華為公司經(jīng)營理念.doc

華為公司經(jīng)營理念華為作為一個(gè)中國的、非上市的、民營的、高科技的企業(yè)，只是一種“現(xiàn)象”，對于中國企業(yè)，其模仿與借鑒價(jià)值并不太大，但是隱含于華為現(xiàn)象成功背后的企業(yè)管理哲學(xué)與理念，則值得中國企業(yè)和企業(yè)家思考。華為公司任正非總裁的經(jīng)營管理可歸結(jié)為均衡的思想。自2001年起，在任正非總結(jié)的華為“十大管理要點(diǎn)”中，不管內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了如何的變化，“堅(jiān)持均衡發(fā)展”一直放在第一條。可以講，任正非的企業(yè)管理哲學(xué)思想的核心就是均衡，均衡是其最高的企業(yè)管理哲學(xué)。任正非自稱是一個(gè)有“灰度”的人，他認(rèn)為，介于黑與白之間的灰度，是十分難掌握的，這就是領(lǐng)導(dǎo)與導(dǎo)師的水平?！熬饩褪巧a(chǎn)力的最有效形態(tài)”，“繼續(xù)堅(jiān)持均衡的發(fā)展思想，推進(jìn)各項(xiàng)工作的改革和改良。均衡就是生產(chǎn)力的最有效形態(tài)。通過持之以恒的改進(jìn)，不斷地增強(qiáng)組織活力，提高企業(yè)的整體競爭力，以及不斷地提高人均效率”，這是華為長期堅(jiān)守的核心價(jià)值觀。華為20年的成長與發(fā)展之路，是建立在動(dòng)態(tài)地實(shí)現(xiàn)功與利、經(jīng)營與管理的均衡基礎(chǔ)之上的，通過持續(xù)不斷地改進(jìn)、改良與改善，華為不斷強(qiáng)化與提升經(jīng)營管理能力，進(jìn)而使企業(yè)走上了一條良性發(fā)展之路。華為的成功，也再次以中國式的案例說明，均衡的管理是企業(yè)真正的核心競爭力。2005年，伴隨著華為國際化步伐的加快，華為重新梳理了自己的使命愿景和發(fā)展戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略定位于：1.為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；2.質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力；3.持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付；4.與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。從上述戰(zhàn)略不難看出，華為的戰(zhàn)略既關(guān)注經(jīng)營(第一條)，又關(guān)注管理(第二條)；既關(guān)注企業(yè)外部(第一條與第四條)，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(第二條與第三條)?？梢哉f基于其企業(yè)管理哲學(xué)的華為戰(zhàn)略，是一個(gè)充滿了均衡的戰(zhàn)略。在經(jīng)營模式方面，華為的宏觀商業(yè)模式是客戶化導(dǎo)向，產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向，把為客戶提供完善和及時(shí)的服務(wù)作為公司存在的唯一價(jià)值和理由；在管理模式方面，華為的微觀商業(yè)模式就是流程化的組織建設(shè)，完成企業(yè)諸元素從端到端、高質(zhì)、快捷、有效的管理；在內(nèi)部核心價(jià)值觀方面，相應(yīng)地構(gòu)建以高績效為特征的企業(yè)文化。正如任正非所言：“在這20年的痛苦磨難中，我們終于確立了以客戶為中心，以奮斗者為本的企業(yè)文化，它使公司慢慢走出了困境?！蓖瑯硬浑y看出，華為所提倡的企業(yè)管理哲學(xué)核心價(jià)值觀，同樣將內(nèi)部價(jià)值導(dǎo)向(艱苦奮斗)與外部價(jià)值導(dǎo)向(客戶)有機(jī)地和均衡地結(jié)合在一起。從整體上看，這一模式將客戶價(jià)值、企業(yè)效益、管理的效率和工作的高績效有機(jī)地結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)一種有效的和諧，一種動(dòng)態(tài)的均衡?？梢哉f，華為提出的宏觀商業(yè)模式與微觀商業(yè)模式是建立在理性的思考基礎(chǔ)之上的，其實(shí)質(zhì)是經(jīng)營管理動(dòng)態(tài)均衡變成了有實(shí)踐意義的“華為模式”。華為公司在前期發(fā)展階段，將企業(yè)管理哲學(xué)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營，對于一個(gè)還十分弱小的公司來講，無疑是明智的選擇，因?yàn)椤盎钕氯?，是企業(yè)的硬道理”，公司要活下去，對以一個(gè)高科技企業(yè)來講，要成長壯大必須將企業(yè)的效益放在首位。1997年以后，公司依據(jù)現(xiàn)狀和外部環(huán)境的變化，轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略的重點(diǎn)，強(qiáng)化內(nèi)部的管理，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與一流企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營效益的提高。對于華為而言，強(qiáng)化管理，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補(bǔ)長管理的短木板，因?yàn)楣芾硎钦嬲暮诵母偁幜?。對于公司各部門、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及其主管講，隨著個(gè)人績效承諾制度的實(shí)施，其已經(jīng)不是單純的職能部門或職能管理者，公司強(qiáng)化了其身上的經(jīng)營職能，各部門的干部實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為集管理職能和經(jīng)營職能為一體的管理者。因此管理者面臨著一個(gè)迫切的角色定位和角色轉(zhuǎn)換問題，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)個(gè)人在經(jīng)營能力和管理能力的均衡。由此形成一個(gè)良性循環(huán)：在個(gè)體層面，實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力與工作職責(zé)的動(dòng)態(tài)均衡；在組織層面，實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)營目標(biāo)與管理效率的動(dòng)