招聘面試_企業(yè)員工招聘管理方案

第六章員工招聘管理 人力資源管理 黃金定律 3R宗旨 職業(yè)發(fā)展 向?qū)D薪酬福利激勵 電梯績效管理 鋼結構培訓 定期維修 選材 磚瓦材料 工作分析 地基 第一節(jié)員工招聘管理概述 一 招聘的概念及其作用 1 定義員工招聘 是指通過各種信息途徑尋找和確定工作候選人 來滿足組織的人力資源需求的過程具體包括招募 甄選 聘用三個環(huán)節(jié) 核心 通過選拔實現(xiàn) 人 事 匹配目的 尋找具備最適合的技能 而且具有勞動的愿望 能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作的雇員 一 招聘的概念及其作用 2 招聘的作用確保錄用人員的質(zhì)量 提高組織的核心競爭力為組織注入新的活力 增強組織的創(chuàng)新能力擴大組織知名度 宣傳組織形象 二 影響招聘的主要因素 一 外部因素宏觀經(jīng)濟形勢的影響招聘單位所在地區(qū)的影響所要招聘的人員類型及其供求狀況的影響競爭對手的影響相關政策法規(guī)的影響 二 內(nèi)部因素組織的發(fā)展階段和策略組織的人力資源政策組織空缺職位的性質(zhì)招聘者的素質(zhì)招聘預算 第二節(jié)員工招聘的途徑與流程 組織內(nèi)部候選人的預測 內(nèi)部提升制度 管理發(fā)展規(guī)劃 一專多能 類型人員的資料庫 內(nèi)部替補調(diào)配計劃 部門之間 上下級之間 B計劃 墜機計劃 接班人計劃 組織外部候選人的預測 國家總體經(jīng)濟狀況VS 合格人才的供給量 本地的人才和勞動力市場供求關系 人才的供給質(zhì)量和企業(yè)針對性 價格 行業(yè)競爭的人才爭奪態(tài)勢 本企業(yè)的吸引力 一 招聘的途徑 一 內(nèi)部招聘1 內(nèi)部人才庫選拔2 發(fā)布職位空缺公告招聘 二 外部招聘1 廣告2 就業(yè)服務機構 專門機構之一 3 人才招聘會4 校園招聘5 員工推薦6 獵頭組織 專門機構之二 7 網(wǎng)絡招聘 一 內(nèi)部招聘 優(yōu)點1 有利于激發(fā)員工的內(nèi)在積極性2 有利于員工迅速地熟悉工作和進入角色3 有利于保持企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性4 有利于規(guī)避識人用人的失誤 5 人員獲取的費用最少 缺點1 容易形成企業(yè)內(nèi)部人員的板塊結構2 可能引發(fā)企業(yè)高層領導的不團結3 缺少思想碰撞 影響企業(yè)活力 4 容易出現(xiàn)漣漪效應 1 內(nèi)部人才庫選拔 從檔案中了解員工在教育 培訓 經(jīng)驗 技能 績效等方面的信息 1 優(yōu)點 真實 可靠2 缺點 工作量大 2 發(fā)布職位空缺公告招聘 目的讓員工了解到企業(yè)目前有哪些職務空缺 提高透明度和公平性及員工的士氣1 優(yōu)點 讓更廣泛的人了解信息為員工職業(yè)生涯發(fā)展提供機會更有效地管理員工防止部門員工流失2 缺點 花費時間長易喪失原有的工作機會 二 外部招聘 優(yōu)點1 帶來新思想 新觀念 補充新鮮血液 使企業(yè)充滿活力 2 有利于戰(zhàn)略性人力資源目標的實現(xiàn) 3 可以規(guī)避漣漪效應產(chǎn)生的各種不良反應 4 大大節(jié)省了部分培訓費用 缺點1 招聘成本高2 錯選人的風險大3 文化的融合需要時間3 工作的熟悉以及配合需要時間 1 廣告 通過報紙 電臺 電視 專業(yè)雜志 馬路張貼刊出廣告 吸引應聘人員 適用于 中低層的職位 需求量大的職位優(yōu)點 傳播廣 容易吸引更廣泛人才應征達到宣傳企業(yè)的目的缺點 篩選工作量大費用高有時限性錄用率低 1 廣告 發(fā)布信息媒體的選擇AIDA原則 