車間管理普遍存在的問題及對策研究.doc

資料收集于網(wǎng)絡(luò) 如有侵權(quán)請聯(lián)系網(wǎng)站 刪除 謝謝 車間管理普遍存在的問題及對策研究樊磊 隨著金融危機(jī)的持續(xù)影響和經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，當(dāng)前我市的生產(chǎn)管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。一方面，現(xiàn)代企業(yè)制度的確立，現(xiàn)代生產(chǎn)理論的發(fā)展對生產(chǎn)管理提出了更高的要求；另一方面，我市制造企業(yè)的生產(chǎn)管理存在很多弊端。在制造型企業(yè)里車間管理是企業(yè)生產(chǎn)管理過程中至關(guān)重要的組成部分，是企業(yè)降低成本、創(chuàng)造價值的主要環(huán)節(jié)，也是企業(yè)競爭力的源泉。在市場經(jīng)濟(jì)和知識經(jīng)濟(jì)條件下，如何為制造型企業(yè)量身改進(jìn)和實施一個適合其科學(xué)發(fā)展的車間生產(chǎn)管理顯得尤為重要。文章在闡述了車間生產(chǎn)管理的理論內(nèi)容和基本原則的前提下，深入我市制造業(yè)生產(chǎn)車間具體了解該公司的組織結(jié)構(gòu)、車間生產(chǎn)流程、成本管理的現(xiàn)狀，指出了車間生產(chǎn)管理中存在的生產(chǎn)周期、生產(chǎn)節(jié)奏、質(zhì)量管理以及成本不適用性等問題，結(jié)合忻州工業(yè)生產(chǎn)的實際情況分析其車間生產(chǎn)管理模式改進(jìn)應(yīng)考慮的相關(guān)因素，并就車間管理中存在的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。改革開放三十多年來，隨著我市經(jīng)濟(jì)投資力度不斷增強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展取得了令人振奮的成績。許多中小型制造企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品本身的技術(shù)和知識密集程度不斷提高，產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和服務(wù)運(yùn)作過程日趨復(fù)雜，市場需求日益多樣化、多變化，市場競爭日益激烈，其生產(chǎn)管理體系和車間生產(chǎn)運(yùn)作方式已無法適應(yīng)新的形勢和要求，無序和混亂的生產(chǎn)過程以及低下的生產(chǎn)效率已影響到我市制造行業(yè)的生存和發(fā)展。鑒于此，我市制造企業(yè)必須要不斷推動自身生產(chǎn)與運(yùn)作管理水平的提高，強(qiáng)化生產(chǎn)與運(yùn)作這一管理職能。但目前我們要看到，許多企業(yè)正是由于車間生產(chǎn)經(jīng)營管理不善，其產(chǎn)品生產(chǎn)無法適應(yīng)市場的需求等而導(dǎo)致自身的衰敗，這一切體現(xiàn)在金融危機(jī)影響的現(xiàn)階段更是呈疲軟態(tài)勢。我市制造企業(yè)在一定程度上完成了資本的原始積累，具備繼續(xù)前進(jìn)的條件和能力，但由于生產(chǎn)管理方面的原因，尤其是車間管理存在諸多問題，其發(fā)展受到了一些阻礙，這種阻礙使得制造企業(yè)在一定程度上表現(xiàn)出無序特點。下面通過對我市制造企業(yè)車間管理現(xiàn)狀及所存在問題分析、研究的基礎(chǔ)上，提出車間生產(chǎn)管理過程中應(yīng)采取的措施。進(jìn)一步提高我市制造企業(yè)的車間管理水平，實現(xiàn)生產(chǎn)從粗放向集約的升級，提高其產(chǎn)品質(zhì)量，使其逐步走上科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化管理之路。一、企業(yè)車間管理的相關(guān)理論生產(chǎn)管理是為實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，有效利用各種資源，對企業(yè)運(yùn)作過程進(jìn)行計劃、組織、控制，轉(zhuǎn)換出滿足社會需要、市場需求的產(chǎn)品或服務(wù)的管理活動的總稱，與市場營銷、財務(wù)會計一起被稱為企業(yè)管理的三大基本職能。其根本目的是要建立一個高效率的生產(chǎn)運(yùn)營系統(tǒng)，為社會提供有“競爭力的產(chǎn)品或服務(wù)”?