨價(jià)格最低的供應(yīng)商。3、佳美口腔引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，在各地收購(gòu)有穩(wěn)定客戶群、聲譽(yù)良好和面積較大的私立口腔門診。4、管理控制：佳美口腔一直采取直營(yíng)，擁有中央化的全國(guó)品質(zhì)管理系統(tǒng)，成為佳美快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)模式。贏利點(diǎn)醫(yī)療收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】佳美口腔通過(guò)將零售業(yè)、服務(wù)業(yè)連鎖模式移植到醫(yī)療行業(yè)，成為了中國(guó)最大的口腔醫(yī)療連鎖機(jī)構(gòu)，為保證醫(yī)療質(zhì)量，佳美放棄了加盟店，制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，維護(hù)了品牌形象。佳美口腔還在安全、方便和服務(wù)質(zhì)量上一點(diǎn)一滴地累積著企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。優(yōu)質(zhì)而人性化的服務(wù)樹(shù)立了佳美良好的口碑，品牌影響力則方便了連鎖擴(kuò)張。傳統(tǒng)企業(yè)認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值主要是基于有形的產(chǎn)品，然而，伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)的重心將更多地依賴于無(wú)形價(jià)值，無(wú)形價(jià)值將會(huì)占據(jù)2/3的多數(shù)。無(wú)形價(jià)值主要體現(xiàn)在品牌、專利、服務(wù)、文化等上面。口腔消費(fèi)是選擇性消費(fèi)，顧客往往更看重品牌、口碑等無(wú)形資產(chǎn)的作用，佳美口腔正是建立起一套自己的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化連鎖經(jīng)營(yíng)，不斷提升服務(wù)質(zhì)量，才取得了今天的成績(jī)。王老吉：鎖定上火人群（一）、【基本概況】“2007年僅廣東涼茶飲料銷售量總計(jì)就突破了500萬(wàn)噸，同比增長(zhǎng)達(dá)到了25%”。廣東省食品行業(yè)協(xié)會(huì)日前公布了其統(tǒng)計(jì)的廣東涼茶2007發(fā)展數(shù)據(jù)。在涼茶消費(fèi)呈現(xiàn)持續(xù)快速增長(zhǎng)的背景下，2008年春節(jié)，一個(gè)定位為“預(yù)防上火”的涼茶飲品王老吉，創(chuàng)造了一個(gè)銷售高潮?！肮扪b王老吉的銷量一直是遙遙領(lǐng)先”，一個(gè)著名連鎖超市的南方區(qū)負(fù)責(zé)人透露?！拔覀?cè)诖汗?jié)前夕就預(yù)計(jì)到了春節(jié)前后的銷售高潮，為此我們新年初始就在各區(qū)域都準(zhǔn)備了大量的貨源，而且我們?cè)谌A南、華東都有工廠，因此供貨基本沒(méi)有受到惡劣天氣的影響?！苯?，罐裝王老吉相關(guān)負(fù)責(zé)人如是表示?！巴趵霞臒徜N直接將自己推上了中國(guó)飲料第一罐的寶座!并且，這還折射了中國(guó)飲料行業(yè)近年來(lái)的巨大變革!”一位國(guó)內(nèi)飲料業(yè)資深人士向記者表示。春節(jié)熱銷也許不值一提，但是持續(xù)5年的暢銷，銷售額呈現(xiàn)爆炸式增長(zhǎng)，而且在所有罐裝類飲料中稱雄這或許就是“中國(guó)飲料第一罐”王老吉留給中國(guó)飲料行業(yè)一個(gè)最大的話題。2007年12月，有媒體披露，涼茶產(chǎn)業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)紅罐王老吉的銷售額突破50億元。2008年3月，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局、中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息發(fā)布中心在北京人民大會(huì)堂召開(kāi)的“第十二屆全國(guó)市場(chǎng)銷量領(lǐng)先品牌信息發(fā)布會(huì)”上，罐裝“王老吉”涼茶在2007年罐裝飲料市場(chǎng)銷售額指標(biāo)上名列全國(guó)第一，榮獲“2007年度全國(guó)罐裝飲料市場(chǎng)銷售額第一名”，以無(wú)可爭(zhēng)議之勢(shì)成為了“中國(guó)飲料第一罐”。事實(shí)上，王老吉市場(chǎng)真正的爆發(fā)點(diǎn)出現(xiàn)在2006年，在涼茶獲頒國(guó)家首批非物質(zhì)文化遺產(chǎn)后，在中央強(qiáng)調(diào)文化“軟實(shí)力”的上層建筑語(yǔ)境下，商業(yè)對(duì)于文化遺產(chǎn)的傳承被賦予了強(qiáng)大的生命力。面對(duì)世界飲料巨頭業(yè)已形成的家喻戶曉的品牌實(shí)力，在非嶺南主流文化圈的全國(guó)其它區(qū)域尤其是北方地區(qū)，王老吉欲有所建樹(shù)，必須首先在產(chǎn)品品質(zhì)上有著足夠的準(zhǔn)備。為此，王老吉采用先進(jìn)的技術(shù)萃取天然植物營(yíng)養(yǎng)成分，并通過(guò)反復(fù)研究現(xiàn)代人的口味和飲用習(xí)慣，開(kāi)發(fā)出具有需求針對(duì)性的產(chǎn)品。