激勵與溝通_激勵機制方式概述

激勵機制成員 劉響亮薛忠慜黃哲趙傳居孫安文 第一節(jié)激地勵機制的概述第二節(jié)薪酬激勵第三節(jié)股權激勵第四節(jié)其他激勵方式第五節(jié)案例 第一節(jié)激勵機制概述 1 激勵的概念激勵就是運用某種手段 采取某種措施 激發(fā)人的動機 使其產生一股內在的行為推動力 朝所期望的目標不斷努力的過程 管理中最核心的問題是對人的激勵問題 激勵不是操縱 不是控制 而是對人的需要的滿足 是通過滿足人的需要對人的行為和積極性地引導和調動 2 激勵理論及其分類20世紀以來涌現了許多激勵理論 按照研究激勵問題的側重面不同及其與行為關系的不同 激勵理論大致可以分為內容型激勵理論 過程型激勵理論和行為矯正型激勵理論 1 內容型激勵理論它主要是研究激發(fā)個體行為動機的因素的一種激勵理論 它強調的是動機的內容 而不是過程 主要有馬斯洛的需要層次理論 赫茨伯格的雙因素理論 阿爾德福的EGR理論 麥克利蘭的成就需要理論 馬斯洛層次理論把需求分成生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 和自我實現需求五類 依次由較低層次到較高層次排列 只有低一層次的需要得到一定程度的滿足后才表現為高一層次的需要 2 過程型激勵理論著重研究從動機的產生到選擇何種具體行為的心里過程 主要有弗洛姆的期望理論 亞當斯的公平理論 洛克的目標設定理論 過程型激勵理論大致是圍繞目標 績效 滿足這三個環(huán)節(jié)展開 佛洛姆的期望理論激勵力 目標價值 期望概率亞當斯的公平理論自己的所得 自己的付出他人的所得 他人的付出進行比較 3 行為矯正型激勵理論它是從當前的行為結果出發(fā)來研究行為是否受到激勵 認為受到的激勵的行為傾向于反復出現 主要包括斯金納的強化理論 維納的歸因理論等 3 激勵機制的含義 激勵機制就是在組織系統(tǒng)中 激勵主體系統(tǒng)運用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化 而與激勵客體相互作用 相互制約的結構 方式 關系及演變規(guī)律的總和 4 激勵主體 對象與手段 在現代公司激勵機制的設計中 激勵主體包括兩個層面 即 激勵主體I 企業(yè)所有者 激勵主體II 企業(yè)經營者 無論在哪個層面 激勵主體只有了解激勵對象的效用函數 向激勵對象發(fā)出的激勵信息與其效用函數基本一致 激勵措施才會有效 激勵對象也包括兩個層面 即 激勵對象I 企業(yè)經營者 激勵對象II 企業(yè)員工 經營者和員工的效用函數是多元的 不僅包括工資 獎金 津貼 福利 股票期權而且包括權利 聲譽自我價值實現等 激勵手段 1 按影響激勵的因素劃分為物質激勵和精神激勵 物質激勵一般包括 工資 獎金 年薪 員工持股 經營者持股 退休保障等 精神激勵是指通過表揚 褒獎 授予榮譽稱號等來滿足人們的心理需求 一般包括榮譽激勵 事業(yè)激勵 聲譽激勵 權利激勵 晉升或解職威脅激勵等 2 按激勵的表現形式劃分為顯性激勵和隱形激勵 顯性激勵 指代理合約本身產生的企業(yè)內部激勵 這種激勵是通過合約明確規(guī)定的 是可以看得見的 隱形激勵 指企業(yè)外部競爭所產生的外部激勵 他表面上是看不出來的 但實際上是由企業(yè)外部的市場競爭 社會環(huán)境等因素決定的 如聲譽激勵 競爭激勵等 3 按施壓的不同方式劃分為強制性激勵和誘導性激勵 強制性激勵 主要是通過對激勵對象施加某種外力 迫使其沿著激勵主體預期的目標和軌跡運行 帶有不可選擇性 誘導性激勵 