員工管理_如何有效地管理員工的離職行為

員工留用管理 離職與離職率 什么是離職 離職是一種永久性離開某一特定組織的行為 員工的離職有其正面和負(fù)面的效果 有時(shí)是必要的也是不可避免的 有時(shí)是可以避免和控制的 離職行為一般可分為自愿的和非自愿的 但離職的研究主要集中在自愿離職和失去有價(jià)值員工的負(fù)面影響 什么是離職率 當(dāng)月離職人數(shù)離職率 X100當(dāng)月平均員工人數(shù) 當(dāng)月平均人數(shù) 月初員工人數(shù) 月底員工人數(shù) 2 工作撤出的過程 工作撤出 是指不滿意的員工為了避開工作環(huán)境而采取的一系列行為 工作撤出的模型 導(dǎo)致工作不滿的原因人的性格特征任務(wù)與角色監(jiān)督人員與同事報(bào)酬與福利 工作不滿 工作撤出 工作撤出的表現(xiàn)行為改變身體上的工作撤出心理上的工作撤出 行為改變 雇員對(duì)待不滿的第一個(gè)反應(yīng)是試圖改變讓他產(chǎn)生不滿的條件 當(dāng)不滿的員工試圖改變公司的政策或者上級(jí)的認(rèn)識(shí)構(gòu)成時(shí) 很可能導(dǎo)致管理者和下屬之間發(fā)生對(duì)立 甚至是沖突 身體上的工作撤出 如果工作條件無法得到改變 那么感到不滿的員工可能會(huì)離開工作崗位的方式來解決問題 如果不滿僅僅針對(duì)一個(gè)特定工作而產(chǎn)生的 那么他可能采取內(nèi)部流動(dòng)的方式來解決問題 如果不滿的根源是整個(gè)組織的政策 那么他很可能采取流出組織的方式來解決問題 心理上的工作撤出 當(dāng)不滿的員工無法改變自己所面臨的處境或者不能使自己從身體上轉(zhuǎn)移到其他工作崗位上的時(shí)候 他們可能會(huì)在心理上將自己與其所作的工作分割開來 如果主要的不滿來之于工作本身 那么雇員會(huì)表現(xiàn)出低水平的工作認(rèn)同 心里排斥的形式是底的組織承諾 組織承諾低的員工常常會(huì)等待辭職時(shí)機(jī)的出現(xiàn) 他們已經(jīng)產(chǎn)生了強(qiáng)烈的離職意愿 美國(guó)的員工流動(dòng) 每一個(gè)月 超過13 的職工離職 相當(dāng)于7個(gè)人中就有1個(gè)人離職 到1995年這個(gè)數(shù)據(jù)為1 10 平均每個(gè)上司公司每4年流失員工過半 55 的美國(guó)員工經(jīng)常想到辭職或計(jì)劃在1年內(nèi)辭職 一個(gè)員工離去后 公司一般都要花費(fèi)10000 50000美元來替代和重新培訓(xùn)一個(gè)新員工 對(duì)于這種情況 雖然75 的管理人員們說如何留住員工確實(shí)是一個(gè)主要的問題 但只有15 的公司把此事擺到了公司中戰(zhàn)略優(yōu)先的地位 許多公司不是把時(shí)間和金錢投放在留住人才的政策上 而是有一種 替換心里 離職意愿的調(diào)查數(shù)據(jù) 您今后還想在公司工作多久 現(xiàn)在就想辭職 3 8 年內(nèi)辭職 6 2 1 2年 16 7 3 4年 13 4 5年以上 28 2 一直工作到退休為止 31 7 假如您有就業(yè)機(jī)會(huì) 是否還想繼續(xù)留在公司工作 一定繼續(xù)留在公司工作 14 0 會(huì)留在公司工作 27 4 也許會(huì)離開公司 49 6 一定會(huì)離開公司 9 0 測(cè)試問題 我知道當(dāng)流失一名員工后重新雇傭和培訓(xùn)一個(gè)新員工化費(fèi)多少錢 為什么優(yōu)秀的員工要離開 他們看不見他們的工資與工作表現(xiàn)掛鉤 他們感覺不到發(fā)展或提升的機(jī)會(huì) 他們看不見自己工作的重要性 或他們的貢獻(xiàn)不被人承認(rèn)或看重 他們沒能發(fā)揮自己的才能 他們有不明確或不現(xiàn)實(shí)的期望 他們不能再忍受惡意對(duì)待員工的經(jīng)理或有害的環(huán)境 你應(yīng)留住哪些員工 明星級(jí)員工 10 他們一向是超出組織對(duì)他們期望的高成就者 公司的當(dāng)前以及未來的領(lǐng)導(dǎo)將在這部分人中產(chǎn)生 應(yīng)盡一切努力把他們留住 高績(jī)效員工 20 30 這部分人也像明星績(jī)員工那樣引人注意 可能容易被你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聘請(qǐng) 他們是公司的關(guān)鍵因素 因?yàn)樗麄兺ǔＤ苓_(dá)到 甚至超出你的期望 當(dāng)分配的工作適合發(fā)揮他們的才能時(shí) 該績(jī)效員工可成為明星 業(yè)績(jī)穩(wěn)定員工 40 50 盡管他們可能達(dá)不到以上兩部人的水平 但這些人通常是能干的 忠實(shí)可靠的 表現(xiàn)不好或靠后員工 15 20 管理B Player A Player 明星績(jī)員工B Player 高績(jī)效員工和業(yè)績(jī)穩(wěn)定的員工C Player 業(yè)績(jī)差的員工B Player的管理取得成功的案例LG的昌源工廠 一流大學(xué)畢業(yè)生和留學(xué)回國(guó)人才比重不高 但取得成功 NUMMI NewUnitedMotorsManufacturing 接管經(jīng)營(yíng)失敗的GM加利福尼亞工廠 雖然員工幾乎沒有變動(dòng) 但83年以后取得持續(xù)的增長(zhǎng) 管理B Player 為什么要關(guān)注B Player 能夠創(chuàng)造長(zhǎng)期 穩(wěn)定的公司績(jī)效 如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們的工作績(jī)效和作用不給于認(rèn)可的化 他們會(huì)感覺到企業(yè)不重視他們 這樣就無法發(fā)揮他們的作用 明星是從他們當(dāng)中產(chǎn)生 組織要達(dá)到目標(biāo)不能光要明星級(jí)人才 更需要發(fā)揮多數(shù)人的積極性 如何有效地管理員工的離職行為 必須作離職原因分析離職理由 Why 離職時(shí)期 When 離職的人 Who 離職取向 toWhere 必須作離職成本的計(jì)算直接成本間接成本機(jī)會(huì)成本 如何有效地管理員工的離職行為 在考核中反映離職率MotorolaChina 管理者的考核Sunbank 降低10 離職率作為部門經(jīng)理的評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置離職管理的專門機(jī)構(gòu)與專業(yè)人員離職分析滿意度調(diào)查離職面談積極的預(yù)防管理工作設(shè)計(jì)薪酬制度晉升制度激勵(lì)機(jī)制 案例 Ernst Young 背景 Ernst Young 會(huì)計(jì)法人 世界第二 1990年員工人數(shù) 61000人1999年員工人數(shù) 98000人1995年離職率 20 女性離職率 27 離職成本 年薪的150 核心部門的人均招聘與培訓(xùn)費(fèi)用為15萬美元措施 總裁PhillipLaskawy對(duì)17000名員工進(jìn)行滿意度與離職原因的調(diào)查委托咨詢公司進(jìn)行6個(gè)月的咨詢 設(shè)置負(fù)責(zé)員工滿意度和