淺談績(jī)效考核在實(shí)際工作中的運(yùn)用.doc

淺談績(jī)效考核在實(shí)際工作中的運(yùn)用2011-03-04 2:31近來(lái)企業(yè)關(guān)心的熱點(diǎn)問(wèn)題是領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力、企業(yè)戰(zhàn)略管理、人力資源管理、管理流程再造的問(wèn)題，我現(xiàn)在想談一下關(guān)于人力資源管理方面的看法和研究希望能得到大家的的認(rèn)同。 企業(yè)管理就是如何運(yùn)用自身有限的資源取得利益最大化的控制過(guò)程（我對(duì)企業(yè)管理的看法），而企業(yè)需要人來(lái)做，不是每個(gè)人都像小說(shuō)三國(guó)演繹上的關(guān)云長(zhǎng)一樣，每個(gè)人的個(gè)人能力都超強(qiáng)，能過(guò)五關(guān)斬六將千里走單騎的，企業(yè)的成功需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量，以團(tuán)隊(duì)的共同努力，以達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 人力一直是企業(yè)稀缺資源的一種，也是最為重要的一種，如何提高對(duì)人的管理效益、如何凝聚他們的智慧和能力、如何激勵(lì)、如何有效的溝通就成為企業(yè)人力資源管理的主體。 如果大家對(duì)以上的觀點(diǎn)認(rèn)同了，就急忙上馬實(shí)行績(jī)效考核制度，希望通過(guò)一個(gè)固定的績(jī)效考核方案就能把企業(yè)的管理效益、人們對(duì)工作的積極性提高起來(lái)，我想那可能不太現(xiàn)實(shí)有可能會(huì)事與愿違，即使在績(jī)效考核表的制作方面花費(fèi)的巨大的財(cái)力物力，但是效果并不像預(yù)期那樣顯著，有的是開(kāi)始感覺(jué)有點(diǎn)用，可后來(lái)感覺(jué)越來(lái)越?jīng)]用，績(jī)效考核表形同一張廢紙，會(huì)出現(xiàn)上有政策下有對(duì)策的現(xiàn)象。大家想一想在沒(méi)有績(jī)效考核表前，企業(yè)團(tuán)隊(duì)也在為企業(yè)目標(biāo)而工作，有了績(jī)效考核表后不少人為滿(mǎn)足考核標(biāo)準(zhǔn)而工作，甚至還要千方百計(jì)尋找考核指標(biāo)的忙點(diǎn)，結(jié)果大家會(huì)想到工作開(kāi)展的不是太好啊。那到底發(fā)生了什么事情？是績(jī)效考核沒(méi)有作用嗎?還是績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制作的不夠貼近，以致不能有效控制工作范圍？我認(rèn)為這肯定是企業(yè)制定了不完善的績(jī)效考核制度，大家內(nèi)心會(huì)發(fā)出一些抱怨：績(jī)效考核是一種不盡合理的約束政策，是企業(yè)對(duì)我們工作的不信任，是一種監(jiān)視與被監(jiān)視，懲罰與被懲罰的人際關(guān)系，為了自身的生存接受了不合理的績(jī)效考核制度，只能在績(jī)效考核制度中尋找它的漏洞，盡量滿(mǎn)足制度的要求，來(lái)平衡自身的利益，出于自我保護(hù)意識(shí)認(rèn)為推卸責(zé)任是個(gè)好的方法，盡可能是少做少錯(cuò)，不做不錯(cuò)。這種現(xiàn)象的發(fā)生違背了績(jī)效考核的本身的目的?？?jī)效考核大體有以下四種主要目的。其一、以目標(biāo)為牽引，以績(jī)效為推動(dòng)力。在企業(yè)中任何一種舉措都必需服務(wù)于企業(yè)、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，這一點(diǎn)勿庸質(zhì)疑?？?jī)效考核作為一種先進(jìn)的管理工具，同樣也是圍繞著企業(yè)進(jìn)行服務(wù)。俗話說(shuō)：萬(wàn)丈大廈，起于基礎(chǔ)。對(duì)于企業(yè)而言，一個(gè)整體大目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，得益地每一個(gè)小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而績(jī)效考核則恰恰是目標(biāo)為導(dǎo)向，將目標(biāo)層層分解、層層考核，從而產(chǎn)生一種動(dòng)力來(lái)推動(dòng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此時(shí)，其績(jī)效考核的目的在于“鎖定目標(biāo)”，通過(guò)考核與監(jiān)管，使企業(yè)中的每一個(gè)單元都以同一模式向同一方向努力。