ATTENTION 注意INTEREST 興趣DESIRE 期待ACTION 行動 2 就業(yè)服務機構 專門機構之一 一般由職業(yè)中介結構介紹或直接檢索其人才資源庫適用于 初 中級人才或急需用工優(yōu)點 介紹速度快費用低缺點 中介服務質(zhì)量普遍不高 6 獵頭組織 專門機構之二 委托獵頭公司尋找適合企業(yè)用人要求和標準的人才優(yōu)點 針對性強隱秘性高可以得到專業(yè)顧問的幫助缺點 費用高周期長 6 獵頭組織 專門機構之二 工作程序分析客戶需要 搜尋目標候選人 對目標候選人進行接觸和測評 提交候選人評價報告 跟蹤與替換 注意事項選擇獵頭公司應對其資質(zhì)進行考察 約定雙方的責任與義務 選擇獵頭公司中最好的顧問為你服務 3 人才招聘會 參加定期 不定期舉辦的人才交流會 人才市場適用于 初 中級人才或急需用工優(yōu)點 時間短 見效快費用低直接見面當時可以確定意向缺點 挑選面窄工作強度大洽談環(huán)境差 判斷是否參加招聘會應注意的問題 了解招聘會的檔次了解招聘會面對的對象注意招聘會的組織者注意招聘會的信息宣傳 4 校園招聘 直接到校園招聘迎接畢業(yè)生或邀請學生到企業(yè)實習形式 招聘張貼 招聘講座 就業(yè)辦公室推薦優(yōu)點 了解較充分挑選范圍和方向集中效率較高缺點 工作經(jīng)驗少流動性大牽涉政策等手續(xù) 選擇去一所大學招募的決定性因素 在關鍵技能領域的聲望學校的總體聲望原來從該校雇傭的雇員的工作績效學校的地理位置先前的錄用比例及就職比例過去的經(jīng)驗潛在招募對象的數(shù)量滿足公平就業(yè)機會法要求的可能性成本對學校教職工的熟悉程度SAT和GRE成績總經(jīng)理及其他層管理人員的母校 高低 P G校園招聘程序 招聘會 申請表派發(fā) 填寫申請表 初試 問題能力解決測試 TOEIC測試 復試 錄取通知 加入公司 30 40分鐘 65分鐘 2小時 60分鐘 5 員工推薦 員工推薦熟悉的人員到企業(yè)就業(yè)優(yōu)點 背景了解溝通順暢適應環(huán)境快缺點 較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄取后續(xù)管理帶來難度 7 網(wǎng)絡招聘 優(yōu)點 成本低時間短信息量大便于管理缺點 會失去一些不上網(wǎng)的求職者適合于中高級人才 二 招聘的流程 筆試 任考職核資確格認 選錄決定 錄崗用前人培員訓 正式上崗 試用期評估 面試 簡歷甑選 人員招募 收集應聘人資料 確定選錄標準 選擇實施方案 對應聘者評估 人力資源規(guī)劃 人部事門部設會計同方用案人 招聘的常規(guī)程序 二 招聘的流程 一 確定需求1 需求申請2 需求分析招聘以外的其他方法 現(xiàn)有人員加班 工作的重新設計 將某些工作外包3 職位說明書 二 招聘的流程 二 制定招聘計劃招聘時間 招聘人數(shù) 招聘崗位 招聘標準 招聘預算 招聘策略 招聘策略 人員策略 地點策略 時間策略 主管的積極參與 招聘人員的勝任特征 熱情 公正 文明 高效 具備專業(yè)知識 有良好的職業(yè)道德 遵循勞動力市場上的人才規(guī)律 制定招聘時間計劃 招聘范圍的確定 根據(jù)計劃招聘人員的數(shù)量 能力要求圈定 成本的考慮 比較不同招聘地點所需成本 二 招聘的流程 三 招募1 確定招聘策略2 發(fā)布信息3 確定候選人通過以下方式搜尋候選人的信息 應聘者自己所填的求職表 推薦材料 調(diào)查材料 親自到應聘人員工作或?qū)W習過的單位或向其接觸過的有關人員進行調(diào)查 二 招聘的流程 四 甄選目的 將不合乎職位要求的求職者排除掉 最終選拔出最符合組織要求的人員 職位說明書是甄選的基礎 二 招聘的流程 五 錄用1 錄用決策2 發(fā)出通知3 試用4 