，F(xiàn)代意義上的生產(chǎn)與運(yùn)營管理己向前擴(kuò)展為“市場預(yù)測、產(chǎn)品研究與開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備”，向后延伸至產(chǎn)品的售后服務(wù)以及對市場的反饋進(jìn)行研究，其職能管理范圍已大為擴(kuò)展。（一）車間管理的概念車間管理是生產(chǎn)管理中的一部分，傳統(tǒng)意義上的車間管理對象是指從原材料的投入開始，直到產(chǎn)品完成的生產(chǎn)活動。相應(yīng)的管理活動包括生產(chǎn)作業(yè)計劃、調(diào)度、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、后勤管理等。車間管理就是指用科學(xué)的管理制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法對生產(chǎn)車間各生產(chǎn)要素，包括人（工人和管理人員）、機(jī)（設(shè)備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環(huán)（環(huán)境）、信（信息）等進(jìn)行合理有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和檢測，使其處于良好的結(jié)合狀態(tài)，達(dá)到優(yōu)質(zhì)、高效、低耗、均衡、安全、文明生產(chǎn)的目的。車間管理是生產(chǎn)第一線的綜合管理，是生產(chǎn)管理的重要內(nèi)容，也是生產(chǎn)系統(tǒng)合理布置的補(bǔ)充和深入。（二）車間工藝流程及流程工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)指制造產(chǎn)品或提供勞務(wù)的活動。生產(chǎn)管理是對企業(yè)日常生產(chǎn)活動的計劃、組織和控制，是和產(chǎn)品制造密切相關(guān)的各項管理工作。如果將生產(chǎn)看成一個有機(jī)的整體，則生產(chǎn)管理就是一個完整的大系統(tǒng)，由許多子系統(tǒng)構(gòu)成。車間管理作為一個子系統(tǒng)，其功能是將一系列的投入變?yōu)樗枰漠a(chǎn)出，車間管理要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營決策所確定的一定時期內(nèi)的經(jīng)營意圖，根據(jù)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，制定生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)活動，并保證按期按質(zhì)按量地完成生產(chǎn)任務(wù)。在制造行業(yè)里，生產(chǎn)管理的計劃、組織、控制等一系列功能主要體現(xiàn)在車間管理的各個方面。業(yè)務(wù)流程(Business process)是業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的對象和中心，只有正確地認(rèn)識業(yè)務(wù)流程，才能深刻理解BPR理論。流程是一系列完全閉合的、適時執(zhí)行的、有邏輯性的活動。為完成某一目標(biāo)(或任務(wù))而將相關(guān)的活動通過一定的邏輯關(guān)系聯(lián)結(jié)在一起構(gòu)成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。（三）車間全面質(zhì)量管理企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，主要取決于車間的加工制造過程。加強(qiáng)對制造過程的質(zhì)量管理，是保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵，是產(chǎn)品質(zhì)量管理的核心。車間全面質(zhì)量管理是指企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，組織全體現(xiàn)場員工及有關(guān)部門參加，在車間生產(chǎn)過程中綜合運(yùn)用一整套質(zhì)量管理體系、管理技術(shù)、科學(xué)方法，控制影響質(zhì)量全過程的因素，結(jié)合改善生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)濟(jì)地研制和生產(chǎn)用戶滿意的產(chǎn)品的管理活動。