例如，在我們集團(tuán)公司由于各部門(mén)工作的任務(wù)不同既有生產(chǎn)型的也有，其績(jī)效考核的考核點(diǎn)就不同，考核點(diǎn)不同其關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定就不同，而這考核點(diǎn)與關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定則取決定于企業(yè)整體戰(zhàn)略。其二、依托于管理，進(jìn)一步完善管理。我們經(jīng)常認(rèn)為績(jī)效考核就是績(jī)效管理，這是錯(cuò)誤的理解，事實(shí)上績(jī)效考核是績(jī)效管理中的一個(gè)重要組成部分，而績(jī)效管理則是企業(yè)管理中的一部分。在管理中我們說(shuō)：績(jī)效管理大于績(jī)效考核，績(jī)效考核的成敗則有賴(lài)于績(jī)效管理，而績(jī)效管理的成敗則有賴(lài)于企業(yè)的管理。一個(gè)企業(yè)如果整個(gè)管理大環(huán)境不健康，那么他的績(jī)效管理必然無(wú)法形成良性循環(huán)；而績(jī)效管理的非良性運(yùn)轉(zhuǎn)很有可能使績(jī)效考核留于形勢(shì)。在這個(gè)體系化管理下，績(jī)效考核通過(guò)指標(biāo)設(shè)計(jì)、分解，是對(duì)管理的系統(tǒng)化、層次化、流程化、精細(xì)化。將指標(biāo)層層分解、細(xì)化、量化，其每一個(gè)指標(biāo)所對(duì)應(yīng)則是管理的一個(gè)層面，而這每一個(gè)層面則體現(xiàn)著一個(gè)管理點(diǎn)，而公司整體的“面”的管理則來(lái)源于每一層面“點(diǎn)”的匯集，其三、公正評(píng)估員工，為人事決策提供重要依據(jù)。事實(shí)上績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)就是要尋找“一把尺子”，正確的使用這把尺子，將測(cè)量的結(jié)果正確應(yīng)用的過(guò)程。企業(yè)管理中講求以人為本。那么，何為以人為本？就基本層面而言就是能夠公平、公正的對(duì)待每一名員工。如果從根本上就無(wú)法對(duì)于一個(gè)員工進(jìn)行準(zhǔn)確的測(cè)量，那么公平、公正的對(duì)待員工就無(wú)從談起。而績(jī)效考核正是手握著“一把尺子”，給予每一名員工公正的評(píng)判。也正因?yàn)橛辛诉@樣的“測(cè)量結(jié)果”，那么你的人事決策如加薪、晉級(jí)、獎(jiǎng)懲，都隨之有了重要的依據(jù)、有地放矢。例如：同一崗位、同一工種的員工之間就存在著差異，在管理中你將如何評(píng)判這種差異化？你評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)又是什么？如果沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的“尺子”，由于角度和認(rèn)識(shí)的不同，我想結(jié)果會(huì)千差萬(wàn)別，而事實(shí)上這千差成別的結(jié)果對(duì)于被評(píng)判者是缺乏依據(jù)，甚至有失公正的。其四、建立共贏，幫助員工自我發(fā)展。企業(yè)因人而興，因人而衰。可見(jiàn)企業(yè)中的人對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要性。那么，服務(wù)于企業(yè)，也必將服務(wù)于企業(yè)中的人?？?jī)效考核必須建立在“共贏”的基礎(chǔ)之上，也就是說(shuō)由企業(yè)與員工各取所需共同贏得這場(chǎng)“游戲”。其一，企業(yè)贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認(rèn)識(shí)、改進(jìn)與發(fā)展。績(jī)效考核就猶如擺在員工面前的一面又面鏡，一面描繪出完美的形象，而另一面則反映出員工的真實(shí)形象。員工一方面將透過(guò)鏡子中的景象進(jìn)一步認(rèn)識(shí)自己，另一方面通過(guò)對(duì)比找出自己的優(yōu)勢(shì)與缺點(diǎn)，進(jìn)而自我改進(jìn)與提升。正所謂：條條大路通羅馬。績(jī)效考核只有模式上的不同，卻沒(méi)有本質(zhì)上的差異。透過(guò)不同的形式的績(jī)效考核，我們所看到的卻是同一目的的績(jī)效考核。在我們?nèi)細(xì)饧瘓F(tuán)談到績(jī)效考核大家又肯定會(huì)馬上聯(lián)想到管理崗位上的“末尾淘汰制”、和各工種崗位上的計(jì)件制。首先，先談?wù)勀┪惶蕴?，在定義末位淘汰制之前，先要明確幾個(gè)問(wèn)題。