正式錄用5 簽約 二 招聘的流程 六 評估1 招聘成本效益評估招聘成本評估 成本效用評估 招聘總收益與總成本比2 錄用人員評估招聘數(shù)量 招聘質(zhì)量3 招聘工作評估 1 招募工作評 量的評估 質(zhì)的評估 2 甄選工作評估 效率評估 正確率評估4 撰寫招聘工作總結 數(shù)量評估 錄用比 錄用人數(shù) 應聘人數(shù)x100 比例越小 錄用者素質(zhì)可能越高招聘完成比 錄用人數(shù) 計劃招聘人數(shù)x100 完成比大于等于100 在數(shù)量上完成招聘任務應聘比 應聘人數(shù) 計劃招聘人數(shù)x100 比例越大招聘信息發(fā)布的效果越好 第三節(jié)員工甄選流程與方法 甄選 是指采取科學的人員測評方法 選擇合適的人來填補職務空缺的過程 一 甄選的流程 1 簡歷篩選2 初步面試 核實應聘者的基本情況 考察儀表風度 工作態(tài)度 上進心3 筆試測評 書寫能力測評 管理能力測評 知識水平測評 身心靈敏度測評 職業(yè)技術能力測評4 復查面試 考察應聘者與工作有關的知識 技能和能力5 背景調(diào)查 尤其對重點或特殊崗位應聘者進行調(diào)查 電話 網(wǎng)絡 現(xiàn)場考察6 體檢 1 簡歷篩選 保證招聘效率和成功率的最初環(huán)節(jié)目前招聘中最容易被忽視的環(huán)節(jié)高效篩選簡歷的兩重含義 快速 成功率高高效簡歷篩選的實現(xiàn)方法經(jīng)驗與技巧適當工具 基本信息 在第一遍時 除了與職位要求相關的 硬性 條件 如性別 年齡等 基本信息可以一掃而過 但要注意以下方面 家庭住址 如果居住地離工作地點太遠 需要關注一下 在面試中需要了解應聘人的意見 婚姻狀況 對于育齡期已婚女性的應聘人 需要在面試過程中對于生育計劃和生育情況確認一下 求職意向 求職意向一般來說表明了應聘人個人興趣的先后順序 對于按照公司要求格式填寫的簡歷來說 這部分表明了求職人在求職興趣上的先后順序 對于招聘網(wǎng)站自動轉(zhuǎn)發(fā)的簡歷來說 這部分往往更新不是很及時 不具備參考意義 教育 培訓背景 教育背景對于簡歷篩選來說是一個比較重要的部分 但對于不同的應聘者來說 這部分的重要性不盡相同 具體來說 應屆畢業(yè)生和畢業(yè)三年內(nèi)的應聘者來說非常重要 公司應根據(jù)自身情況 確定招聘策略 以提高招聘效率 保證招聘效果 如 教育 培訓背景 對于有較長工作時間的應聘者來說 教育背景的影響已不是很大 應主要參考后續(xù)的學習和培訓教育 需要注意的是如果名校畢業(yè) 工作較長時間 例如十年以上 還在較低的職位上 包括管理職位和技術職位 那么一般來說需要特別的關注 在面試中注意是否有以下傾向 自我認知不客觀 行為方式怪異 能力太差 工作經(jīng)歷 對于社會應聘人員和有工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生看工作經(jīng)歷與應聘職位之間的相關性 如果相關度高 看在每個公司每個職位上的工作時間長短以及工作中的業(yè)績 關注各單位之間的相關性 單位規(guī)模的變化 工作中的團隊經(jīng)驗積累如出現(xiàn) 異常 的職位變化需要特別關注 并通過面試或背景調(diào)查進一步了解清楚原因如果相關度不高 看工作時間 如果參加工作1年內(nèi) 且所學專業(yè)與職位吻合 則沒有太大問題 如果工作時間較長 工作經(jīng)歷與職位要求差異較大 則不做優(yōu)先考慮 如果工作時間較長 重新學習后再求職 如工作后考研 則主要看最近的學習背景 如學校和專業(yè) 社會實踐 對應屆畢業(yè)生在校期間的活動 對于學生而言 在學校期間參加社會實踐活動 表明他有意愿嘗試 并且可能積累一定的實踐經(jīng)驗 對于學生而言 實踐有兩類 學生工作 