激勵(lì)與溝通_如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)培訓(xùn)講義

如何進(jìn)行有效激勵(lì) 引言 獵狗將兔子趕出了窩 一直追趕他 追了很久仍沒有捉到 牧羊看到此種情景 譏笑獵狗說 你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多 獵狗回答說 你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的 我僅僅為了一頓飯而跑 他卻是為了性命而跑呀 一個(gè)獵人 帶著一只獵狗打獵 獵人的目標(biāo)是想辦法激勵(lì)獵狗 以抓到盡量多的兔子 獵人的解決辦法 又買來幾條獵狗 并規(guī)定凡是能夠在打獵中捉到兔子的 就可以得到幾根骨頭 捉不到的就沒有飯吃 大兔子非常難捉到 小兔子好捉 獵狗們善于觀察 發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門 專門去捉小兔子 導(dǎo)致獵人收入下降 針對(duì)這一問題 給出你的解決辦法 獵人經(jīng)過思考后 決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤 而是采用每過一段時(shí)間 就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量 按照重量來評(píng)價(jià)獵狗 決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇 獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了 而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗 捉兔子的數(shù)量下降的就越利害 我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您 主人 但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老 當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候 您還會(huì)給我們骨頭吃嗎 你身邊存在這樣的情況嗎 你該如何解決呢 獵人做了論功行賞的決定 分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量 規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后 即使捉不到兔子 每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭 其中有一只獵狗說 我們這么努力 只得到幾根骨頭 而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭 我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢 于是 有些獵狗離開了獵人 自己捉兔子去了 狗才開始流失 并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子 假如你是獵人 試給出解決這一問題的辦法 獵人進(jìn)行了改革 使得每條獵狗除基本骨頭外 可獲得其所獵兔肉總量的n 而且隨著服務(wù)時(shí)間加長 貢獻(xiàn)變大 該比例還可遞增 并有權(quán)分享獵人總兔肉的m 獵狗們與獵人一起努力 將野狗們逼得叫苦連天 紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍 故事還在繼續(xù) 日子一天一天地過去 冬天到了 兔子越來越少 獵人們的收成也一天不如一天 而那些服務(wù)時(shí)間長的老獵狗們老得不能捉到兔子 但仍然在無憂無慮地享受著那些他們自以為是應(yīng)得的大份食物 終于有一天獵人再也不能忍受 把他們掃地出門 因?yàn)楂C人更需要身強(qiáng)力壯的獵狗 被掃地出門的老獵狗們得了一筆不菲的賠償金 于是他們成立了MicroBone公司 他們采用連鎖加盟的方式招募野狗 向野狗們傳授獵兔的技巧 他們從獵得的兔子中抽取一部分作為管理費(fèi) 當(dāng)賠償金幾乎全部用于廣告后 他們終于有了足夠多的野狗加盟 公司開始贏利 MicroBone公司許諾給加盟的獵狗能得到公司n 的股份 這實(shí)在是太有誘惑力了 這些自認(rèn)為是懷才不遇的野狗們都以為找到了知音 終于做公司的主人了 不用再忍受獵人們呼來喚去的不快 