第一，末位淘汰制是績(jī)效考核體系中的一種制度，其目的是通過(guò)末位淘汰制這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理，給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門(mén)效益。既然末位淘汰制是績(jī)效考核體系的一個(gè)環(huán)節(jié)，那么績(jī)效考核體系本身的科學(xué)性與公平性就成了末位淘汰制有效實(shí)行的前提，如果這個(gè)前提不存在或者不具有科學(xué)性與公平性的話，末位淘汰制必然產(chǎn)生不了預(yù)期的效果。第二、末位淘汰就要有末位，末位的產(chǎn)生肯定涉及到排序問(wèn)題。排序的標(biāo)準(zhǔn)不一樣或者排序的范圍不一樣時(shí)，末位的人員可能有所不同，因此，末位與排序是一體二面的事情，排序的標(biāo)準(zhǔn)和排序的范圍決定了最終末位的結(jié)果。第三，是比例問(wèn)題，到底淘汰多少比較合適呢？如果淘汰的比例過(guò)高，則容易造成后備力量跟不上、員工心理負(fù)擔(dān)過(guò)重、同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象，而淘汰比例過(guò)低，又起不到應(yīng)有的作用。第四，是淘汰問(wèn)題，對(duì)于淘汰一方面只能說(shuō)該員工沒(méi)有找到適合自己能力發(fā)揮的崗位。如內(nèi)向、細(xì)心的員工，可能適宜做后勤保障工作，但不宜從事對(duì)外服務(wù)及開(kāi)拓工作。如果一開(kāi)始進(jìn)入企業(yè)后，就從事他不擅長(zhǎng)的工作，必然在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。另一方面，淘汰也不是簡(jiǎn)單的將員工踢出原崗位，企業(yè)應(yīng)該視自己的能力和員工的特點(diǎn)，協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，找到新的工作崗位。但這并不是必要條件，也就是說(shuō)，企業(yè)可以這樣做，也可以不這樣做，其對(duì)應(yīng)付的義務(wù)和責(zé)任不違反勞動(dòng)法或合同的約定即可?；谏鲜鲇懻?，對(duì)“末位淘汰制”定義如下：企業(yè)根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并將一定比例的排名靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。其次、末位淘汰制是個(gè)好制度嗎？先看下面的案例：某大型國(guó)企的老總M最近一段時(shí)間心情很差，因?yàn)橛幸粋€(gè)難以解決的問(wèn)題已經(jīng)困擾他很長(zhǎng)時(shí)間了。M所在的這家企業(yè)以前是省紡織工業(yè)廳直屬的一家大型紡織廠，五年前雖然改制成為公司，但是內(nèi)部管理的各項(xiàng)體制還是與原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的一樣，突出表現(xiàn)在人浮于事，效率低下，干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出，與此對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)品成本居高不下，市場(chǎng)占有率日益萎縮。三年前，M下定決心改變現(xiàn)行的人事管理制度，在參考了很多國(guó)有企業(yè)以及政府機(jī)關(guān)的做法之后，末位淘汰制被當(dāng)作一件法寶引入了企業(yè)的人事制度中。該制度規(guī)定，每年年底對(duì)所有員工進(jìn)行360度評(píng)價(jià)，將各部門(mén)360度評(píng)價(jià)中得分名列最后10%的員工進(jìn)行淘汰。第一年末位淘汰制的實(shí)行，M感覺(jué)效果很明顯。一大批平日里表現(xiàn)不好的員工得到處理，員工的工作積極性有了很大的提高，工作拖拉的現(xiàn)象有很大好轉(zhuǎn)，公司在市場(chǎng)上的表現(xiàn)也有很大起色。