供應鏈的庫存管理.doc

企業(yè)供應鏈管理的庫存問題與對策 兩個典型企業(yè)的案例分析這里選取一個汽車塑料制品零部件供應商（企業(yè)）和一個制藥企業(yè)（企業(yè)）作為典型案例，前者代表居于供應鏈上游階段的一類企業(yè)，后者則代表居于下游階段的一類企業(yè)。同時，這兩個企業(yè)自身特征也有較大的差異，分別代表著不同模式和基礎管理水平的企業(yè)。同為制造型企業(yè)，但企業(yè)角色不同，利益所在不同，因此在供應鏈庫存控制問題上的表現(xiàn)也有同有異。兩個企業(yè)的問題可以分為面向企業(yè)外部（或面向供應鏈）與面向企業(yè)內部兩個層次并分別予以討論。面向企業(yè)外部的供應鏈庫存問題分析在面向企業(yè)外部的問題當中，最突出的有如下幾個方面：首先，落后的供應鏈庫存管理合作模式嚴重影響了供應商和制造商之間的合作關系和合作效率。供應鏈上的庫存管理合作往往服從強勢企業(yè)的短期利益，大多數(shù)供應鏈仍然采用用戶自己管理庫存的形式，供應商只是通過派外人員獲得粗略的月需求預測、臨時加急訂貨和月消耗與庫存盤點的信息，雙方?jīng)]有就聯(lián)合補貨策略進行研究，也沒有必要的信息共享。 結果導致牛鞭效應顯著，大大增加了整個供應鏈的庫存水平。其次是供應鏈成員間相互擠壓十分突出。包括下游節(jié)點擠壓上游節(jié)點、強勢節(jié)點擠壓弱勢節(jié)點和同類節(jié)點的相互擠壓等。這種擠壓表現(xiàn)為價格、成本和風險擠壓，最終形成利潤和生存空間的擠壓。這種擠壓不僅對弱勢企業(yè)是打擊，也對供應鏈造成負面的影響，通常造成供應鏈整體成本的增加，影響供應鏈的競爭力。第三是供應鏈成員之間存在嚴重信任危機。包括下游節(jié)點不信任上游節(jié)點、上下游節(jié)點信任愿望不對稱、信任的易毀性和惡性循環(huán)以及供應鏈沒有規(guī)范的信任機制等。在供應鏈庫存控制運作中，沒有規(guī)范的機制來約束供應鏈上的企業(yè)應該按照怎樣的標準為供應鏈提供自己應該提供的信息，并協(xié)助相鄰企業(yè)完成高效暢通的物流銜接。對外部物流資源利用不夠，落后的物流能力嚴重影響企業(yè)庫存控制能力的問題也表現(xiàn)得非常突出?，F(xiàn)在不少企業(yè)都存在國外采購，但采購提前期周期長是大多數(shù)企業(yè)的突出難題，如果充分利用外部物流資源可以大大縮短采購提前期。 面向企業(yè)內部的供應鏈庫存問題分析在面向企業(yè)內部的問題當中，主要討論突出的三點：一是企業(yè)內部物流決策機制違背庫存控制基本思想；二是企業(yè)內部的績效評價和激勵機制阻礙企業(yè)的物流運作與控制的合理化；三是企業(yè)內部庫存控制技術條件與環(huán)境相當落后。研究發(fā)現(xiàn)，影響企業(yè)庫存控制的根本原因在于企業(yè)本身在制定生產(chǎn)計劃、需求計劃、采購計劃等物流決策過程中的行為違背了對企業(yè)的庫存（或整體的物流）進行控制的思想。圖是案例企業(yè)的決策流程，目前，我國許多扮演供應商角色的制造企業(yè)都采用這種生產(chǎn)庫存管理決策方式。企業(yè)的物流主要靠制造商的月訂單拉動，同時對庫存進行必要的管理控制以響應制造商的適時需求，進行緊急補貨。這類企業(yè)往往平均庫存水平高，緊急補貨頻繁，甚至使企業(yè)難以擔負和應付。圖是案例企業(yè)的決策流程，這種模式被較多最終產(chǎn)品制造商采用。這類企業(yè)往往以目標定生產(chǎn)，以生產(chǎn)定滾動需求，以滾動需求和供應市場價格定物料采購，成品則看銷售的業(yè)績。這樣造成倉庫被動發(fā)生出入庫操作，本質上沒有庫存控制。企業(yè)內部的績效評價和激勵機制對企業(yè)庫存控制的影響作用較為隱蔽，但應給予足夠的重視。企業(yè)中典型的一種現(xiàn)象可以充分說明這個問題。例如，生產(chǎn)部門在原計劃外自行決定超額生產(chǎn)，向原材料庫申請?zhí)崃?，因為原供應計劃沒有這部分的供應計劃，因此表面上看，原材料出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。倉儲部門向供應部門發(fā)出通知，讓供應部門組織采購，供應部門則稱采購周期要長達近兩個月，要做好這個供應的困難很大。因此，供應部門申請允許采購大量物料存儲備用。結果，企業(yè)庫存水平自然提高，物流周轉減慢，庫存及相關成本增加。分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因，發(fā)現(xiàn)有這樣的因果關聯(lián)關系，因為超產(chǎn)是有獎金的，至少是沒有懲罰的，所以生產(chǎn)部門會出現(xiàn)超產(chǎn)行為。