它同強制性激勵正好相反 帶有選擇性 代理人可以根據情況自己去進行選擇 在選擇中誘使代理人自覺地努力實現委托人的目標 包括高額年薪的激勵 人力資本增值的激勵 精神激勵 經營成果進行激勵等 4 按激勵的狀態(tài)劃分為靜態(tài)激勵和動態(tài)激勵靜態(tài)激勵 以前期績效為標準來確定激勵對象的工資 獎金 福利 股權等 動態(tài)激勵 除了考慮前期績效 還考慮有利的后滯觀察時機 如延期支付 職業(yè)生涯規(guī)劃等 5 按激勵持續(xù)的時間長短劃分為短期激勵和長期激勵 短期激勵 指激勵延續(xù)時間較短 經營者和員工的利益與企業(yè)當期效益相聯系 對他們的當期貢獻給予回報的激勵方式 如工資 福利 津貼等 長期激勵如股票期權激勵以及某些精神激勵等 5 激勵的一般原則 1 以人為本與以效益為中心相結合首先激勵機制的設計必須把尊重人 理解人 關心人 調動人的積極性放到首位 其次必須體現以效益為中心的原則 有利于企業(yè)的發(fā)展和企業(yè)目標的實現 2 公平性與差異性相結合首先必須做到公平公正公開 不憑長官意志 主觀偏見來判斷員工的表現和成敗 而是憑業(yè)績論英雄 靠能力坐位子 其次激勵機制必須體現差異性的原則 不能采取一刀切的做法 針對不同需要 實行不同的激勵方式 3 穩(wěn)定性與動態(tài)性相結合 4 長期激勵與短期激勵相結合 5 物質激勵與精神激勵相結合 第三節(jié)股權激勵 一 職工持股計劃二 經理股票期權 職工持股計劃 是指企業(yè)員工通過貸款購買 現金支付等方式擁有企業(yè)的股票 從而以勞動者和所有者的雙重身份參與企業(yè)生產經營管理的一種股權激勵形式 組建ESOPs的原因 雇員福利納稅優(yōu)惠提高生產率從主要持股者手中購買股票降低股票交易量將主要所有權轉移給雇員為投資籌集資金減少怠工避免成立工會防御敵意接管挽救衰退中的公司作為降低薪水的交換將公司轉為非上市 2 ESOPs的組織比較 在美國 esops的實施依據了信托法 設立了獨立的外部信托基金會 該機構保存職工股份 防止職工隨意出售股份 在日本 則有參加職工持股計劃的職工組成企業(yè)內部職工持股會 持股會設理事會 由理事長 副理事長 理事和監(jiān)事組成 3 ESOPs的持股資金來源及所獲利益比較美國 是通過信托向金融機構取得貸款 然后以此為職工購買企業(yè)的股票 最后由esops信托用企業(yè)捐贈的現金償付貸款本息 日本 參加職工持股會的職工常用以下方法取得股份 第一 按月積累 第二 用獎金積累 第三 企業(yè)根據具體情況給予職工少量的補貼以轉化為股份 4 ESOPs對企業(yè)績效的作用比較一些公司在實施esops后其生產效率得到了提高 對于那些處于經營困境情況下而實施該計劃的公司也基本上取得了較好績效 企業(yè)普遍擺脫了困境 經理股票期權 1 經理股票期權的內涵及類型經理股票期權是指企業(yè)所有者向其經營者提供的一種在一定期限內按照某一既定價格購買一定數量本公司股份的權利 類型 1 限制性股票期權 一般是公司以獎勵的形式直接向管理者贈送股份 而管理者并不需要向公司支付什么 其限制條件在于當行權者在獎勵規(guī)定的時限到期前離開公司 公司將會收回這些獎勵股份 2 合格股票期權 一般享有稅收方面的優(yōu)惠 當行權者出售股票時 他所獲資本利得只需按長期資本收益交稅 3 不合格股票期權 他與合格股票期權的區(qū)別在于 他要對購買價與市場價之差的部分在當期按當時稅率交納所得稅 4 激勵性股票期權 是為了向管理人提供激勵 其形式不僅有著多樣性 