但是隨著末位淘汰制的實(shí)行，一些怪現(xiàn)象不斷的出現(xiàn)：1、干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類(lèi)人年終的評(píng)分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見(jiàn)也很大，認(rèn)為如果再這樣淘汰下去，將沒(méi)有人敢說(shuō)真話了；2、公司銷(xiāo)售部門(mén)在不利的市場(chǎng)環(huán)境中努力拼搏，取得了非常好的業(yè)績(jī)，很難從中選出最差的10%的人出來(lái)，即使選出這10%的員工，M也覺(jué)得他們不應(yīng)該被淘汰，但是由于名列最后10%的員工被淘汰是整個(gè)人事制度改革的核心內(nèi)容，這讓M處于左右為難之中；3、被淘汰的員工到處喊冤，認(rèn)為自己被淘汰是因?yàn)樵u(píng)價(jià)中存在著不公平現(xiàn)象，很多工作表現(xiàn)比自己差的人由于人緣好或者是會(huì)討好領(lǐng)導(dǎo)，反而排名很靠前；4、公司的人力資源配置本身就不合理，有的部門(mén)缺人，有的部門(mén)人浮于事，由于采用“一刀切(各部門(mén)都按固定的比例)”的“末位淘汰制”，使得缺人的部門(mén)更顯人力不足，人浮于事的部門(mén)可能依舊存有富余人員；5、公司的有些部門(mén)和人員(尤其是擁有企業(yè)管理職能的部門(mén)、崗位)為了證實(shí)自身工作的重要性，避免被列入淘汰之列，經(jīng)常進(jìn)行一些不必要的檢查工作和開(kāi)展各類(lèi)活動(dòng)，使一些直接為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的部門(mén)不得不分心應(yīng)付，耗費(fèi)了這些部門(mén)的人力、物力，使企業(yè)的整體效率受到影響。M陷入困惑中，到底該不該繼續(xù)實(shí)行末位淘汰制？末位淘汰制作為一種績(jī)效管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其積極作用：1、企業(yè)在處于人員過(guò)剩的情況下不免會(huì)有人浮于事的情況。在這種情況下，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、有效分流是解決這個(gè)問(wèn)題最有效和直接的辦法。通過(guò)末位淘汰制，對(duì)不同績(jī)效級(jí)別的員工實(shí)施淘汰，這樣既兼顧了公平，又實(shí)現(xiàn)了人員的縮減。可見(jiàn)，在企業(yè)冗員過(guò)多的情況下，實(shí)施末位淘汰是分流員工、縮減組織的有效手段。2、在任何部門(mén)的工作中，激勵(lì)必不可少。缺乏激勵(lì)的單位是效率低下的單位，而末位淘汰制是一種強(qiáng)勢(shì)管理，旨在給予員工一定的壓力，激發(fā)他們的積極性，通過(guò)有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài)，克服了人浮于事的弊端，進(jìn)而提高工作的效率和部門(mén)效益。3、企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段，人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段，人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺(jué)干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開(kāi)始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。第三階段，人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)做資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的創(chuàng)新能力是最重要的。M所在的企業(yè)正在從第一階段走向第二階段過(guò)渡的時(shí)期，所以，實(shí)施末位淘汰制適應(yīng)了企業(yè)員工管理的現(xiàn)狀，能夠推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展。在案例中，M所在的企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制的初期取得了很好的效果，但是管理上的任何單一技術(shù)都不會(huì)是解決所有企業(yè)問(wèn)題的靈丹妙藥。隨著企業(yè)所處的發(fā)展階段的不同，以前已經(jīng)證明是合適的制度也會(huì)變得不合時(shí)宜。首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)參與排序的員工規(guī)模是有要求的。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)企業(yè)員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)有些部門(mén)來(lái)說(shuō)，員工的數(shù)量不會(huì)很多，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如案例中的銷(xiāo)售部門(mén)，該部門(mén)員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10%。