其質(zhì)量管理體系覆蓋從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)制造至售后服務(wù)的整個(gè)過(guò)程，同時(shí)按照GMP良好操作規(guī)范進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，產(chǎn)品入市前更以超聲波真空檢測(cè)系統(tǒng)對(duì)整箱產(chǎn)品進(jìn)行檢測(cè)，以確保消費(fèi)者的健康?！懊恳还尥趵霞际悄壑腥A傳統(tǒng)植物精華與現(xiàn)代制造工藝的結(jié)晶?！惫扪b王老吉相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹說(shuō)。2003年，最終王老吉明確了自己的品牌定位“預(yù)防上火”，這關(guān)鍵性的一步棋將王老吉帶到了一個(gè)高峰。“怕上火，喝王老吉”簡(jiǎn)潔明了的定位，既彰顯了紅色王老吉的產(chǎn)品特性，也有效地解決了王老吉原有的產(chǎn)品種類歸屬問(wèn)題，為王老吉迅速走紅奠定了良好的基礎(chǔ)。借助新的市場(chǎng)定位，隨著“怕上火，喝王老吉”系列廣告等品牌推廣活動(dòng)的展開(kāi)，王老吉的銷售量直線上升。在增強(qiáng)終端賣場(chǎng)建設(shè)的同時(shí)，王老吉深入CBD寫字樓、中高檔居民社區(qū)及人氣旺盛的大型食肆，展開(kāi)了一系列極具親和力的主題促銷活動(dòng)，以至于北京、上海、廣州、深圳、重慶等地時(shí)有斷貨現(xiàn)象發(fā)生。2007年9月，王老吉登上國(guó)宴的舞臺(tái)，榮獲“人民大會(huì)堂宴會(huì)用涼茶飲品”稱號(hào)，成為中國(guó)傳統(tǒng)飲料中唯一的國(guó)宴飲品，紅色浪潮席卷大江南北，并迅速搶占了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的制高點(diǎn)。對(duì)此，業(yè)界人士表示，王老吉對(duì)傳統(tǒng)文化的傳承及獨(dú)特文化的定位對(duì)其入選國(guó)宴飲品的作用不容忽視。由于王老吉長(zhǎng)期對(duì)中華民族文化的兼收并蓄，短期內(nèi)便成為中國(guó)飲料行業(yè)的新銳，并帶動(dòng)了一種健康、時(shí)尚的消費(fèi)趨勢(shì)。很顯然，王老吉這個(gè)名副其實(shí)的全國(guó)品牌，正攜背后之中華傳統(tǒng)文化這個(gè)具有很強(qiáng)滲透力的“軟實(shí)力”有條不紊地實(shí)施著其擴(kuò)張戰(zhàn)略。在2008年汶川大地震中，中國(guó)飲料業(yè)巨子罐裝王老吉以一億元人民幣的捐款領(lǐng)先國(guó)內(nèi)企業(yè)，詮釋了這個(gè)時(shí)代最值得樹(shù)立的民族企業(yè)精神。（軟飲市場(chǎng)大浪淘沙 第一罐王老吉難掩紅色鋒芒，飲料工業(yè)，2008年第4期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱廣東多加寶集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)飲料價(jià)值主張“預(yù)防上火的飲料”，喝紅罐王老吉能預(yù)防上火，讓消費(fèi)者無(wú)憂地盡情享受生活模式核心1、準(zhǔn)確定位：“預(yù)防上火的飲料”。這樣的定位利于紅罐王老吉走出廣東、嶺南；避免了紅罐王老吉與國(guó)內(nèi)外飲料巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)，形成獨(dú)特區(qū)隔；成功地將紅罐王老吉產(chǎn)品的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)；有利于多加寶企業(yè)與國(guó)內(nèi)王老吉藥業(yè)合作。2、宣傳到位：廣告對(duì)品牌定位傳播到位。這主要有兩點(diǎn)：一是廣告表達(dá)準(zhǔn)確；二是投放量足夠，確保品牌定位進(jìn)入消費(fèi)者心智。成美為紅罐王老吉制定了推廣主題“怕上火，喝王老吉”，在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質(zhì)。3、巧妙促銷：在針對(duì)中間商的促銷活動(dòng)中，充分考慮了如何加強(qiáng)餐飲渠道的開(kāi)拓與控制，推行“火鍋店鋪市”與“合作酒店”的計(jì)劃，選擇主要的火鍋店、酒樓作為“王老吉誠(chéng)意合作店”，投入資金與他們共同進(jìn)行節(jié)假日的促銷活動(dòng)。贏利點(diǎn)銷售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】美國(guó)著名營(yíng)銷學(xué)家杰克屈特認(rèn)為：“定位不是去塑造新而獨(dú)特的東西，而是對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行的創(chuàng)造性思維活動(dòng)。它不是對(duì)產(chǎn)品采取什么行動(dòng)，而是對(duì)潛在顧客心理采取行動(dòng)，目的是在顧客心目中占據(jù)有利的地位。”王老吉在品牌定位的過(guò)程中，認(rèn)清了消費(fèi)者怕上火的心理需求，于是推出了“怕上火，喝王老吉”的廣告語(yǔ)迎合目標(biāo)消費(fèi)者，幫助他們排除怕上火的顧慮。這句只有7個(gè)字的廣告語(yǔ)，通俗簡(jiǎn)單，很容易給目標(biāo)消費(fèi)者留下深刻的印象。