不用再為捉到足夠多的兔子而累死累活 也不用眼巴巴地乞求獵人多給兩跟骨頭而扮得楚楚可憐 這一切對(duì)這些野狗來說 這比多吃兩根骨頭更加受用 于是野狗們拖家?guī)Э诘丶尤肓薓icroBone 一些在獵人門下的年輕獵口也開始蠢蠢欲動(dòng) 甚至很多自以為聰明實(shí)際愚蠢的獵人也想加入 好多同類型的公司象雨后春筍般地成立了 BoneEase B ChinaBone 一時(shí)間 森林里熱鬧起來 面對(duì)如此情景 獵人對(duì)老mirobone公司垂涎欲滴 便與老獵狗們談判 老獵狗出人意料的順利答應(yīng)了獵人 把MicroBone公司賣給了獵人 老獵狗們從此不再經(jīng)營公司 轉(zhuǎn)而開始寫自轉(zhuǎn) 老獵狗的一生 又寫 如何成為出色的獵狗 如何從一只普通獵狗成為一只管理層的獵狗 獵狗成功秘訣 成功獵狗500條 窮獵狗 富獵狗 并且將老獵狗的故事搬上屏幕 取名 獵狗花園 四只老獵狗成為了家喻戶曉的明星F4 收版權(quán)費(fèi) 沒有風(fēng)險(xiǎn) 利潤更高 F4就這樣誕生了 目錄 第一部分什么是激勵(lì) 經(jīng)典激勵(lì)理論經(jīng)典激勵(lì)理論的管理啟示第二部分如何有效激勵(lì)員工 領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)下屬進(jìn)行有效激勵(lì) 如何建立有效的整體激勵(lì)體系 經(jīng)典激勵(lì)理論 需求層次理論雙因素激勵(lì)理論公平理論期望理論強(qiáng)化理論 第一部分什么是激勵(lì) 經(jīng)典激勵(lì)理論需求層次理論 強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度 職業(yè)保障 福利待遇 并保護(hù)員工不致失業(yè) 激勵(lì)時(shí)試圖利用增加工資 改善勞動(dòng)條件 給予更多的業(yè)余時(shí)間和工間休息 提高福利待遇等來激勵(lì)員工 尋找和建立溫馨和諧人際關(guān)系 采取支持與贊許的態(tài)度 開展有組織的體育比賽和集體聚會(huì)等業(yè)務(wù)活動(dòng) 采取公開獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng) 頒發(fā)榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)?在公司的刊物上發(fā)表表揚(yáng)文章 公布優(yōu)秀員工光榮榜等手段提高員工自豪感 工作豐富化 讓員工承擔(dān)責(zé)任 提供事業(yè)舞臺(tái)并幫助其設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展軌道 經(jīng)典激勵(lì)理論雙因素激勵(lì)理論 影響員工工作態(tài)度的因素有兩類 一類因素為保健因素 公司政策和管理 技術(shù)監(jiān)督 薪水 福利 工作條件 人際關(guān)系等 另一類因素是激勵(lì)因素 包括工作本身 認(rèn)可 成就和責(zé)任 這些因素涉及對(duì)工作的積極感情 又和工作本身的內(nèi)容有關(guān) 工作本身管理水平工資水平晉升機(jī)會(huì)同事關(guān)系公平參與感 2003年亞洲最佳雇主的員工滿意度調(diào)查顯示 員工最關(guān)注的激勵(lì)因素依次為 工作本身晉升機(jī)會(huì)工資水平 經(jīng)典激勵(lì)理論公平理論 當(dāng)一個(gè)人做出了成績并取得了報(bào)酬以后 他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量 而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量 因此 他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲得的報(bào)酬是否合理 比較的結(jié)果將直接影響今后的工作的積極性 獲得暫時(shí)性的滿足 時(shí)間一長 回歸原位 激勵(lì)效果良好 產(chǎn)生不滿 抱怨 士氣低落 當(dāng)事人爭取更多的獎(jiǎng)酬 待遇 當(dāng)事人減少自己投入努力 如遲到早退 怠工 出廢品 浪費(fèi)原料 放棄責(zé)任 當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來 當(dāng)事人想要參照者工作干得更多 參照者心理上調(diào)節(jié)對(duì)這些變量的認(rèn)識(shí) 類似于用阿Q精神 