供應商關系管理策略.ppt

供應商關系管理策略 交易 合作 聯(lián)盟 信任 供應關系 你的企業(yè) 制度 個人 無 主要在合作的層面 更多取與個人關系建立 制度性的保障相對弱點 按供應商的規(guī)模和經營品種分類 專家級 供應商 低產小規(guī)模 的供應商 行業(yè)領袖 供應商 量小品種多 的供應商 供應商分類模塊模式示意圖 對本單位的重要性重點商業(yè)型供應商戰(zhàn)略合作伙伴型供應商商業(yè)型供應商優(yōu)先型供應商對供應商的重要性 針對不同供應商采取的策略 供應商類型 商業(yè)型供應商 優(yōu)先型供應商 重點供應商 戰(zhàn)略型供應商 關系特征 運作聯(lián)系 運作聯(lián)系 戰(zhàn)術考慮 戰(zhàn)略考慮 時間跨度 1 年以下 1 年左右 1 3 年 1 5 年 質量 按顧客要求并選擇 l 顧客要求 l 顧客與供應商共同控 制質量 l 供應商保證 l 顧客審核 l 供應商保證 l 供應商早期介入設計 及產品質量標準 l 顧客審核 支撐戰(zhàn)略采購的工具 供應商定位 它是 一個窗口 由此看到你的業(yè)務對特定的外部資源的依賴程度不是一張詳細的表格 而是趨勢的整體描述 戰(zhàn)略安全 戰(zhàn)略關鍵 戰(zhàn)術收益 戰(zhàn)術獲取 供應商定位 相對成本 重要性 供應商定位 4象限劃分 X 軸 中點為總體供應商花費的0 1 1 0 Y 軸 典型的參數為 你需要考慮到物料或物料組 供應商市場具有競爭性 高低目前 有3個以上的可接受供應方 高低物料是我們的最終產品 高低物料受到技術變革而迅速更新 高低有許多法規(guī) 標準 高低今天 有可替代的產品 服務 高低今天 有多余的生產能力可獲得 高低如果物料短缺 業(yè)務將受到嚴重危害 高低 供應商重要性 Y軸 供應商定位 建立戰(zhàn)略主題的工具 4個象限 戰(zhàn)術獲取 最小化卷入 組織上的高效率戰(zhàn)略安全 確保供應 戰(zhàn)略關鍵 整體資源和供應鏈管理 戰(zhàn)術收益 以最低的價格為驅動力 戰(zhàn)略安全 戰(zhàn)略關鍵 戰(zhàn)術收益 戰(zhàn)術獲取 供應商定位 相對成本 重要性 供應商定位 寶貴的管理工具 四個象限的劃分 庫存政策合同期長度關系圖價格關注采購員技能設計采購績效測量日?；顒雨P注點供應商基地管理供應商數量組織設計等等 戰(zhàn)略安全 戰(zhàn)略關鍵 戰(zhàn)術收益 戰(zhàn)術獲取 供應商定位 相對成本 重要性 供應商定位 戰(zhàn)術獲取關注于獲取的整體成本 而不僅僅是價格 關注于操作的簡單性保證少量的供應商 而它們的真誠的表現 就如你是它們的核心客戶成績出眾而所需管理的時間則很少關系是 緊密而發(fā)展 其他 很好地組織數據供應商的數量非常少 50而不是5 000 管理時間只占5 10 整體獲取成本可以至少下降10 供應商定位 戰(zhàn)術收益真正關注于價格和公司的整體成本使我們自己在市場中占優(yōu)勢切合實際的主動尋找供應商市場的深刻了解供應商將我們視為 發(fā)展 或 核心其他體現 優(yōu)秀的市場分析和了解真正的驅動者 如何管理及衡量超高質量的供應商分析切合實際的成本模式準確地測量成本和實際的水平逐年提高財務目標 例如 6 10 降低 35 40 的時間花在這個領域 供應商定位 戰(zhàn)略安全優(yōu)異的脆弱性分析和管理與價格相關的可能性指數為保障供應 而產生可能高水平的庫存與內部同事的緊密管理 以保障當急需時我們能夠立刻得到其他 零供應問題緊張的績效考核風險管理計劃的質量和執(zhí)行特定的關系管理計劃 供應商定位 戰(zhàn)略關鍵仔細地了解供應商一流的詳細的成本模式本地 區(qū)域 國際市場知識的深入了解清晰的長期業(yè)務計劃關注于整體成本的自主意識 挑戰(zhàn)性地逐年減少整體成本 例 5 優(yōu)秀的脆弱性管理項目供應商將我們視為 核心 在整個供應鏈中 供應商 采購員緊密合作 以消除浪費其他 優(yōu)秀供應商績效整體成本逐年顯著降低許多創(chuàng)新點在整體業(yè)務支持下 戰(zhàn)略得以實施清晰的成本模式清晰的關系測量得以貫徹執(zhí)行 西門子處理供應商關系15條原則1 4 1 尋找行業(yè)內最好的供應商 在技術成本和產量規(guī)模上領先 2 