學校以外的工作在篩選簡歷時 可根據(jù)職位的要求來有選擇的看本部分內(nèi)容 如能體現(xiàn)較好的潛質(zhì) 則可以做為優(yōu)先考慮 所獲獎項 對于應屆畢業(yè)生來說 應結合公司的招聘策略來考察 如公司要求是一流的學生 那么這些學生在校期間應獲得一定的獎勵 對于社會應聘者 所獲獎項也體現(xiàn)了應聘者的工作業(yè)績 對于某些專業(yè)要求較高的職位 如研發(fā)骨干 這部分是一個重要參考 專業(yè)課程 有的簡歷中會附有學習期間的主要課程 這些基本不用看 因為相同的專業(yè) 學習的課程都差不多 資質(zhì)和證書 如職位沒有很強的要求 這部分一般可在瀏覽時關注一下關鍵的詞 如英語過級情況 計算機所獲證書 專業(yè)證書情況 如職位對某項能力有特殊要求 如語言 行業(yè)證書 可作為一項 硬性 的條件進行篩選 必要時可在面試時要求查看證書原件 自我評價 這部分主觀色彩很強 一般不做重點關注 但在瀏覽需要注意 有無怪異或偏頗 過于激烈 的用詞比如 少說多做的執(zhí)行能力和領導魅力 在各種場合都能帶領團隊走向勝利 在人文和理工上都有一定實力 具有不凡的忍耐力 最不喜歡過于壓抑的環(huán)境 在大學期間編寫并導演了 使我頗具領導能力與團隊協(xié)作精神 并能起到穩(wěn)定大眾 鼓舞士氣的作用 如果有上述的用詞的話 需要在面試中關注應聘人是否的確有自我認知方面的不準確 愛好 原則上不關注如果職位有相關可適當瀏覽 如運動器材的銷售人員可能會要求應聘者愛好運動 看有無怪異的愛好 比如 喜歡打麻將 家庭成員 補充內(nèi)容 在應聘者通過初步篩選后 可要求應聘者提供家庭成員信息 主要是為了防止與公司內(nèi)部人員有回避關系 科研成果 一般不做特別關注職位專業(yè)性要求較強可關注一下 根據(jù)招聘策略 如要求一流的學生 那么可以關注一下 薪酬期望 一般不做特別關注如薪酬期望明顯與職位薪酬水平相差較大 則不做優(yōu)先考慮 補充的幾點 錯別字 如在簡歷中出現(xiàn)較多錯別字 而職位要求工作細致性又比較高 如出納 則不做為優(yōu)先考慮 語法 特別是在外文簡歷中 語法錯誤會反映出應聘者的語言水平簡歷的長度 過長的簡歷 往往表明應聘者在應聘時 缺少從用人單位的角度考慮問題 可能是經(jīng)驗造成 也可能是心態(tài) 太短的簡歷 可能表明應聘者對職位的興趣不大 二 心理測驗法 心理測驗是心理測量的工具 心理測量在心理咨詢中能幫助當事人了解自己的情緒 行為模式和人格特點 心理測試 是指在控制的情境下 向應試者提供一組標準化的刺激 以所引起反應作為代表行為的樣本 從而對其個人的行為作出評價 一 心理測驗的種類 常用心理測驗工具 一 人格測驗1 自陳量表 1 16PF 2 MMPI 3 EPQ2 投射測驗 1 羅夏墨跡測驗 2 主題統(tǒng)覺測驗 3 句子完成測驗 二 智力測驗1 斯坦福 比奈智力測驗2 韋克斯勒成人智力測驗3 瑞文測驗 三 興趣測驗1 霍蘭德職業(yè)興趣測驗 SDS 2 斯特朗 埃貝爾興趣調(diào)查表 SCII 3 愛德華個人偏好量表 EPPS 四 特殊能力測驗 二 心理測驗的實施步驟 確定測驗的目的和對象 再根據(jù)各種心理測驗方法的適用范圍和功能 選取合適的方法作為測驗手段收集有關的資料培訓工作人員實施測驗結果分析 心理測試1 個性測驗 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和 它是一個人能否施展才能 有效完成工作的基礎 個性可以包括性格 興趣 愛好 氣質(zhì) 價值觀等等 個性測試又稱性格測試 人格測試 考察應聘者是否具有勝任工作所需的人格特征的過程 常用工具大五人格測驗 情緒穩(wěn)定性 N 外向性 E 開放性 O 愉悅性 A 自覺性 C 加州青年人格問卷 心理測試2 職業(yè)興趣測試 