使之平衡 改變參照對(duì)象 求得 比上不足 比下有余 的自慰效果 在企業(yè)沒法達(dá)到公平感覺時(shí) 當(dāng)事人辭職 另謀高就 經(jīng)典激勵(lì)理論期望理論 激勵(lì)效果 期望值 關(guān)聯(lián)值 效價(jià) 完成目標(biāo)的可能性 獲得獎(jiǎng)勵(lì)的可能性 獲得獎(jiǎng)勵(lì)的多少 作為獵人 如何激勵(lì)你的獵狗完成一次獵捕兔子的任務(wù) 理論運(yùn)用 告訴獵狗 你有能力抓到那只兔子 告訴獵狗 抓到兔子 會(huì)獲得獎(jiǎng)勵(lì) 告訴獵狗 抓到兔子 骨頭多多哦 經(jīng)典激勵(lì)理論強(qiáng)化理論 認(rèn)為可以通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng) 減弱 或消失某種行為的過程 有四種強(qiáng)化可以改變下級(jí)的行為 積極強(qiáng)化 懲罰 消極強(qiáng)化 消失 激勵(lì)要因人而異 獎(jiǎng)懲適度 激勵(lì)的公平性 獎(jiǎng)勵(lì)正確的事 激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī) 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合 正負(fù)激勵(lì)即獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合 構(gòu)造員工分配格局的合理落差 經(jīng)典激勵(lì)理論的管理啟示 建議進(jìn)行員工滿意度調(diào)查 第二部分如何有效激勵(lì)員工 領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì) 如何建立有效的整體激勵(lì)機(jī)制 案例 永生難忘的激勵(lì) 有效激勵(lì)的方法和藝術(shù) 有效激勵(lì)應(yīng)該注意的問題 如何建立有效的整體激勵(lì)體系 案例 微軟變革 人才類別與激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)如何對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì) 案例 永生難忘的激勵(lì) 有效激勵(lì)的方法和藝術(shù) 人才類別與激勵(lì) 有效激勵(lì)應(yīng)該注意的問題 永生難忘的激勵(lì) 案例 萬萬沒想到 兩個(gè)星期后 對(duì)方卻在公共場所散發(fā)活動(dòng)傳單 傳單上不但使用小高公司的注冊商標(biāo) 更注明了憑活動(dòng)卡可至小高公司的營業(yè)單位兌換贈(zèng)品 當(dāng)初曾談起的其中一個(gè)可能合作構(gòu)想 小高真是傻住了 未經(jīng)確定也還沒簽約 怎么他就自己辦起合作活動(dòng)來了 當(dāng)時(shí)發(fā)出的傳單及活動(dòng)卡已有數(shù)千份之多 眼見事態(tài)嚴(yán)重 不知如何收拾 小高只好趕緊回報(bào)給當(dāng)時(shí)總公司的營業(yè)總處最高主管 主管是個(gè)高大壯碩極具威嚴(yán)的上司 平時(shí)說話簡潔 也不常有笑臉 總之 不是很容易親近的主管類型 加上以小高好勝的個(gè)性 要在這種情況下面對(duì)他 確實(shí)是很難受的事情 不過 自己的工作職責(zé) 總是要面對(duì)的 于是小高只好硬著頭皮報(bào)告事情始末 假如你是小高的主管 面對(duì)如此情形 你會(huì)怎么做 該主管問了小高幾個(gè)問題 便很快的聯(lián)絡(luò)律師 發(fā)出存證信函 并俐落地交待公關(guān) 行銷和營業(yè)部門處理步驟 除了于各大報(bào)紙頭版及營業(yè)門市登啟事聲明商標(biāo)權(quán)被擅用外 并指示營業(yè)單位繼續(xù)給持活動(dòng)卡之顧客贈(zèng)品兌換 要求供貨商緊急派送貨源至營業(yè)單位 以免不知情的顧客失望而返 這樣大約處理了有一星期 事情才算告一段落 這段時(shí)間 小高心事重重 壓力很大 心想 公司因?yàn)榇艘皇录p失不少錢 炒魷魚是肯定的了 就算不炒魷魚 小高也準(zhǔn)備自己主動(dòng)辭職謝罪 就這樣 一周又過去了 某天 接到該主管的約見電話 小高心想 該來的總歸是來了 于是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的走進(jìn)該主管的辦公室 不出所料的 他一開口就以他一貫簡短又直切重點(diǎn)的語氣問小高 