品牌定位不僅需要了解目標(biāo)消費(fèi)者的特征，還應(yīng)該分析企業(yè)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境，特別是競(jìng)爭(zhēng)者的定位信息。王老吉正是抓住大眾飲料市場(chǎng)和藥飲市場(chǎng)兩者之間的市場(chǎng)空隙，將王老吉定位為“預(yù)防上火的飲料”。這樣就區(qū)別于市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，給消費(fèi)者留下了有預(yù)防上火功效的一般飲品的獨(dú)特形象。這個(gè)定位一方面保留了王老吉具有預(yù)防上火的功效，又?jǐn)[脫了具有藥效不適合經(jīng)常飲用的不良形象。世通華納：領(lǐng)航車載移動(dòng)電視（一）、【基本概況】根據(jù)研究報(bào)告顯示，車載移動(dòng)電視廣告市場(chǎng)潛力巨大。隨著客戶的認(rèn)可和廣告價(jià)格成倍增長(zhǎng)，各地的銷售收入可以達(dá)到當(dāng)?shù)刂械入娨暸_(tái)的水準(zhǔn)。按照行業(yè)趨勢(shì)及中國(guó)整體廣告發(fā)展趨勢(shì)，戶外移動(dòng)電視整體收入2008年將接近40億元，預(yù)計(jì)到2010年，其市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到100億元。2007年以來(lái)，中國(guó)的車載移動(dòng)電視領(lǐng)域吸引了大量的資本投資，促使了產(chǎn)業(yè)的迅速升溫、擴(kuò)張和發(fā)展。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，從對(duì)渠道資源的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到資本投入的競(jìng)爭(zhēng)，而2008年，中國(guó)車載移動(dòng)電視領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將進(jìn)入到綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)階段。日前，由權(quán)威機(jī)構(gòu)聯(lián)合推出的中國(guó)車載移動(dòng)電視媒體運(yùn)營(yíng)商綜合實(shí)力研究報(bào)告顯示，對(duì)車載電視運(yùn)營(yíng)商的綜合實(shí)力分別從“六個(gè)維度”進(jìn)行了系統(tǒng)研究，六個(gè)維度分別是“經(jīng)營(yíng)狀況、自身資源數(shù)量、合作資源數(shù)量、企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值、企業(yè)規(guī)模、品牌價(jià)值”，而且六個(gè)維度共有經(jīng)營(yíng)額度、廣告客戶數(shù)量、客戶行業(yè)數(shù)量等15個(gè)研究指數(shù)。報(bào)告認(rèn)為，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中，世通華納在經(jīng)營(yíng)實(shí)力、資源優(yōu)勢(shì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)市值等幾方面顯示出了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論是在擁有的終端資源上還是在收入水平上都保持了行業(yè)的領(lǐng)先者位置。自2003年起步以來(lái)，截止到2008年一季度，世通華納已經(jīng)在全國(guó)設(shè)立27個(gè)子公司、10家辦事處，其打造的移動(dòng)電視（全國(guó)）廣告聯(lián)播網(wǎng)已經(jīng)覆蓋國(guó)內(nèi)30余個(gè)大型城市，5.5萬(wàn)余輛公交車、9.5萬(wàn)塊左右的屏幕終端（包括自有的及合作代理的），車輛覆蓋線路大多為當(dāng)?shù)貎?yōu)勢(shì)資源，城市日收視覆蓋人群已經(jīng)突破2億人次。世通華納提供了一種具有成本效益的廣告方式。通過(guò)這種廣告方式，廣告客戶可以在有利于吸引乘客注意力的封閉環(huán)境中接觸到大量的公共交通乘客。此外，世通華納的數(shù)字屏幕還混合播出廣告和節(jié)目?jī)?nèi)容（其中部分節(jié)目?jī)?nèi)容為自制），廣告與節(jié)目的組合能夠更好的吸引公共交通乘客的注意力，這反過(guò)來(lái)又可以增加乘客對(duì)廣告網(wǎng)絡(luò)中播出的廣告的接受度，進(jìn)而為廣告客戶創(chuàng)造更大的價(jià)值。世通華納依托專業(yè)的影視人才與對(duì)移動(dòng)電視節(jié)目的深刻理解，以5000萬(wàn)左右的影視專業(yè)設(shè)備的巨額投資，為市民量身定做了極具社會(huì)公益性的超短篇電視欄目，涉及家居、健康、汽車、體育、旅行、理財(cái)、消費(fèi)、電影、音樂(lè)等與百姓生活息息相關(guān)的節(jié)目播出，使世通華納被譽(yù)為最貼近城市市民的媒體、城市的第二電視臺(tái)。世通華納在從理論層面和操作層面進(jìn)行了系統(tǒng)性的歸納，率先推出了“全效傳播”的全新理論體系。依托移動(dòng)電視媒體封閉性、壟斷性、重復(fù)性、強(qiáng)迫性的收視特點(diǎn)，在傳播效果上明顯區(qū)別于其他的媒體。公交移動(dòng)電視，借助數(shù)字新媒體技術(shù)，將訴求的信息強(qiáng)制性地、毫無(wú)損耗地、多次重復(fù)地傳遞給了所要訴求的對(duì)象，是全效傳播最佳的媒體代表?！