（四）車間成本管理車間成本是指企業(yè)的車間為生產(chǎn)一定品種和數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的生產(chǎn)費用總和?，F(xiàn)在大部分企業(yè)的車間只是在廠部領(lǐng)導(dǎo)下，進(jìn)行一些指標(biāo)式的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算，沒有完整的成本管理體系。車間在制造行業(yè)里是個耗能大戶，機(jī)械化程度狀況，工作環(huán)境狀況，工人整體素質(zhì)等決定了車間成本科學(xué)管理的難度。并且車間生產(chǎn)用材料品種繁多，用量不易控制，如果選料用量不當(dāng)，不但毛坯質(zhì)量不易保證，而且還造成不必要的經(jīng)濟(jì)浪費。企業(yè)在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下，都力求降低其成本，以在競爭激烈的市場中占有優(yōu)勢，因此車間的成本管理在節(jié)約增效方面顯得尤為重要。二、車間管理模式與企業(yè)關(guān)系在制造企業(yè)車間管理過程中會受到很多因素的約束和限制，這些因素包括產(chǎn)品特性、資金、設(shè)備、管理水平、工人素質(zhì)等等。由于這些因素的存在，使得不同的企業(yè)有著不同性質(zhì)和特點；因此，企業(yè)在選擇什么樣的生產(chǎn)管理模式時必須根據(jù)自己的實際情況來做出判斷和決策。以緊固件行業(yè)為例，從生產(chǎn)類型來講，該行業(yè)的生產(chǎn)具有來料生產(chǎn)、訂貨制造、合成生產(chǎn)等特征；從行業(yè)整體來看，生產(chǎn)的社會專業(yè)化協(xié)作水平要求較低，生產(chǎn)技術(shù)水平和工藝水平要求也不是很高；由于我市勞動力價格便宜，生產(chǎn)制造主要靠人工完成，生產(chǎn)的機(jī)械化、電子化和自動化程度相對較低，行業(yè)生產(chǎn)目前還是以勞動密集型生產(chǎn)為主，因此，在確定車間管理模式時，可以考慮以下一些因素：（1）所選擇的組織結(jié)構(gòu)有利于確保命令和指揮的統(tǒng)一；確保各單位事權(quán)的專一；任務(wù)與責(zé)任的明確；管理工作系統(tǒng)化，隸屬關(guān)系明確。（2）生產(chǎn)作業(yè)流程中，各工序的生產(chǎn)作業(yè)其節(jié)拍要協(xié)調(diào)，進(jìn)度要一致。另外，要把傳統(tǒng)的“以產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙怨に嚵鞒虨橹行摹苯M織生產(chǎn)。（3）把管理工作制度化、格式化和標(biāo)準(zhǔn)化。（4）生產(chǎn)作業(yè)方式以及生產(chǎn)作業(yè)能力要適應(yīng)現(xiàn)代市場需求品種變化快、批量變化快的發(fā)展趨勢。（5）在管理手段上逐步由手工管理轉(zhuǎn)變?yōu)殡娔X管理，以提高生產(chǎn)作業(yè)效率。在此，我們結(jié)合我市制造行業(yè)車間管理中普遍存在的問題，從其組織結(jié)構(gòu)生產(chǎn)作業(yè)流程及方式現(xiàn)場管理和車間成本核算的規(guī)范化和制度化等方面，對我市制造企業(yè)當(dāng)前的車間管理模式進(jìn)行分析和探討，以期找出問題所在并提出相應(yīng)的改進(jìn)方案和措施，從而為公司的改革和發(fā)展提供參考。另外，需要注意的是，由于設(shè)備、資金、工藝、生產(chǎn)的專業(yè)化、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素的制約，我市制造企業(yè)有的生產(chǎn)規(guī)模比較大，但管理模式還無法達(dá)到當(dāng)今先進(jìn)的生產(chǎn)管理水平，其車間管理理念、生產(chǎn)方式、管理方式在相當(dāng)長的一段時間里還得經(jīng)歷痛苦的探索和變革，現(xiàn)在面臨“多品種、小批量”生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)，同時這也是一次機(jī)遇，如果能抓住時機(jī)，以前瞻性的眼光瞄準(zhǔn)世界先進(jìn)水平，改變傳統(tǒng)生產(chǎn)理念及方式，構(gòu)造出新的、適合我市制造業(yè)發(fā)展的車間生產(chǎn)管理模式，則我市的制造企業(yè)必然會為國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。