所選定的供應商必須把西門子列為最重要的顧客之一 這樣才能保證服務水平和原料的可得性 3 供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長 4 每個產品至少由2 3個供應商供貨 避免供貨風險 保持良性競爭 5 每個原材料的供應商數目 不宜超過3個 避免過度競爭關系惡化 西門子處理供應商關系15條原則2 4 6 供應商的經營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化 7 供應商的訂貨份額取決于總成本分析 價格 質量 物流等服務 成本越高 訂單份額就越少 8 新供應商可以在平等條件下加入西門子的E Biding系統(tǒng) 以得到成為合格供應商的機會 9 當需要尋找新的供應商時 西門子會進行市場研究以找到合適的被選供應商 西門子處理供應商關系15條原則3 4 10 對潛在供應商要考察的是其財務能力 技術背景 質量體系 生產流程 生產能力等綜合因素 11 合格的供應商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設計 12 先通過試生產流程的審核 來證明供應商能否按西門子的流程要求 來生產符合西門子質量要求的產品 西門子處理供應商關系15條原則4 4 13 然后再通過較大規(guī)模的試生產 確保供應商達到6個西格瑪質量標準以及質量和生產流程的穩(wěn)定性 14 如果大規(guī)模生產非常順利 就進一步設立衡量系統(tǒng) 包括質量水平和服務表現 如果不能達到關鍵服務指標 西門子就會對供應商進行 再教育 15 當西門子的采購策略有變化時 供應商的總成本或服務水平低于西門子要求的時候 供應商的供應資格就可能被取消 供應商監(jiān)管方法 根據采購金額的大小 物料的種類 進行ABC的分類計分系統(tǒng) 可簡單或很復雜價格 品質 逾期率 合作性持續(xù)監(jiān)管系統(tǒng)可變監(jiān)管程度系統(tǒng) SwitchingRule e g MIL105E 供應商關系管理與常用供應鏈控制策略 轉變監(jiān)管程度規(guī)則 SwitchingRules 正常轉嚴緊 NormaltoTightened 連續(xù)五批有二批或以上被退嚴緊轉回正常 TightenedtoNormal 連續(xù)五批收貨正常轉減少 NormaltoReduced 連續(xù)十批收貨 在正常情況 及其它有關條件許可減少轉回正常 ReducedtoNormal 有一批被退或及其它有關條件需要 供應商關系管理與常用供應鏈控制策略 理想的供應商關系 與有良好表現供應商建立長遠而穩(wěn)定的伙伴關系減少供應鏈 supplychain 在供應商的數目共同發(fā)展產品共用資料庫協(xié)助主要供應商提高質量減少不必要的開支 供應商關系管理與常用供應鏈控制策略 一般常用的策略多個供應商單一供應商切合時宜 JIT 合資或合營策略垂直整合虛擬整合策略全面品質 作為一個部門參與與輔導 常用供應鏈控制的策略 供應商關系管理與常用供應鏈控制策略 多個來源不良關系的發(fā)展短暫及不坦誠的關系不連續(xù)的訂單高價錢 量少訂購 多個供應商采購策略 供應商關系管理與常用供應鏈控制策略 一個或數個的供應來源伙伴關系長遠穩(wěn)定現場審核穩(wěn)定合約低價錢 大量訂購 單一供應商采購策略 供應商關系管理與常用供應鏈控制策略 原材料 供應商 BackwardIntegration 目前情況 ForwardIntegration 制成品 供應商 垂直整合程度愈高 表示公司依賴市場供應愈低 垂直整合策略 VerticalIntegration 垂直整合 自制或外購的決定 較低的生產成本供應商不可靠供應商數目不多較高的合約監(jiān)管成本較容易及較佳的管理較佳的品質控制平衡生產避免供應商勾結保障設計不會外洩維持或擴充企業(yè)規(guī)模對整個生產過程有更多的了解更能夠掌握整個生產的技術 需求量不高或不穩(wěn)定標準而較簡單的物料較低的獲取成本保留供應商的合住獲得技術援助沒有足夠生產容量或技術避免過量的投資建立互惠關系集中主要業(yè)務 減少管理成本 自制的原因 外購的原因 供應商關系管理與常用供應鏈控制策略 虛擬整合策略 virtualIntegration 不要自行制做所有東西注重與供應商的聯(lián)繫工作 並建立長