你知道因?yàn)檫@次事件公司花了多少錢 小高低頭不知如何回答 他接著說 不算處理過程的人力與時(shí)間成本 光是律師費(fèi) 登報(bào)費(fèi)及發(fā)出之贈(zèng)品的費(fèi)用 大約五十萬元 十多年前的五十萬元對(duì)小高來說 是天文數(shù)字 當(dāng)時(shí)小高心中除了不安 實(shí)在不知道該如何應(yīng)對(duì) 然而 接下來主管說的話是小高永遠(yuǎn)無法忘記的 他說 相信你在這次經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到許多 公司剛支付的五十萬元就當(dāng)做是你的訓(xùn)練費(fèi)用 因?yàn)槲艺J(rèn)為你絕對(duì)值得公司對(duì)你做這樣的投資 別沮喪 好好加油 別辜負(fù)了公司對(duì)你的期望 ok 沒事了 當(dāng)時(shí)小高硬是忍下了幾乎奪眶而出的淚水 直到離開主管的辦公室 才沖進(jìn)洗手間放聲大哭 有效激勵(lì)的方法與藝術(shù) 文化激勵(lì)薪酬激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)工作激勵(lì)授權(quán)激勵(lì)考評(píng)激勵(lì)參與激勵(lì)情感激勵(lì) 制度化 制定部門文化 核心價(jià)值觀 游戲規(guī)則 部門使命與目標(biāo) 行為標(biāo)準(zhǔn) 促進(jìn)有效溝通 營造部門工作氛圍 明確部門目標(biāo) 培養(yǎng)員工自豪感 頭腦風(fēng)暴法 歷史提煉法 專家咨詢法 文化激勵(lì) 引導(dǎo)非正式組織 員工全體參與 建議 制定部門文化綱要 薪酬激勵(lì) 職務(wù)工資制 技能工資制 年功工資 結(jié)構(gòu)工資制 計(jì)件 獎(jiǎng)勵(lì) 工資制 計(jì)時(shí)工資制 銷售收入提成工資制 寬帶工資制 效率工資 對(duì)外具有競爭性 對(duì)內(nèi)具有公平性 彈性原則 溝通原則 保密原則 80 20法則 薪酬激勵(lì)的原則 薪資報(bào)酬是一種權(quán)利 只有肯定才是一個(gè)禮物 哈佛大學(xué)教授康特 薪酬激勵(lì)的藝術(shù) 加大薪酬彈性比例 縮小剛性部分 設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目 在薪酬支付上注意技巧 頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì) 增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì) 注意溝通 在薪酬構(gòu)成上 增強(qiáng)激勵(lì)因素 除強(qiáng)制性福利之外 嘗試福利籃子 要讓員工充分了解公司的分配哲學(xué)和其它崗位的薪酬原則 建議 重新審視你的薪酬策略 目標(biāo)激勵(lì) 與下屬進(jìn)行詳細(xì)溝通 設(shè)置合理目標(biāo) 綜合評(píng)定員工 能力 志向等 與部門的目標(biāo) 越高的蘋果味道越好 要讓下屬跳一下才能夠得著 給與必要的支持和輔導(dǎo) 工作激勵(lì) 工作豐富化 工作的完整性 工作的獨(dú)立性 工作的挑戰(zhàn)性 工作的復(fù)雜性 工作的重要性 建議 進(jìn)行工作再設(shè)計(jì) 授權(quán)激勵(lì) 張小姐是一家軟件公司的銷售主管 能力強(qiáng) 熱愛工作 成績顯著 今年5月 被派到她喜歡的上海分公司 升任銷售經(jīng)理 薪水也增加了 但是 近期她工作不但沒有熱情 甚至有辭職的念頭 加了薪 她為什么還想辭職 經(jīng)了解得知 原來 引起張小姐不滿的原因來自她的上司 她的上司對(duì)張小姐剛到上海工作頗不放心 擔(dān)心她做不好工作 總是安排一些很簡單的工作 并且在張小姐工作時(shí)也經(jīng)常干預(yù) 張小姐工作能力較強(qiáng) 習(xí)慣獨(dú)立思考問題 解決問題 對(duì)上司的頻繁干預(yù) 張小姐非常不習(xí)慣 并逐漸導(dǎo)致不滿 假如你是張小姐的上司 你怎么做 制定授權(quán)責(zé)任書 明確授權(quán)的內(nèi)容 大小 時(shí)效 獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn) 任務(wù)完成情況等 了解 信任 并鼓勵(lì)充分溝通 進(jìn)行輔導(dǎo)幫助其規(guī)劃出其發(fā)展的藍(lán)圖提供反饋 