叭鞑ァ钡娜聫V告理論，贏得了國(guó)際、國(guó)內(nèi)外眾多企業(yè)的廣泛認(rèn)可。車載移動(dòng)電視被譽(yù)為銷售環(huán)節(jié)的最后一道媒體，其廣告投放效果得到CTR、賽迪顧問(wèn)等權(quán)威調(diào)研機(jī)構(gòu)的最佳評(píng)定。時(shí)至今日，世通華納攜手中國(guó)各省市廣電集團(tuán)，建立了緊密、長(zhǎng)期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷完善中國(guó)移動(dòng)電視廣告發(fā)布的整體網(wǎng)絡(luò)南起廣州、深圳，北到沈陽(yáng)、大連，東起上海、杭州，西至成都、西安，共三十余個(gè)城市。世通華納依托與全國(guó)廣電系統(tǒng)的權(quán)威合作和全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，打造了穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的節(jié)目和廣告播出平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)主流城市的無(wú)縫隙全城覆蓋和全程覆蓋，從而最大限度避免了傳播過(guò)程中的信息損耗；保證了受眾行進(jìn)途中的收視效果；保障了廣告主對(duì)于傳播收視率的極致要求。（世通華納：領(lǐng)航車載移動(dòng)電視，市場(chǎng)觀察，2008年第3期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱世通華納移動(dòng)電視傳媒集團(tuán)有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)移動(dòng)電視傳媒價(jià)值主張為廣告主搭建一個(gè)全效的信息傳播平臺(tái)，打造移動(dòng)電視全國(guó)廣告聯(lián)播網(wǎng)。模式核心1、與傳統(tǒng)戶外媒體相比，世通華納可以個(gè)性化定制客戶的廣告植入需求，比如冠名跟奧運(yùn)相關(guān)的專題、快訊、人物專訪等；相比傳統(tǒng)電視，世通華納的全國(guó)公交移動(dòng)廣告聯(lián)播網(wǎng)的有效到達(dá)率要遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)電視。2、依托專業(yè)的影視人才與對(duì)移動(dòng)電視節(jié)目的深刻理解，為市民量身定做了極具社會(huì)公益性的超短篇電視欄目，使世通華納被譽(yù)為最貼近城市市民的媒體、城市的第二電視臺(tái)。3、率先推出了“全效傳播”的全新理論體系。依托移動(dòng)電視媒體封閉性、壟斷性、重復(fù)性、強(qiáng)迫性的收視特點(diǎn)，在傳播效果上明顯區(qū)別于其他的媒體。4、與中國(guó)各省市廣電集團(tuán)建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，不斷完善中國(guó)移動(dòng)電視廣告發(fā)布的整體網(wǎng)絡(luò)。依托與全國(guó)廣電系統(tǒng)的權(quán)威合作和全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，打造了穩(wěn)定、嚴(yán)謹(jǐn)、高效的節(jié)目和廣告播出平臺(tái)。贏利點(diǎn)廣告收入，貼片廣告分成，無(wú)線增值業(yè)務(wù)分成等。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】隨著移動(dòng)電視的迅速發(fā)展和市場(chǎng)的逐漸成熟，移動(dòng)終端的種類不斷豐富，手機(jī)電視、公交移動(dòng)電視、樓宇電視、地鐵電視等蜂擁而起，大大小小的移動(dòng)電視運(yùn)營(yíng)商也競(jìng)相亮相。世通華納是中國(guó)目前最大的移動(dòng)電視運(yùn)營(yíng)商，通過(guò)傾心打造視頻內(nèi)容、依托與全國(guó)廣電系統(tǒng)的合作關(guān)系以及全球領(lǐng)先的廣播數(shù)字傳輸技術(shù)，使得內(nèi)容更貼近市民，實(shí)現(xiàn)了對(duì)全國(guó)主流城市全城覆蓋，最大限度避免了傳播過(guò)程中的信息損耗，保證了受眾行進(jìn)途中的收視效果。其實(shí)廣告主最擔(dān)心的事情就是他們做的廣告有沒(méi)有效果，他們的錢是不是白花了。世通華納正是解決廣告商的這些疑慮，為廣告商和營(yíng)銷人提供了有效的產(chǎn)品宣傳途徑。移動(dòng)電視播放能夠更好的鎖定觀眾，而且成本會(huì)更低。而且世通華納不是簡(jiǎn)單的為客戶投放廣告，而是根據(jù)公司產(chǎn)品的銷售網(wǎng)、銷售量、品牌發(fā)展等指數(shù)和產(chǎn)品生命周期等因素，量身定做出配合其銷售的投放策略。這是挖掘滿足客戶潛在需求的能力表現(xiàn)。當(dāng)代商城：打造百貨的強(qiáng)勢(shì)品牌一）、【基本概況】近年來(lái)，隨著超市、專營(yíng)店、各類專業(yè)型賣場(chǎng)、大型購(gòu)物中心以及網(wǎng)上購(gòu)物等多種新型零售業(yè)態(tài)的快速崛起，曾經(jīng)一統(tǒng)天下的百貨業(yè)市場(chǎng)空間不斷受到擠壓，無(wú)論是行業(yè)影響力還是市場(chǎng)規(guī)模都呈現(xiàn)出整體性萎縮。據(jù)天則經(jīng)濟(jì)研究所的一份調(diào)查報(bào)告顯示，在全國(guó)200多家大型百貨商場(chǎng)中，約66%的企業(yè)利潤(rùn)總額負(fù)增長(zhǎng)，約29.8%的企業(yè)虧損。