而且支付和行權方式也因企業(yè)不同而不同 但它一般具有稅收優(yōu)惠的特點 從而與合格股票期權有某些相似性 2 經理股票期權對企業(yè)績效的作用機制 經理股票期權對企業(yè)績效的內在作用機理在于 企業(yè)所有者一股票期權作為激勵經營者和高層管理者努力工作的一種手段 從而使企業(yè)經營者的目標函數和行為選擇與企業(yè)的長期發(fā)展目標相一致 實現企業(yè)價值最大化 進而使企業(yè)持續(xù)發(fā)展和價值最大化成為股東和經理人員的共同目標 3 經理股票股權的負面效用 第一 虛夸企業(yè)利潤當經理人員行使股票期權時 企業(yè)就必須配售新股喜事現有股東的權益 或從市場上購買來賣給經理人員 從而發(fā)生會計成本支出 第二 計劃利益相關者的矛盾 高層經理人員和生產工人之間的收入差距不斷拉大 第三 影響企業(yè)經營決策 經理人員不享有股利分配權力 經理人員在利潤分配上傾向于進行股票回購 而不是發(fā)放現金股利 第四節(jié) 其他激勵方式 1 聲譽激勵現代企業(yè)理論認為 經營者追求良好的聲譽是為了獲得長期的利益 是長期動態(tài)博弈的結果 契約雙方信任的基礎是多次重復的交易 從而形成了長期的信任 然后形成了聲譽 發(fā)揮聲譽的作用 應做到以下 1 提高聲譽質量 2 建立一個充分競爭的經理人和企業(yè)家市場 3 形成經營者的長期預期 避免機會主義行為 4 樹立正確的倫理道德規(guī)范 2 控制權激勵控制權激勵是一種通過決定是否授予控制權以及對授權的制約程度來激勵約束經營者行為的制度安排 弊端 1 控制權的獲得與尋租行為 2 控制權激勵與 59歲現象 3 控制權激勵與在職消費的膨脹 3 培訓激勵隨著科技的迅猛發(fā)展 科技與知識的更新周期愈來愈短 因此要充分發(fā)揮培訓的激勵作用 把個人對企業(yè)的貢獻與培訓掛鉤 對做出突出貢獻的人員 要給予獎勵性培訓 包括可以自主選擇與本崗位相關的專業(yè)培訓或高一層次的學歷進修 還可以選拔優(yōu)秀人才到國外進修 學習 以此來滿足科技發(fā)展對人才知識更新的要求 使他們的技術與知識的更新速度走在行業(yè) 4 情感激勵人都是有感情的 在生活當中人人都有這樣那樣的困難 這個時候 領導一定要真心真意幫助他們解決實際性困難 從情感入手 把完成生產任務和班組管理融入到情感之中 每一個人都希望受到別人的關懷 尤其是領導對下級的關懷 是一種以感情激勵員工生產積極性的有效方法 公司領導對員工的思想 工作 家庭 個人生活等方面應經常給予關懷 領導的關懷可與員工在感情上形成共鳴 與員工形成和諧的人際關系 既增強了領導的凝聚力 又使員工感到公司的利益不僅僅與領導者有關 而且也是與自己休戚相關的 自己應與領導一起關心公司 搞好公司 5 榜樣激勵榜樣是人的行動的參照系 作為主管人員應該建立起科學 合理 引人的 參照系 把人們的行為導向實現公司目標 榜樣是在人們的群體行為中孕育 成長起來的 被群體公認為思想進步 品格高尚 工作出色的人 只有這樣的榜樣 才能受到大家的敬佩 信服 因而也就具有權威性 那種僅憑主管人員的好惡 人為拼湊 拔高的榜樣 不僅起不到激勵的作用 反而會引起人們的反感 挫傷人民的積極性 所以在樹立榜樣時一定要實事求是 激發(fā)下屬趕超榜樣的動機 榜樣的力量是無窮的 6 目標激勵設置適當的目標 激發(fā)人的動機 達到調動人的積極性的目的稱為目標激勵 利用目標激勵手段 喚醒員工的高層次心理需求 明確奮斗目標 不斷進取 就顯得尤為迫切 目標在心理學上通常被稱為 誘因 即能夠滿足人的需要的外在物 由期望理論可知 個體對目標看得越重