三、我市制造業(yè)車間管理現(xiàn)狀及原因分析我市制造企業(yè)大多采用的是典型的職能制組織結(jié)構(gòu)，董事長、總經(jīng)理，總經(jīng)理室向總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，總經(jīng)理下設(shè)多名部門經(jīng)理，管理多個部門，部門又下設(shè)基層管理人員，權(quán)限從大到小有：生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)科長、生產(chǎn)組長、生產(chǎn)臺長等。其中生產(chǎn)加工型制造企業(yè)從其生產(chǎn)組織類型按其規(guī)模、重復(fù)性特點來看屬于成批生產(chǎn)；其生產(chǎn)方式是“按產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)”，在整個企業(yè)生產(chǎn)過程中，各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”是以“產(chǎn)品為單位”流動和傳遞的；各生產(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑不一致，這也正是傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式的特性。目前，我市制造企業(yè)車間生產(chǎn)原則上實行8小時制，屬單班勞動組織形式，從理論上說，它有利于員工的身體健康，便于管理，還可以利用班前班后的時間對車間環(huán)境進(jìn)行整理，但由于實際生產(chǎn)過程未能遵行該項制度，因此其優(yōu)點也就無法體現(xiàn)，同時這項制度本身也使得廠房無法得到充分利用。隨著經(jīng)濟(jì)建設(shè)步伐的加快，對于工業(yè)產(chǎn)品的需求不斷增加，我市制造業(yè)產(chǎn)能漸漸呈現(xiàn)滯后的趨勢。為解決滿足大部分客戶的需求，從而確保市場份額及客戶資源。我市個別企業(yè)決策者常常采取的措施是車間現(xiàn)場延長工人的工作時間，每天必須延長一定時限，增加勞動強(qiáng)度這樣一個看上去似乎見效快，成本低的方式，但這種方式具有臨時性的特點，它并不能作為長期的、規(guī)范的、科學(xué)的手段來使用。在車間現(xiàn)場，常?？梢钥吹剑と藶橼s進(jìn)度，常常加班加點，甚至通宵達(dá)旦地工作，從而因長期疲勞工作所導(dǎo)致的車間安全問題、怠工問題以及員工流失的現(xiàn)象多有發(fā)生。（一）車間生產(chǎn)流程不當(dāng)導(dǎo)致產(chǎn)能下降一般地說，企業(yè)的車間生產(chǎn)能力是車間在一定時間期內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)出量或提供的服務(wù)總量，它由企業(yè)能夠利用的資源量所決定。從管理角度考慮，車間生產(chǎn)能力應(yīng)分別兩種情況加以定義和衡量：理論生產(chǎn)能力和標(biāo)定生產(chǎn)能力。理論生產(chǎn)能力是指不考慮設(shè)備故障或其他原因造成的停工損失前提下所能達(dá)到的產(chǎn)出量，反映出生產(chǎn)系統(tǒng)在現(xiàn)有的產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品組合、勞動力和設(shè)備設(shè)施等條件下可能達(dá)到的最大產(chǎn)出量。標(biāo)定生產(chǎn)能力則是按實際出產(chǎn)效率計算的生產(chǎn)能力，充分考慮了生產(chǎn)過程中可能發(fā)生的設(shè)備故障、出廢品、返修、工人病休等問題引起生產(chǎn)損失，因此通常比理論生產(chǎn)能力要少。在不增加設(shè)備或班次的情況下，理論生產(chǎn)能力在不變動現(xiàn)有設(shè)備的類型和數(shù)量的條件下，一般是不能增加或修正的。相反，標(biāo)定生產(chǎn)能力?？赏ㄟ^改善作業(yè)的措施，如改進(jìn)工作方法，減少調(diào)整時間，或加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)，減少設(shè)備檢修時間等措施加以改進(jìn)和提高。