然而，位于北京中關(guān)村商圈的當(dāng)代商城卻是一個(gè)“異數(shù)”。在同行業(yè)整體利潤(rùn)下滑之時(shí)，當(dāng)代商城卻“逆勢(shì)而上”，營(yíng)業(yè)額從2005年的7.6億上升到了2007年的10.5億，更重要的是，從2005年開(kāi)始，當(dāng)代商城開(kāi)始以“創(chuàng)造顧客價(jià)值”為指引，走出了一條創(chuàng)建百貨店品牌的道路。百貨店的品牌價(jià)值構(gòu)成和購(gòu)物中心依靠地產(chǎn)出租而獲利的模式比較，百貨店最大的優(yōu)勢(shì)在于其整合顧客資源的能力。百貨店統(tǒng)一收銀、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)，因此，可以在第一時(shí)間內(nèi)掌握消費(fèi)者信息，并可以在會(huì)員制基礎(chǔ)上加強(qiáng)CRM體系建設(shè)，與消費(fèi)者建立起一種更緊密、更長(zhǎng)久的溝通關(guān)系，有效延長(zhǎng)顧客生命價(jià)值。當(dāng)代商城就在對(duì)目標(biāo)顧客群精細(xì)分析的基礎(chǔ)上形成了一套品牌評(píng)價(jià)體系，從30多個(gè)維度對(duì)品牌進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，得分高的品牌優(yōu)先引進(jìn)，得分低的品牌被淘汰出店。而同時(shí)，商城與品牌商之間還可以共享客戶，相互影響，相互促進(jìn)。比如，對(duì)于卡地亞(CARTIER)的客戶，當(dāng)代商城也會(huì)將其納入到商城客戶資源中進(jìn)行維護(hù)，使之最終成為商城的忠實(shí)顧客；同時(shí)，商城的客戶在不斷培育的過(guò)程中也會(huì)成長(zhǎng)為某些品牌的忠實(shí)會(huì)員。這就形成了百貨商與品牌供應(yīng)商之間一種最佳的良性互動(dòng)關(guān)系。在整合企業(yè)營(yíng)銷資源方面，由于百貨店實(shí)施了統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)管理，因此更有條件在加強(qiáng)購(gòu)物環(huán)境建設(shè)、強(qiáng)化服務(wù)細(xì)節(jié)等方面做精、做細(xì)；百貨店通過(guò)一定的業(yè)務(wù)流程，將商品信息輸入IT系統(tǒng)，通過(guò)系統(tǒng)分析來(lái)控制銷售終端；通過(guò)組織整體性營(yíng)銷推廣活動(dòng)，將各品牌店的單獨(dú)力量凝聚成一股更強(qiáng)大的營(yíng)銷合力；通過(guò)建立完整的售后服務(wù)保障體系以及推出個(gè)性化服務(wù)項(xiàng)目，顯示出百貨店所獨(dú)有的吸引力?？傊儇浀昕梢酝ㄟ^(guò)整合顧客資源以及營(yíng)銷資源兩個(gè)方面，來(lái)培養(yǎng)高忠誠(chéng)度的顧客，打造百貨業(yè)自身的品牌。當(dāng)代商城現(xiàn)有個(gè)人會(huì)員18萬(wàn)，其中63%的營(yíng)業(yè)額由會(huì)員貢獻(xiàn)，還有將近30%為集團(tuán)會(huì)員。當(dāng)一家百貨店90%的銷售是由穩(wěn)定的顧客消費(fèi)而不是流動(dòng)成員隨機(jī)購(gòu)買而產(chǎn)生時(shí)，未來(lái)的發(fā)展就能夠有力地減輕風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)造顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì)按照當(dāng)代商城的經(jīng)驗(yàn)，百貨店的品牌價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程也就是顧客價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程。但是，百貨業(yè)到底該如何進(jìn)行顧客價(jià)值創(chuàng)造呢？根據(jù)營(yíng)銷大師菲利浦科特勒的顧客價(jià)值理論，顧客價(jià)值=總顧客價(jià)值(產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境等)/總顧客成本(價(jià)格、時(shí)間、精力等)。根據(jù)這個(gè)理論可以知道，今天的消費(fèi)者不再只是單純關(guān)注產(chǎn)品本身的質(zhì)量以及價(jià)格，包括服務(wù)質(zhì)量、購(gòu)物環(huán)境、時(shí)間成本等都會(huì)影響到顧客價(jià)值的高低。這就為百貨業(yè)從自身優(yōu)勢(shì)出發(fā)創(chuàng)造出新的顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)，它可以從分析顧客消費(fèi)心理、消費(fèi)過(guò)程出發(fā)，抓住一切和顧客發(fā)生關(guān)系的接觸點(diǎn)，最大限度地降低顧客的購(gòu)買成本，提高企業(yè)在顧客心目中的“感知價(jià)值”。從2007年6月起，當(dāng)代商城對(duì)退換貨流程進(jìn)行了徹底改造，開(kāi)始實(shí)施“一站式退換貨”。所謂“一站式退換貨”，就是當(dāng)代商城設(shè)置一個(gè)專門的退換貨受理處，并設(shè)立一筆退貨基金，由商城派出經(jīng)驗(yàn)豐富的服務(wù)人員專職接待處理退換貨。