了解一個人的興趣方向以及興趣序列的一項測試 將個人興趣與那些在某項工作中較成功的員工的興趣進行比較 表明一個人最感興趣的并最可能從中得到滿足的工作是什么 興趣測驗通常列出眾多的興趣選擇項 涉及運動 音樂 藝術 文學 科學 社會服務 計算 書寫等領域 對每一領域設計相應的題目 根據(jù)被試者對各種興趣項目的 是 或 否 選擇 或依據(jù)受試者排列出的興趣序列 可以對其是否適合某一職業(yè)或某一種工作做出判斷 用途員工的生涯規(guī)劃人員選擇 心理測試3 能力測試 測定從事某種特殊工作所具備的某種潛在能力 預測其在某職業(yè)領域內(nèi)成功和適應的可能性 判斷適合何種工作 特殊職業(yè)能力specificcompetence 特殊的職業(yè)或職業(yè)群的能力 測試對技能掌握的熟練水平 或從事某特定職業(yè)的人才 普通能力generalcompetence 思維 想象 記憶 推理 分析 數(shù)學 空間關系判斷 語言 心理運動機能 包括心理運動能力和身體能力 如選擇放應時間 四肢協(xié)調(diào) 爆發(fā)力等 三 面試 面試是一種經(jīng)過精心設計 在特定場景下 以面對面的交談與觀察為主要手段 由表及里測評應試者有關素質(zhì)的一種方式 特點 1 內(nèi)容的靈活性 2 信息的復合性 3 交流的直接互動性 一 面試的基本類型 非結構化面試 隨機提問完全憑借面試官的經(jīng)驗和感覺進行判斷缺乏從職位出發(fā)的基本標準 結構化面試 命題 結果評定等環(huán)節(jié)均按事先制定的標準化程序進行的面試 也稱標準化面試 特點通過分析得出空缺職位的勝任資格 確定可測量命題 并給出參考答案及評分標準 對所有應試者都提相同類型的問題 考官必須經(jīng)過專門的挑選和培訓 有統(tǒng)一的評分標準和評定量表 結構化面試 優(yōu)勢 問題直接指向工作客觀性強相同的評估尺度預測工作成功的較好辦法局限 耗時開發(fā)費用高缺少因人而異的 個性化 問題層層深入提問的方式受到限制 情境面試 設定一定的假設情境 在此基礎上要求應聘者對一系列相關問題進行回答 問題的設計多來自于工作 或是工作所需的某種素質(zhì)體現(xiàn)屬于結構化面試的一種特殊形式 通常對問題有預先的答案一個假設性的情境 會涉及到對應聘者多種能力的考察 在提問前必須清楚重點考察的方面 典型的情境類問題 假如你做的這項工作 遭到身邊同事暗中的抵制 你怎么辦 你知道有可能會在電梯里遇到你的銷售對象 在電梯里面的時間大概有15秒 你如何在這段時間里打動他 你帶的團隊中 有一個經(jīng)驗和能力與你都差不多 他對于你這個領導并不是很服氣 但表面上還是很尊重你 你如何獲得他真心的支持 壓力面試 定義 壓力面試 stressinterview 是指在有意制造的緊張氣氛中提出一連串問題 窮追不舍 直至求職者無法回答 以此觀察求職者對壓力的承受能力和應變能力 擊潰 面試者的心理防線 二 面試準備 明確面試的目的回顧職位說明書閱讀應聘者簡歷制定面試評價表確定時間和場地 面試前需要避免的幾個誤區(qū) 夸大企業(yè)定式 刻板印象 忽視情商和逆商尋找 超人 俄羅斯套娃 現(xiàn)象 DavidOgilvy大衛(wèi) 奧美 現(xiàn)代廣告之父 1999年去世 88歲 奧美廣告公司 創(chuàng)辦于1948年 如果我們每個人都雇用那些比我們矮小的人 那么我們就會變成一家侏儒公司 但是如果我們每個人都雇用那些比我們高大的人 那么我們就會變成一家巨人公司 三 面試的提問技巧 1 直接式2 開放式3 澄清式4 自我評價式 千里馬是 問 出來的 什么樣的問題是好問題 與職位要求密切相關無法讓應聘者判斷出問題意圖或考官傾向問題之間有關聯(lián)性好問題的來源職位要求經(jīng)驗與積累不同表達方式 技巧 設計好的問題 推薦使用如下句型 