適時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì) 表揚(yáng) 恰到好處的批評(píng) 重大責(zé)任 按章辦事 寬容為懷 建議制定授權(quán)責(zé)任書 規(guī)范授權(quán)流程 考評(píng)激勵(lì) 全程考評(píng)過程 行為 態(tài)度 知識(shí) 技能 結(jié)果 業(yè)績指標(biāo) 明確考評(píng)目標(biāo)讓員工知道 考評(píng)對(duì)他的發(fā)展很重要 制定合理的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)經(jīng)理是主要角色 考評(píng)反饋總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 尋找不足 進(jìn)行輔導(dǎo) 正結(jié)果公開張榜負(fù)結(jié)果私了鼓勵(lì) 做日常工作紀(jì)錄 情感激勵(lì) 記住你的員工的生日 在員工困難的時(shí)候帶頭站出來 建議 不要忘記春節(jié)向員工的父母問好 和員工交談孩子的成長 不要忘記夸獎(jiǎng)你的女同事很漂亮 即使她確實(shí)不那么漂亮 旅游時(shí)帶一些小紀(jì)念品放在辦公室抽屜里 不要忘記員工和你一樣有家庭 參與激勵(lì) 建立員工合理化建議渠道 intranet定期會(huì)議單獨(dú)交談e mail 輔導(dǎo)員工進(jìn)行系統(tǒng)級(jí)思考 提供全局性信息支持 在2003年度亞洲最佳雇主調(diào)查中排名第7位的香港新昌地產(chǎn)管理有限公司提出 如果員工的建議幫助公司節(jié)省開支 就可以得到節(jié)省下來的開支的一部份 最高為10萬港元 約合12 820美元 該公司的員工去年提出了201項(xiàng)建議 其中20 被采納 這些建議以及員工們的其他工作方案為該公司節(jié)省了150萬港元 而公司拿出了3萬港元獎(jiǎng)勵(lì)員工 對(duì)合理建議給與獎(jiǎng)勵(lì) 人才類別與激勵(lì) 熱情 能力 低熱情低能力 高熱情低能力 低熱情高能力 高熱情高能力 給這些人才充分授權(quán) 賦予更多的責(zé)任 鼓勵(lì) 鞭策 肯定其能力 同時(shí)提出要求 警惕他發(fā)牢騷影響別人 必要時(shí)給與薪酬刺激 對(duì)于難以溶入企業(yè)文化的 干脆辭掉 充分利用員工熱情 及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng) 有效的培訓(xùn) 提出提高工作能力的具體要求和具體方法 調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù) 不要對(duì)他們失去信心 但控制所花時(shí)間 僅開展小規(guī)模培訓(xùn) 首先激發(fā)其工作熱情 改變其工作態(tài)度 再安排到合適崗位 解雇辭退 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)下屬應(yīng)該注意的問題 要注意給下屬描繪 共同的愿景 要注意用 行動(dòng) 去昭示部下 要注意 公正 第一的威力 要注意適度 防止過度激勵(lì) 要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果 如何建立有效的整體性激勵(lì)機(jī)制 我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的四大頑癥 如何建立有效的整體性激勵(lì)機(jī)制 案例 微軟變革 案例 微軟變革 革期權(quán)的命 如何變革 股票期權(quán)制轉(zhuǎn)為股票激勵(lì)制 我國企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的四大頑癥 基于激勵(lì)的企業(yè)文化 現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度 崗位責(zé)任制 薪酬績效制度 培訓(xùn)發(fā)展制度 經(jīng)營者薪酬制度 執(zhí)行 藝術(shù) 如何建立整體性激勵(lì)體系 基于激勵(lì)的企業(yè)文化 來自海爾的啟示 海爾文化是海爾之魂 海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功 張瑞敏 人人是人才 賽馬不相馬 你能翻多大跟頭 就搭建多大舞臺(tái) 