當(dāng)代承諾：只要不影響二次銷售，不管是產(chǎn)品本身的質(zhì)量問(wèn)題，還是消費(fèi)者僅僅因?yàn)椤安幌矚g”，當(dāng)代都可以不問(wèn)理由地退換貨?！耙徽臼酵藫Q貨”大大解決了顧客的后顧之憂，當(dāng)代商城在這方面率先嘗試，也就率先受益。據(jù)當(dāng)代進(jìn)行的消費(fèi)者滿意度調(diào)查，顧客對(duì)于當(dāng)代的滿意度高達(dá)90%以上。關(guān)注購(gòu)物之外的體驗(yàn)在購(gòu)物之外的客戶體驗(yàn)上，許多實(shí)體零售商仍然缺乏關(guān)注，其實(shí)這種體驗(yàn)對(duì)于消費(fèi)者的選擇來(lái)說(shuō)可能也會(huì)是決定性的。就拿經(jīng)常來(lái)百貨店購(gòu)物的男士來(lái)說(shuō)，其實(shí)有相當(dāng)一部分是被動(dòng)逛商場(chǎng)型的，他們自己并不愛(ài)逛商店，只是為了女士來(lái)“陪逛拎包”，所以，當(dāng)代特別為這群不愛(ài)逛商店卻必須來(lái)商店的男士們準(zhǔn)備了專門的會(huì)員休息室。當(dāng)女士們?cè)谏唐穮^(qū)精挑細(xì)選之時(shí)，男士們可以在400多平方米的會(huì)員休息室喝茶、看報(bào)、免費(fèi)上網(wǎng)等，金卡會(huì)員還可以在VIP包間內(nèi)進(jìn)行一對(duì)一的商務(wù)洽談活動(dòng)。停車場(chǎng)的管理也是當(dāng)代從細(xì)節(jié)出發(fā)提升消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)的特色經(jīng)驗(yàn)之一。找不到停車位、停車服務(wù)差是很多人購(gòu)物時(shí)最頭疼的地方。在當(dāng)代不僅設(shè)計(jì)了面積足夠大的停車場(chǎng)，而且把原來(lái)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)保安式管理變成了禮貌周到的禮賓式服務(wù)，他們聘請(qǐng)了一批從形象到素質(zhì)都很優(yōu)秀的小伙子作為禮賓員，為此，當(dāng)代每年花在停車場(chǎng)的成本支出達(dá)到100多萬(wàn)元。（李平，百貨商如何創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌？商業(yè)評(píng)論，2008年第11期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱當(dāng)代商城主營(yíng)業(yè)務(wù)零售價(jià)值主張當(dāng)代商城以“創(chuàng)造顧客價(jià)值”為指引，走出了一條創(chuàng)建百貨店品牌的道路。模式核心1、在對(duì)目標(biāo)顧客群精細(xì)分析的基礎(chǔ)上形成了一套品牌評(píng)價(jià)體系，從30多個(gè)維度對(duì)品牌進(jìn)行打分評(píng)價(jià)，得分高的品牌優(yōu)先引進(jìn)，得分低的品牌被淘汰出店。2、商城與品牌商之間可以共享客戶，相互影響，相互促進(jìn)。這就形成了百貨商與品牌供應(yīng)商之間一種最佳的良性互動(dòng)關(guān)系。3、對(duì)退換貨流程進(jìn)行了徹底改造，開(kāi)始實(shí)施“一站式退換貨”。設(shè)置一個(gè)專門的退換貨受理處，并設(shè)立一筆退貨基金，由商城派出經(jīng)驗(yàn)豐富的服務(wù)人員專職接待處理退換貨。4、關(guān)注購(gòu)物之外的體驗(yàn)，有專門的會(huì)員休息室可以喝茶、看報(bào)、免費(fèi)上網(wǎng)等，金卡會(huì)員還可以在VIP包間內(nèi)進(jìn)行商務(wù)洽談活動(dòng)；不僅設(shè)計(jì)了面積足夠大的停車場(chǎng)，而且把原來(lái)簡(jiǎn)單的商場(chǎng)保安式管理變成了禮貌周到的禮賓式服務(wù)。贏利點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】在百貨商場(chǎng)普遍不景氣的今天，當(dāng)代商城仍能實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額的快速增長(zhǎng)，與其“以創(chuàng)造顧客價(jià)值”為指導(dǎo)，力求實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化是密不可分的。顧客價(jià)值主要是體驗(yàn)價(jià)值，包括有形價(jià)值和無(wú)形價(jià)值。有形價(jià)值如商品，即顧客以自己認(rèn)為的合理價(jià)格購(gòu)買到滿意的商品；無(wú)形價(jià)值即顧客購(gòu)物過(guò)程中享受到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)、舒適的購(gòu)物環(huán)境、便捷的購(gòu)物流程等，從而使顧客獲得超值的購(gòu)物體驗(yàn)。當(dāng)代商城正是通過(guò)對(duì)顧客價(jià)值的管理，滿足甚至超越顧客的滿意體驗(yàn)，從而給顧客創(chuàng)造了更多的價(jià)值。但是，如果消費(fèi)者到百貨店購(gòu)物，只強(qiáng)化了一個(gè)個(gè)著名頂級(jí)品牌的印象，卻模糊了對(duì)百貨店的感知，那么百貨店將永遠(yuǎn)無(wú)法形成經(jīng)營(yíng)中的強(qiáng)勢(shì)地位，也無(wú)法在消費(fèi)者心中突顯自己的價(jià)值。