解決型問題 如果 該怎么辦 還有諸如 你當 時所遇到的最有挑戰(zhàn)性 或最艱難 或最有意義 的一次經(jīng)歷是什么 以這樣的詞語開頭的問題 你做 的經(jīng)驗是什么 盡量多地采用追問的方式 層層深入 應避免的問題類型 引導性問題 Leading 誘導應聘者提供他認為是你期望的答案 暗示了一個正確回應 例 我想當出現(xiàn)那種情況時 你肯定是立即向經(jīng)理作了匯報 對嗎 當上司將這件事交給你時 你一定很高興地接受了吧 看來你成功地說服了客戶 面試中的其它要點 觀察細節(jié)細心傾聽樹立良好的職業(yè)心態(tài)對面試官的要求如何結束面談 1 觀察細節(jié) 面試者應有的身勢語 要跟應聘者有良好的 強有力的 直接的目光接觸 經(jīng)常說聲 是 或點點頭 這對雙方都沒有害處 最重要的是鼓勵對方深入地講下去 坐的姿勢最好不要過于隨意 觀察技巧肢體語言分辨習慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同注意整個姿勢的配合 混合姿勢 找出真正含義觀察語言和非語言部分的不一致相同的外顯行為 其背后隱藏的原因是否相同面部 頭部 動作易偽裝 而其他部位不易 2 細心傾聽 傾聽是非常重要的面試技巧 傾聽而不加任何評論也同樣十分重要 掌握4倍原理面試官聽應聘者的談話時間應該是自己談話時間的4倍 即所謂4倍原理 提倡的做法 用筆記下你所聽到的 保持目光接觸 表示仍感興趣 不時點頭 表示你在用心聆聽 鼓勵對方繼續(xù)說下去 我明白 我理解 不斷提醒自己面試目標 而不是在聽故事 聊天 對任何引起疑惑的內(nèi)容 要對方及時澄清說明 在面試過程的不同階段 時?？偨Y對方的談話 防止受第一印象的影響 聆聽時保持高度注意力 不提倡的做法 對正在談話的話題表現(xiàn)出不耐煩 評判說話者的說話方式或態(tài)度 因說話者所說的事情而過度激動 試圖對說話者的每句話做摘要 假裝傾聽 未做有意義的思考 逃避困難的題材 因情緒化的字眼而引起敵對 3 樹立良好的職業(yè)心態(tài) 如果你喜歡某位應聘者 你應該具備懷疑精神 提出較難的問題如果你不太喜歡某位應聘者 你應當表現(xiàn)出更大的興趣 并更加坦率 盡量不要讓自己的好惡影響對人的判斷 4 對面試官的要求 良好的個人品質(zhì)和修養(yǎng)了解公司狀況及職位要求具備相關的專業(yè)知識廣博的知識面一定的社會工作經(jīng)驗良好的自我認知能力善于把握人際關系熟練運用各種面試技巧能公正客觀地評價應聘者 5 如何結束面談 再次清查是否有遺漏的問題或資料再次鼓勵應聘者發(fā)問或發(fā)表自己的意見 并把這個環(huán)節(jié)當作對應聘者考察的好機會對于可能的適合人選 可對其適時地多介紹公司 以加深其印象就具有 挑釁 性的內(nèi)容進行圓場告訴應聘者下一步將做什么 以告知確定是否錄取或進入下一程序的方式和期限衷心地向應聘者表達對其參加本次面談的謝意 面試中的考察點 應聘者的業(yè)務知識及技能勝任所應聘崗位的核心要求應聘者的學習能力掌握新工作的時間和持續(xù)的張力應聘者的價值觀與企業(yè)文化的匹配度應聘者的認知接受能力承認 接受錯誤 并能從中汲取經(jīng)驗教訓 進而不斷提升應聘者學習 創(chuàng)造的欲望持續(xù)發(fā)展的自我驅(qū)動力 面試之后的評估 按照規(guī)定分別打分評判就職位要求的結果是否滿足 進行討論首席面試官組織評審委員會合議形成評審結果對應聘者進行排序 確定進一步面試安排或進行錄用決定分類存檔 有意向帶回復審 無意向材料留存 面試的過程 PEOPLE原則 第一步 準備 P Prepare 1 回顧申請書 簡歷 副本以及其他背景信息 2 同時準備一般問題和個別的 具體的問題 3 準備適當?shù)?