但表面上出現(xiàn)了缺貨，供應部門在考核時是要受到一定責罰的，為了自己的利益，供應部門總試圖在采購資金允許范圍內增大采購量，交給倉儲部門完事，并在報采購提前期時給出很大的余地，以便自己在考核時得到更高的評估或者更少的責罰。倉儲部門則因為庫位等客觀原因，陷入對大量庫存的管理困難中，也會因此影響部門的考核結果，所以倉儲部門一邊為不能滿足提料請求著急，一邊又抗拒接受大量采購來的物資。企業(yè)這種混亂的行為本質上是因為企業(yè)在物流管理上存在問題，但重要的是績效評價和激勵機制加重了管理上的問題。企業(yè)自身的庫存控制技術條件是已經(jīng)被充分認識的，但要改變這種狀況卻似乎很難。企業(yè)沒有基本的分類管理，無庫存控制之下的采購機制，對重點物料的控制完全靠經(jīng)驗決策；沒有信息化系統(tǒng)，沒有有效的信息共享方式，更沒有庫存管理軟件和庫存控制決策支持技術和策略優(yōu)化技術。調研發(fā)現(xiàn)，在我國許多制造型企業(yè)都處于這種狀況，這樣的企業(yè)之所以盈利，依靠的通常主要是在某些獨享性技術、特殊的政策保護和處于成長中的市場等。從長遠看，這是危險的企業(yè)行為。 面向企業(yè)內部的庫存控制對策解決企業(yè)面向供應鏈管理的庫存控制問題，需要從面向企業(yè)外部和面向企業(yè)內部兩個層面入手分別采取相應的對策，這需要更多的深入研究。對大多數(shù)制造型企業(yè)來說，能夠從自身做起、收到顯著成效，并且能影響供應鏈上下游企業(yè)，合作態(tài)度的，是從面向企業(yè)內部的問題著手采取行動。首先，企業(yè)的當務之急是改變企業(yè)物流決策的機制。物流決策機制從本質上決定著企業(yè)的生產(chǎn)運作管理與物流運作績效及庫存狀況之間的因果關系。圖給出了一種企業(yè)的物流控制機制流程。該機制下，原材料和成品的庫存控制相對與生產(chǎn)計劃和采購計劃，是相對獨立并主動的，即企業(yè)是根據(jù)對庫存的控制進行采購和為生產(chǎn)服務，并根據(jù)對成品庫存的控制規(guī)劃生產(chǎn)。這種決策機制的轉變關鍵在于對不同功能部門的職責和權利的重新設計，以在不同部門之間形成新的決策流關系。要促進這個機制的實施，需要有一個有效的部門績效評價和監(jiān)督考核機制進行激勵。企業(yè)必須制訂合理的物流績效評價指標體系，并通過科學的研究給出本企業(yè)合理的績效評價參考標準，才能正確認識企業(yè)自身在物流運作上的長處和不足。在能客觀評價自身績效的基礎上，將對各部門及崗位的考核與企業(yè)總績效掛鉤，在考核指標上充分體現(xiàn)崗位與績效之間的客觀因果關系，而不是表面的工作量度，才能激勵各部門及崗位為企業(yè)總體績效努力，有效抑止各部門偏離企業(yè)整體利益的行為。績效評價和考核指標體系的設定也是當前研究的一個熱點，不妨從如下幾個層面考慮徹底改變現(xiàn)有的機制：應用先進技術對企業(yè)可能達到的最佳績效狀態(tài)進行科學預測評估，或者采用同類最強企業(yè)的數(shù)據(jù)作為標桿基準參照，來評價企業(yè)實際的績效發(fā)揮水平；將以部門為單位的考核體系轉變?yōu)橐晕锪鬟^程為基礎的考核體系，獎懲制度以物流過程的效率為準在合作部門之間分配；研究建立企業(yè)嚴格、規(guī)范的物流管理標準，以標準為約束，對照考核各部門及崗位的執(zhí)行情況，使考核客觀體現(xiàn)部門行為與物流控制結果的因果關系；此外，加快企業(yè)信息化建設，采用先進的信息技術和決策支持技術，保證信息的暢通和共享的實施，能對不確定性因素作用下的不同策略進行可靠的評估、預測和對比分析，從而實現(xiàn)決策科學化、控制信息化、策略動態(tài)化是解決庫存控制問題的技術保證。仿真對供應鏈庫存控制的技術支持仿真技術是針對不確定性離散事件系統(tǒng)的有效分析技術，可以采用仿真做為企業(yè)面向供應鏈管理的庫存控制的支持技術。目前仿真已經(jīng)應用在許多與庫存控制相關的研究領域中，如信息共享對供應鏈績效的影響，企業(yè)供應鏈參考模型的研究，離散連續(xù)模型與離散模型對分析供應鏈的庫存水平的影響研究，多階庫存模型應用的適應性研究等等。意大利一個牛奶制品制造廠也用仿真技術對其生產(chǎn)庫存系統(tǒng)進行了分析研究，優(yōu)化了牛奶采購和兩種主要奶酪產(chǎn)品的庫存控制。另外關于某些特點的庫存問題的控制策略的研究也開始借用仿真方法。仿真技術正越來越多地應用到供應鏈庫存管理領域來。作者在對案例企業(yè)的供應鏈庫存系統(tǒng)的物流決策機