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10%的“最差的”，把他們淘汰。而如果將整個(gè)企業(yè)所有的員工放在一起進(jìn)行排序，從數(shù)量上說(shuō)，是符合要求了，但是不同性質(zhì)崗位的員工放在一起對(duì)比，是否有可比性，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)案例中出現(xiàn)的現(xiàn)象：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類(lèi)人都被淘汰了。其次，“末位淘汰制”對(duì)崗位特點(diǎn)是有要求的，不同的崗位的工作內(nèi)容的特點(diǎn)(包括技能要求、員工經(jīng)驗(yàn)積累等)是不同的。在人員配備、崗位配置、機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)非常合理的企業(yè)，當(dāng)我們淘汰一批人以后，再換一批人，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。任何的崗位，都要經(jīng)過(guò)公司較長(zhǎng)時(shí)間培養(yǎng)才能開(kāi)始為公司作貢獻(xiàn)。第三，360評(píng)價(jià)不易作為末位淘汰的主要依據(jù)。國(guó)外的企業(yè)往往是將360評(píng)價(jià)用于員工培訓(xùn)與技能開(kāi)發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤。而我國(guó)的很多企業(yè)目前都將360評(píng)級(jí)直接作為員工加薪、發(fā)放獎(jiǎng)金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確，主觀性隨意性太強(qiáng)，結(jié)果導(dǎo)致績(jī)效考核的結(jié)果與實(shí)際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級(jí)不敢管下級(jí)，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績(jī)效管理的開(kāi)發(fā)功能無(wú)法體現(xiàn)，甚至連績(jī)效管理系統(tǒng)的管理功能也無(wú)法正常實(shí)現(xiàn)。最后，“末位淘汰制”僅適用于一定階段的人力資源現(xiàn)狀，也就是說(shuō)，這種方法適應(yīng)于某個(gè)特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對(duì)于一些員工素質(zhì)要求不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。最后、如何更好地實(shí)行末位淘汰制？鑒于末位淘汰制有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，所以用之應(yīng)該慎之又慎。具體在實(shí)踐的落實(shí)中應(yīng)考慮具體企業(yè)是否具備適用的條件和環(huán)境，是否確定了科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)體系，是否建立了合理的內(nèi)部人才市場(chǎng)制度，是否擁有合適的企業(yè)文化。第一，必須了解本企業(yè)所處的地位和水平。如果本企業(yè)人浮于事、人員過(guò)剩，管理沒(méi)有形成健康有序的機(jī)制，那么實(shí)施末位淘汰制是適合的；而一個(gè)實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的企業(yè)，人員精練、素質(zhì)較高、機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單、具有活力和創(chuàng)造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的員工有可能比同類(lèi)企業(yè)優(yōu)秀的員工相比還具有一定的競(jìng)爭(zhēng)性，因此造成的職位空缺是無(wú)法迅速的從人才市場(chǎng)得到補(bǔ)充，從而造成企業(yè)的損失，這種企業(yè)就不適合適用末位淘汰制。第二，一旦決定適用末位淘汰制就必須設(shè)定一套非?？茖W(xué)而合理的考核評(píng)價(jià)體系。否則，考評(píng)的結(jié)果就不會(huì)科學(xué)，淘汰的人員就不正確，將直接影響到企業(yè)的發(fā)展。如果問(wèn)任何一個(gè)管理者：企業(yè)采取末位淘汰制度到底要淘