自然的環(huán)境第二步 建立關系 E EstablishRapport 1 努力使求職者感到舒適 2 表達真誠的興趣 3 表示支持性態(tài)度第三步 獲取信息 O ObtainInformation 1 提問 2 深究 3 仔細傾聽 4 觀察對方第四步 提供信息 P ProvideInformation 1 描繪現(xiàn)在和將來的工作機會 2 宣傳公司的正面特色 3 對求職者的問題作出反應第五步 結尾 L LeadtoClose 1 澄清回答 2 為最終求職者的加入提供機會 3 說明接下去需要做什么事第六步 評價 E Evaluate 1 評價技術上的能力和工作要求的匹配性 2 判斷個性素質(zhì) 3 作出推薦 勝任能力的冰山模型 知識技能 價值觀 自我形象角色定位 個性人格 內(nèi)驅(qū)力 社會動機 基準性勝任力 鑒別性勝任力 獨特性動力性 四 評價中心技術 評價中心技術 是指應用現(xiàn)代心理學 管理學 計算機科學等相關學科的研究成果 通過心理測驗 能力 個性和情景測試對人員進行測量 并根據(jù)工作崗位要求及組織特征進行評價 從而實現(xiàn)對人的個性 動機和能力等較為準確的把握 做到人 職匹配 確保人員達到最佳工作績效 它是一種程序 而不是一種具體的方法 多用于高層管理人員的選拔 四 評價中心技術 一 公文處理 文件筐作業(yè) 二 無領導小組討論 三 管理游戲 四 角色扮演 一 公文處理 要求應聘者閱讀和處理文件 備忘錄 電話記錄 上級指示 調(diào)查報告 請示報告等一系文字材料 根據(jù)公文的數(shù)目和難度 規(guī)定完成時間 形成公文處理報告 然后與別人討論 對被試的計劃 組織 分析 判斷 決策 文字等能力進行評價 按其具體內(nèi)容可分為 1 背景模擬2 公文類別處理模擬3 處理過程模擬 二 無領導小組討論 無領導小組討論面試是采用情景模擬的方式對應聘者進行集體的面試 它通過給一組應聘者 一般是5 7人 一個與工作相關的問題 讓他們進行一定時間 一般是1小時左右 的討論 考察 組織協(xié)調(diào)能力 口頭表達能力 辯論能力 說服能力 情緒穩(wěn)定性 處理人際關系的技巧 非言語溝通能力 二 無領導小組討論 優(yōu)點能測試出筆試和單一面試所不能檢測出的能力或者素質(zhì) 能觀察到應試者之間的相互作用 能依據(jù)應試者的行為特征來對其進行更加全面 合理評價 能夠涉及到應試者的多種能力要素和個性特質(zhì) 能使應試者在相對無意之中暴露自己各個方面的特點 因此預測真實團隊中的行為有很高的效度 能使應試者有平等的發(fā)揮機會 從而很快地表現(xiàn)出個體上的差異 能節(jié)省時間 應用范圍廣 能應用于非技術領域 技術領域 管理領域和其他專業(yè)領域等 二 無領導小組討論 缺點對測試題目的要求較高 對考官的評分技術要求較高 考官應該接受專門的培訓 對應試者的評價易受考官各個方面特別是主觀意見的影響 如偏見和誤解 從而導致考官對應試者評價結果的不一致 應試者有存在做戲 表演或者偽裝的可能性 指定角色的隨意性 可能導致應試者之間地位的不平等 應試者的經(jīng)驗可以影響其能力的真正表現(xiàn) 二 無領導小組討論 評分的依據(jù)標準受測者參與有效發(fā)言次數(shù)的多少 受測者是否有隨時消除緊張氣氛 說服別人 調(diào)節(jié)爭議 創(chuàng)造一個使不大開口講話的人也想發(fā)言的氣氛的能力 并最終使眾人達成一致意見 受測者是否能提出自己的見解和方案 同時敢于發(fā)表不同意見 并支持或肯定別人的意見 在堅持自己的正確意見基礎上根據(jù)別人的意見發(fā)表自己的觀點 受測者能否傾聽他人意見 并互相尊重 在別人發(fā)言的時候不強行插嘴 受測者語言表達 分析問題 概括或歸納總結不同方面意見的能力 受測者反應的靈敏性 概括的準確性 發(fā)言的主動性等 三 管理游戲 管理游戲 