我市大多制造企業(yè)以產(chǎn)品為中心組織生產(chǎn)，在整個企業(yè)生產(chǎn)過程中，各生產(chǎn)階段之間的“物流”和“信息流”是以“產(chǎn)品為單位”流動和傳遞的；盡管生產(chǎn)一個產(chǎn)品，要把一個工序的半成品設(shè)計出來，再把每一道的半成品輸送到下一工序，而實際上每道工序卻是以每道的在制品為單位進(jìn)行的，但它并不能改變整個生產(chǎn)過程以產(chǎn)品為單位的特性，因為各生產(chǎn)階段之間和各生產(chǎn)階段內(nèi)部的單位口徑不一致，圍繞產(chǎn)品這一核心來編制生產(chǎn)計劃，下達(dá)產(chǎn)能指標(biāo)，無法做到各工序信息流和物流的協(xié)調(diào)傳遞，從而導(dǎo)致生產(chǎn)的失衡、產(chǎn)能下降。車間生產(chǎn)缺乏節(jié)奏性和比例性，對市場反應(yīng)能力低，由于傳統(tǒng)生產(chǎn)管理模式是以產(chǎn)品為單位，按臺份編制生產(chǎn)計劃，模具更換需要時間和成本。投入一個產(chǎn)品與調(diào)整一個產(chǎn)品對整個計劃影響較大，再加上專用設(shè)備改裝生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)產(chǎn)速度慢，調(diào)整費用高等原因，給計劃的修改和調(diào)整帶來了很大的困難。在這種情況下，為適應(yīng)市場需求，大多制造公司不得不頻繁調(diào)整生產(chǎn)計劃，使得整個生產(chǎn)陷入更加混亂狀態(tài)，使本來車間計劃控制力就很弱的缺陷更加暴露無遺。（二）車間現(xiàn)場管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)化車間就是企業(yè)直接制造產(chǎn)品的場所，它為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)最活躍的地方。如果要給車間管理一個定義，那么它就是通過計劃、組織、實施、控制等管理手段和方法去對生產(chǎn)現(xiàn)場的各種要素進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合的動態(tài)過程，從而為實現(xiàn)高效、優(yōu)質(zhì)、迅捷的產(chǎn)品制造過程創(chuàng)造出適宜的環(huán)境和氛圍?，F(xiàn)場管理是一個企業(yè)制度化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化最直觀的體現(xiàn)點，管理工作的好壞將從生產(chǎn)現(xiàn)場的折射直接反映出來，這是因為:現(xiàn)場是企業(yè)活動的第一線，它提供了大量與管理工作成效有關(guān)的信息，如安全制度、清潔衛(wèi)生制度、質(zhì)量控制體系、員工思想工作等的落實和實施。我市很多制造企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場管理方面做得很不規(guī)范，缺乏明確的制度來規(guī)范現(xiàn)場操作員工的行為。無序混亂的生產(chǎn)現(xiàn)場直接導(dǎo)致作業(yè)效率低下材料浪費嚴(yán)重安全隱患增多，嚴(yán)重制約了公司生產(chǎn)經(jīng)營水平的提高。車間現(xiàn)場機(jī)械車輛停用不合理，生產(chǎn)車間里面天車、叉車在運(yùn)作過程中經(jīng)常出現(xiàn)不合理的?？浚褂猛瓿芍蟛粴w原位，導(dǎo)致安全隱患。同時也不利于生產(chǎn)的及時開展。環(huán)境質(zhì)量差也是低效工作的因素。（三）車間產(chǎn)品質(zhì)量控制方法不科學(xué)總的來說，我市制造企業(yè)的員工樹立了一定的質(zhì)量意識，但也存在職工對全面質(zhì)量管理理解的深度和廣度還是不夠的，對質(zhì)量管理的認(rèn)識僅僅停留在表面上。沒能認(rèn)識到質(zhì)量的無形價值，對質(zhì)量的形成和保證過程缺乏深刻的認(rèn)識，即全員質(zhì)量意識不夠。其原因在于以下幾個方面：首先，車間負(fù)責(zé)質(zhì)量管理的管理人員，重視程度尚有欠缺，抓得不緊，處理不及時，未能盡到責(zé)任；預(yù)防措施有效性不足，工作比較被動；管理制度不能有效地貫徹落實，主要表現(xiàn)為有章不循，形同虛設(shè)，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，效果不佳。其次，車間操作人員質(zhì)量意識較差，存在盲目操作的現(xiàn)象，“質(zhì)量第一”這根弦沒有繃緊。