有任何缺陷的產(chǎn)品就是廢品高標(biāo)準(zhǔn)零缺陷精細(xì)化優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的 只有淡季的思想沒有淡季的市場 只有疲軟的思想沒有疲軟的市場 海爾兼并 文化先行 干部警示錄終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題 看不出問題就是最大的問題 重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)的問題 部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任 但是不能提高部下的素質(zhì)是你責(zé)任 海爾文化 基于激勵(lì)的產(chǎn)權(quán)制度 浙江某民營企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革 該公司創(chuàng)立于1992年 公司創(chuàng)立前幾年 業(yè)務(wù)發(fā)展迅速 并且由于公司產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān) 信守商譽(yù) 已經(jīng)建立了幾家主要客戶的穩(wěn)定業(yè)務(wù)關(guān)系 成為阿爾卑斯 東芝公司的供貨商 這兩家日本公司的訂單占XX公司全部訂單量的80 以上 由于存在廣闊的市場空間 發(fā)展前景看好 吳父觀念比較守舊 在公司經(jīng)營上十分保守 公司一產(chǎn)生利潤 便堅(jiān)持取出應(yīng)得利潤份額 而不是擴(kuò)大投資 因此嚴(yán)重制約了公司的生產(chǎn)能力 公司資金 財(cái)物 廠房 土地等產(chǎn)權(quán)錯(cuò)綜復(fù)雜 追加投資 擴(kuò)大建廠規(guī)模將引起更加復(fù)雜的融資 投資問題 從而基本不可能 由于吳父 父兄 張某觀念保守 小富即安 在公司重大決策時(shí) 吳老板常常陷入孤家寡人的局面 許多正確的決策得不到應(yīng)有的合作和支持 同時(shí) 公司內(nèi)部關(guān)系較為復(fù)雜敏感 缺乏信任 內(nèi)耗嚴(yán)重 公司主要股東為吳父 吳兄以及吳父的徒弟張某 公司總共有框架車間 3個(gè) 輸入頭車間 2個(gè) 端子車間 1個(gè) 你認(rèn)為制約該公司發(fā)展最主要的三個(gè)問題是什么 該怎么解決 最主要的三個(gè)問題 產(chǎn)權(quán)不清組織混亂職責(zé)不分 責(zé)權(quán)不明缺乏規(guī)范的組織制度人才制約觀念保守 小富即安 缺乏創(chuàng)新精神競爭意識(shí)匱乏能力瓶頸 解決辦法 產(chǎn)權(quán)界定清產(chǎn)核資組織重構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組織制度 組織文化人力配備有進(jìn)有出 能者進(jìn) 庸者出 首先清產(chǎn)核資 明晰產(chǎn)權(quán) 其次 吳老板以原來公司的名稱另立設(shè)一個(gè)總公司 專門負(fù)責(zé)公司的總體規(guī)劃協(xié)調(diào) 市場和銷售管理 客戶關(guān)系維持 對(duì)生產(chǎn)廠提供生產(chǎn)計(jì)劃 管理 技術(shù)和質(zhì)量支持 第三 將公司按照生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元分解 分成數(shù) 每一產(chǎn)品都分成不同的廠家 以期形成相互之間的競爭 其他合伙人每人一塊 獨(dú)立核算 各自注冊法人資格 自主進(jìn)行生產(chǎn)管理 第四 總公司與各廠家之間是按照訂單進(jìn)行買賣的關(guān)系 基于激勵(lì)的崗位責(zé)任制 EssoMobile崗位管理的七根柱子 完整 精確 恰當(dāng)授權(quán) 下放式管理DecentralizationofManagement建立程序以管理業(yè)務(wù)對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé) 職務(wù)與監(jiān)督分開Segrationofduties resposibilities保管與執(zhí)行應(yīng)該分開不應(yīng)該由一個(gè)功能部門和雇員擁有任何唯一和重大的交易信息 權(quán)利和監(jiān)督 文件檔案Documentation劃清批準(zhǔn)和驗(yàn)證責(zé)任協(xié)助適當(dāng)?shù)暮图皶r(shí)的入賬記錄和財(cái)務(wù)報(bào)告協(xié)助