要求被試者扮演一個特定的管理角色來處理日常的管理事務 通常都是具有一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突破性的情形 以此來觀察被試者的多種表現(xiàn) 以便了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測試方法 是管理人員素質(zhì)評價的一個重要方式 主要用來評價一個人的人際關系技巧 情緒的穩(wěn)定性和控制能力 處理各種問題的技巧和方法等 小組成員各被分配一定的任務 必須合作才能較好地解決它 比如購買 供應 裝配或搬運 有時引入一些競爭因素以分出優(yōu)劣 四 角色扮演 角色扮演 是主要用以測評人際關系處理能力的情景模擬活動 主試人設置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突 要求被試扮演某一角色進入角色情景去處理各種問題和矛盾 主試人通過對被試者表現(xiàn)出來的行為進行觀察和記錄 測評其素質(zhì)潛能 各種測評方法的效度 五 其他甄選方法 一 個人履歷檔案分析法 二 背景調(diào)查法 三 筆跡分析法 背景調(diào)查 背景調(diào)查的類型向證明人核實核實各種證明文件向曾工作或?qū)W習過的單位核實背景調(diào)查的內(nèi)容基本信息的真實性是否隱瞞了重大問題背景調(diào)查的有效性 我國企業(yè)人員測評和甄選方法使用情況 趙曙明 吳慈生2002年對我國31家大中型企業(yè)人力資源規(guī)劃工作現(xiàn)狀1867份問卷調(diào)查結果 國企占77 4 顯示了我國企業(yè)所采用的人員招聘渠道選擇方面的情況 人員素質(zhì)要求與其相適應的最佳測試方法 1 經(jīng)營管理能力 情境模擬中的文件筐方法等 2 人際關系能力 情境模擬中的無領導小組討論等 3 智力狀況 筆試方法等 4 工作動機 心理測試 情境模擬 面試等 5 心理素質(zhì) 心理測試中的投射測驗等 6 工作經(jīng)驗 資歷審核 面試中的行為描述法等 7 身體素質(zhì) 體檢等 第四節(jié)員工入職管理 一 安置新錄用的員工 1 錄用決策2 確定并公布錄用名單3 通知被錄用者錄用通知 及時通知辭謝通知4 簽訂試用期合同 1 6個月5 新員工入職試用6 轉(zhuǎn)正并簽訂正式合同 試用期培養(yǎng)與考核 目的使新員工盡快熟悉企業(yè) 以利于順利地開展本職工作 減少新員工流失率 彌補招聘時不可避免的誤差 試用期培養(yǎng)與考核 流程1 入司宣導與培訓1 入司教育責任人 人力資源部 2 明晰工作職責 考核制度與薪酬制度 責任人 用人部門 人力資源部3 業(yè)務知識與技能入職培訓 責任人 用人部門 人力資源部 4 建立試用期階段性工作要求與目標 講解試用期考核指標 責任人 用人部門 試用期培養(yǎng)與考核 流程2 培養(yǎng)與考察1 指定試用期輔導員 提供在職培訓 同時對新員工提供各方面的幫助 責任人 用人部門 2 填寫新員工試用跟蹤記錄表 并定期與新員工面談了解其狀態(tài) 責任人 用人部門 3 輔導員跟蹤新員工表現(xiàn) 定期上報部門負責人 責任人 輔導員 試用期培養(yǎng)與考核 流程3 試用期滿考核1 試用期滿調(diào)查 采用新員工試用期滿調(diào)查表責任人 人力資源部2 試用期滿考核 采用新員工試用期滿考核表責任人 人力資源部 用人部門 3 考核結果上報審批 責任人 人力資源部 試用期培養(yǎng)與考核 流程4 轉(zhuǎn)正 延長試用期或淘汰1 將審批結果告知用人部門 責任人 人力資源部 2 辦理轉(zhuǎn)正 延長試用期或離職手續(xù) 責任人 人力資源部 用人部門 二 就業(yè)指導 入職培訓 一 就業(yè)指導的意義使新員工盡快了解組