不少操作者對生產(chǎn)任務(wù)的完成和自己完成的工時情況更為關(guān)心，而對于產(chǎn)品質(zhì)量，認(rèn)為只要沒大的問題，過得去就可以了，對事故的出現(xiàn)不太在乎；當(dāng)對其做出處理時，多又強(qiáng)調(diào)客觀，很少有人從主觀上找原因。再次，忽視了對車間操作人員的技術(shù)培訓(xùn)。在對操作人員的技術(shù)培訓(xùn)方面，由于各種原因，不是做得太少，就是針對性不強(qiáng)。多年來，僅憑以師帶徒來傳遞技術(shù)，而又缺少相應(yīng)的激勵措施，致使技術(shù)愈傳愈少，技術(shù)力量已呈現(xiàn)較為嚴(yán)重的斷層。技術(shù)力量薄弱，即使主觀想干好，客觀也很難以保證。最后，為趕生產(chǎn)進(jìn)度，片面追求數(shù)量，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量；為趕進(jìn)度，許多設(shè)備長期帶病運(yùn)行，設(shè)備維修保養(yǎng)制度難以落實，這也是造成質(zhì)量事故不斷的原因之一車間工藝管理者僅憑經(jīng)驗對生產(chǎn)工藝原料應(yīng)用和配比進(jìn)行判斷。從而導(dǎo)致主觀因素多，質(zhì)量的穩(wěn)定性受到影響。在流程質(zhì)量檢測過程中，由于選擇樣品數(shù)量少，巡檢的時間間隔長，導(dǎo)致一些在制品即使出現(xiàn)問題，也會有一部分流入下道工序，從而使檢測成本上升，在制產(chǎn)品質(zhì)量下降。（四）車間成本管理存在盲點我市大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)現(xiàn)行的車間成本管理只充當(dāng)成本核算和車間財務(wù)報告，其目的是通過車間產(chǎn)品成本核算為降低成本、節(jié)約費用提供有用的財務(wù)信息?，F(xiàn)行的車間成本核算方法，采用基于數(shù)量的直接人工小時或金額將間接成本分配給產(chǎn)品。但在現(xiàn)代化的制造環(huán)境下，車間直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用這種成本核算方法，會夸大那些高直接人工含量產(chǎn)品的成本，而人為縮小另一些利用更多自動化生產(chǎn)的產(chǎn)品成本，最終導(dǎo)致最終產(chǎn)品成本信息的嚴(yán)重扭曲。同時，車間管理對顯性成本管理嚴(yán)格但缺乏全面而科學(xué)的計量指標(biāo)，對隱性成本卻忽略不計。顯性車間成本指標(biāo)涵蓋了大部分的車間成本，然而僅有這些指標(biāo)并不全面。比如：設(shè)備修理費用的核算不及時，不科學(xué)。廢品損失雖然理論是計算在內(nèi)，但實際過程中卻沒有相應(yīng)的指標(biāo)，計提損失時價格不穩(wěn)定。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，高新技術(shù)和管理科學(xué)不斷進(jìn)步，生產(chǎn)流程和人員作業(yè)兩端變得越來越重要，費用也日益上升，反而中間端的生產(chǎn)環(huán)節(jié)相對弱化，因此只重視生產(chǎn)領(lǐng)域的成本管理而忽視工藝流程和人員領(lǐng)域的成本管理是不適宜的，缺乏連續(xù)性和整體性。同時對車間生產(chǎn)環(huán)境本身并未予以重點關(guān)注，以致在車間管理過程中絕少考慮因員工積極性不高導(dǎo)致的成本支出和生產(chǎn)流程瓶頸引起的無形損失，更未將工作環(huán)境不佳引發(fā)的效率低下及其他支出列入車間成本范圍。四、我市制造業(yè)車間管理問題的對策措施我市制造企業(yè)在生產(chǎn)管理中存在生產(chǎn)組織方式不合理、車間現(xiàn)場管理混亂、車間成本管理不夠科學(xué)等問題。因此，要想使企業(yè)生產(chǎn)管理步入科學(xué)發(fā)展軌道，保持現(xiàn)有工業(yè)地位，不斷提升市場競爭力，必須采取有效的措施，解決車間生產(chǎn)管理中存在的以上這些問題。以下就我市制造業(yè)車間管理對策進(jìn)行了具有針對性的設(shè)計，提出了基于市場鏈的生產(chǎn)流程改進(jìn)；引用“5S”科學(xué)現(xiàn)場管理；建立正確的成本管理制度的對策。（一）車間生產(chǎn)工藝流程的改進(jìn)把目前以“產(chǎn)品為中心”組織生產(chǎn)的模式變?yōu)橐浴肮に嚵鞒獭苯M織生產(chǎn)。在整個生產(chǎn)過程中，從工藝設(shè)計、計劃編制、生產(chǎn)組織實施等各個環(huán)節(jié)“物流”和“資訊流”的傳遞，統(tǒng)一的以“工藝流程”組織安排。