百貨店要想在經(jīng)營(yíng)中掌握主動(dòng)，吸引更多的顧客光臨，就必須提升企業(yè)自身的品牌價(jià)值，創(chuàng)造自己的品牌形象。當(dāng)代商城正是意識(shí)到這一點(diǎn)，從新的角度為廣大顧客和企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而創(chuàng)建企業(yè)品牌、提升自身形象。如家“經(jīng)濟(jì)型”酒店品牌（一）、【基本概況】國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的連續(xù)增長(zhǎng)和人們旅游需求的逐漸旺盛，一方面各種各樣的商務(wù)活動(dòng)（如論壇，博覽會(huì)和糖酒會(huì)等）催生出了一個(gè)商旅人士的住宿市場(chǎng)。另一方面，“假日經(jīng)濟(jì)”和人們休閑方式的改變還帶來(lái)了龐大的旅游市場(chǎng)（主要類型有鄉(xiāng)村游、工業(yè)游、度假休閑和商務(wù)游等自助式或者團(tuán)隊(duì)式旅游），例如在2006年春節(jié)黃金周和“五一”黃金周，全國(guó)接待游客分別為7382萬(wàn)人次和1.46億人次。這部分人群對(duì)于酒店住宿的需求可謂巨大，并且還呈現(xiàn)出一定的特點(diǎn)。首先，他們要求酒店的價(jià)格適中；其次，他們對(duì)于酒店的服務(wù)不再限于“只提供一張床”的簡(jiǎn)單要求。但是市場(chǎng)上的酒店類型無(wú)論從數(shù)量上還是質(zhì)量上都不能有效滿足他們的酒店需求。市場(chǎng)細(xì)分，進(jìn)行精準(zhǔn)品牌定位正是在這樣的市場(chǎng)環(huán)境和潛在市場(chǎng)之下，如家誕生了。如家酒店連鎖于2002年6月由中國(guó)資產(chǎn)最大的酒店集團(tuán)首都旅游國(guó)際酒店集團(tuán)、中國(guó)最大的酒店分銷商攜程旅行服務(wù)公司共同投資組建。公司借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品，倡導(dǎo)“適度生活，自然自在”的生活理念。在國(guó)內(nèi)商務(wù)旅游和私人旅游市場(chǎng)，高標(biāo)準(zhǔn)星級(jí)酒店的價(jià)格讓大多數(shù)人望而卻步，據(jù)調(diào)查，2005年中國(guó)五星級(jí)酒店平均房?jī)r(jià)為人民幣806元，四星級(jí)酒店為人民幣436元，三星級(jí)為人民幣268元，經(jīng)濟(jì)型酒店為人民幣180元。而一般的酒店由于服務(wù)、衛(wèi)生條件不盡如人意，又不能滿足這部分消費(fèi)者的需求。如家正是在這種市場(chǎng)格局之下，找到了自己準(zhǔn)確的品牌定位，從其創(chuàng)立之日起，就步入了快速擴(kuò)張的道路。連鎖模式，帶來(lái)品牌“連鎖” 效應(yīng)經(jīng)濟(jì)型酒店的“低價(jià)格”，使得企業(yè)要想獲得足夠的生存和發(fā)展空間，必須走集團(tuán)化、連鎖化的道路，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。并且，酒店業(yè)是一個(gè)具有深度標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，從建筑外觀、設(shè)施設(shè)備、使用物品和服務(wù)規(guī)范等方面都烙上了“標(biāo)準(zhǔn)化”的印記。如家經(jīng)濟(jì)型酒店的經(jīng)營(yíng)模式也不例外。自成立以來(lái)，如家除了自建“直營(yíng)酒店”酒店之外，還通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)擴(kuò)充如家經(jīng)濟(jì)型酒店的規(guī)模和數(shù)量。對(duì)于特許經(jīng)營(yíng)加盟商，如家提供包括品牌支持、銷售支持、工程和維護(hù)、特許服務(wù)、利潤(rùn)維護(hù)、標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)、培訓(xùn)、酒店管理和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持等內(nèi)容的“特許經(jīng)營(yíng)九大服務(wù)支持”，以保證服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)性和復(fù)制性，同時(shí)還對(duì)如家的品牌起到了快速擴(kuò)張的“連鎖”效應(yīng)。到2006年底，如家品牌旗下共有134家酒店?duì)I業(yè)，其中包括94家租賃直營(yíng)經(jīng)營(yíng)酒店和40家特許經(jīng)營(yíng)酒店。良好的市場(chǎng)前景以及成功的商業(yè)模式，如家也為市場(chǎng)投資者所看好。2006年10月26日，如家快捷酒店在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市，融資約1.09億美元。如家CEO孫堅(jiān)表示，上市融資將進(jìn)一步鞏固在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的領(lǐng)頭羊位置。在如家的經(jīng)濟(jì)型連鎖模式之下，旗下每家酒店的平均客房數(shù)量為120間，2006年度如家每酒店客房的平均營(yíng)業(yè)收入為169元。集團(tuán)化和標(biāo)準(zhǔn)化背景下的“連鎖”復(fù)制模式，為如家的經(jīng)濟(jì)型品牌之旅帶來(lái)了規(guī)?；摹斑B鎖”品牌效應(yīng)。（唐文龍，如家的“經(jīng)濟(jì)型”品牌之旅，中國(guó)品牌，2007年第5期）（二）、【模式解析】企業(yè)名稱如家快捷酒店主營(yíng)業(yè)務(wù)酒店價(jià)值主張借鑒在歐美完善成熟的經(jīng)濟(jì)型酒店模式，為商務(wù)和休閑旅行等客人提供“干凈、溫馨”的酒店產(chǎn)品。模式核心1、經(jīng)濟(jì)+服務(wù)：“如家”在高標(biāo)準(zhǔn)的星級(jí)酒店和低服務(wù)質(zhì)量的低星級(jí)之間找到了一種平衡，并且將其服務(wù)的重心放在了住宿和早餐兩個(gè)優(yōu)先的酒店功能上來(lái)，最終實(shí)現(xiàn)“價(jià)廉物美”的價(jià)值訴求。2、連鎖模式：“如家”除了自建“直營(yíng)酒店”之外，還通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)的方式來(lái)擴(kuò)充如家經(jīng)濟(jì)型酒店的規(guī)模和數(shù)量。在連鎖系統(tǒng)管理上，如家開(kāi)發(fā)了中央管理系統(tǒng)，使得公司總部能夠在第一時(shí)間了解全國(guó)分店的運(yùn)營(yíng)情況。3、人力資源開(kāi)發(fā)：“如家”更加注重吸引和開(kāi)發(fā)符合企業(yè)自身要求的人才系統(tǒng)。這一人才系統(tǒng)將總部、分店店長(zhǎng)、資深店長(zhǎng)、店助、城市/區(qū)域總經(jīng)理等等各個(gè)層面的員工納入了公司的培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和考核機(jī)制。贏利點(diǎn)客房收入，餐飲收入，加盟費(fèi)。（三）、【點(diǎn)評(píng)精要】一般來(lái)說(shuō)，與國(guó)外經(jīng)濟(jì)型酒店相比，中國(guó)酒店不是弱在管理上，而是弱在品牌和網(wǎng)絡(luò)上。為此，如家從一開(kāi)始就建立了統(tǒng)一的品牌形象和中央預(yù)訂系統(tǒng)。為了實(shí)現(xiàn)“經(jīng)濟(jì)型”的品牌連鎖，為商務(wù)人士出差旅游在外提供舒適溫馨的住宿環(huán)境，如家一直以來(lái)致力于“標(biāo)準(zhǔn)化、獨(dú)立化、網(wǎng)絡(luò)化”的建設(shè)。正是如家對(duì)市場(chǎng)上有效需求的適時(shí)回應(yīng)和滿足使得如家在短短幾年內(nèi)取得了良好的業(yè)績(jī)。商業(yè)模式建立以后必須標(biāo)準(zhǔn)化，并且能夠系統(tǒng)地提升商業(yè)模式體系。只有這樣才能夠不斷明晰模式的理念，不斷地創(chuàng)新，尋找多種價(jià)值創(chuàng)造的途徑。尤為重要的是，商業(yè)模式一旦標(biāo)準(zhǔn)化后，就會(huì)降低復(fù)制的難度，便于更強(qiáng)勁的擴(kuò)張。如家之所以能夠迅速擴(kuò)張、形成品牌，就是依靠其標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)不斷復(fù)制的結(jié)果?？蛻艋?dòng)管理百思買的體驗(yàn)式營(yíng)銷（一）、【基本概況】2007 年1 月26 日，百思買在上海徐家匯商圈開(kāi)出中國(guó)第一店。雖然位列全球家電零售之首，百思買邁出北美市場(chǎng)的第一店開(kāi)業(yè)，卻并不聲勢(shì)浩大。按照國(guó)美、蘇寧開(kāi)業(yè)的慣例，新店開(kāi)張往往是商圈內(nèi)的一場(chǎng)不眠鏖戰(zhàn)凌晨零點(diǎn)開(kāi)業(yè)，瘋狂趕來(lái)買便宜貨的人潮，往往令大隊(duì)保安都難以維持秩序。百思買開(kāi)業(yè)靜悄悄，僅僅打出了“全場(chǎng)滿1000 返100 券”的百貨業(yè)慣用方式，但千萬(wàn)不要就此小看了百思買，美、蘇、永、中在國(guó)內(nèi)玩的價(jià)格游戲很多都是仿效百思買的。價(jià)格之外的功夫一個(gè)名為“joker”的博客對(duì)百思買上海店的感覺(jué)是電器版的宜家（IKEA），很多逛過(guò)百思買的人都表示有相同感受，一位逛過(guò)百思買的外資銀行零售行業(yè)分析師說(shuō)，百思買提供了一種全新的家電消費(fèi)體驗(yàn)：舒適的購(gòu)物氣氛，受過(guò)良好訓(xùn)練的銷售人員，商品按種類陳列，鼓勵(lì)消費(fèi)者體驗(yàn)商品，專業(yè)的PC服務(wù)人員等等。這給“逛”百思買的人一個(gè)如“逛”宜家般的感受逛百思買本身是一種休閑活動(dòng)，而不是迫切或者焦慮的日常采購(gòu)。網(wǎng)友“天意”分析說(shuō)，“百思買店里只張貼BEST BUY自己的LOGO和海報(bào)錯(cuò)落有致，這和國(guó)內(nèi)賣場(chǎng)各種品牌廣告滿天飛的混亂感覺(jué)截然不同”。另一位網(wǎng)友評(píng)論說(shuō)，在百思買里燈光明亮，走廊寬闊，貨架擺放也很舒朗，便于顧客駐足，同時(shí)也不會(huì)妨礙別人穿行。所有的商品的銷售幾乎都以現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)為主，那種連著底座亮紅燈的都是實(shí)物手機(jī)而非模型。百思買店內(nèi)的商品擺放與眾不同，按性能分類陳列，而不像美、蘇那樣按品牌陳列。比如手機(jī)，則按消費(fèi)者使用手機(jī)的方式分為時(shí)尚、商務(wù)、音樂(lè)、游戲和攝像幾類；洗衣機(jī)則按家務(wù)助手