可使生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)作業(yè)計劃合并一個詳細(xì)計劃。解決了以“產(chǎn)品為中心”方式由于其單位口徑不一致、信息傳遞障礙造成生產(chǎn)各環(huán)節(jié)的割裂和脫節(jié)，從而使各生產(chǎn)階段之間及其內(nèi)部的“物流”和“信息流”都能受控于統(tǒng)一調(diào)度的控制中心，采用了以“工藝流程”組織生產(chǎn)后，達(dá)到生產(chǎn)計劃，質(zhì)量監(jiān)控、材料采購等標(biāo)準(zhǔn)化和通用化，提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)能，合理庫存。生產(chǎn)流程的各個環(huán)節(jié)有節(jié)奏按比例的進(jìn)行。整個生產(chǎn)過程受到嚴(yán)格、有序的控制。接訂單后按各道“工藝流程”的生產(chǎn)用時確定合理的交貨期生產(chǎn)調(diào)度合理安排生產(chǎn)，精確地計算各道工序生產(chǎn)需求比例，詳細(xì)地計算出一個產(chǎn)品的原料消耗定額和每一工序的用料系數(shù)，這是實現(xiàn)整個生產(chǎn)“物流和信息流”的基礎(chǔ)所在，從而從時間上保證生產(chǎn)的平衡。跟蹤監(jiān)控各工序零件的生產(chǎn)狀態(tài)，以“工藝流程”的要求安排生產(chǎn)從原料、檢驗、生產(chǎn)加工、后處理，到入庫，整個流程都與各工序的工藝緊密的關(guān)聯(lián)在一起，企業(yè)可依據(jù)各工序的零件產(chǎn)出的狀態(tài)。合理設(shè)計出“瓶頸”工序的零件數(shù)量來安排生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)進(jìn)度，以避免產(chǎn)能規(guī)劃的盲目性，增強(qiáng)生產(chǎn)的節(jié)奏性。按各工序零件配比所需合理地計劃原料采購。并及時掌握各部零件庫存動態(tài)和分布情況，哪些是實際庫存，哪些己經(jīng)被占用了。避免了缺料停臺或庫存積壓。使產(chǎn)能計劃更能適應(yīng)實際生產(chǎn)執(zhí)行過程中的多變性。將模具的使用和產(chǎn)品生產(chǎn)結(jié)合起來，建立柔性生產(chǎn)的基礎(chǔ)，按照工藝流程來安排生產(chǎn)。（二）落實“5S”科學(xué)改進(jìn)車間作業(yè)現(xiàn)場misty adj. 有薄霧的；模糊的將“5S”管理方式引入車間現(xiàn)場管理，在生產(chǎn)現(xiàn)場可以推廣應(yīng)用建立在動作分析、作業(yè)研究基礎(chǔ)上的“5S”管理，以實現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場的秩序化、制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和文明化8。5S(來自日語中羅馬拼音的第一個字母)是通過推進(jìn)整理(seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)來強(qiáng)化管理，再用清潔(Seiketsu)來鞏固效果，通過素養(yǎng)(*suke)來規(guī)范員工的行為，改變員工的工作態(tài)度，使之成為習(xí)慣，最后達(dá)到塑造優(yōu)秀企業(yè)團(tuán)隊的目的。可以通過以工作臺為中心，分三步走的策略，推進(jìn)各種改善活動及競賽，形成全員參與，使生產(chǎn)部上下充滿生氣，活力十足，形成一種改善的氛圍。第一步規(guī)范階段，由公司制定標(biāo)準(zhǔn)，讓公司員工養(yǎng)成遵守標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣，逐步讓公司超越作坊現(xiàn)場的水平，規(guī)范階段主要工作包括：制定值班制、清掃值日制；規(guī)范工作責(zé)任區(qū)域；環(huán)境綠化、美化；正確標(biāo)志使用；正確有效地使用安全保護(hù)用具；消防設(shè)施完善。第二步激活階段，通過推進(jìn)各種改善活動及競賽，全員參與，使生產(chǎn)部上下充滿生氣，活力十足，形成一種改善的氛圍，激活階段主要工作包括：定時清理回件、廢品；積極開展大掃除，清掃地面、清潔灰塵污垢；加強(qiáng)設(shè)備(點檢、保養(yǎng)、防塵等)各項管理措施；加強(qiáng)清掃用具數(shù)量管理、擺放方法規(guī)定、開展各種競賽活動和全員改善提案活動。第三步習(xí)慣階段，即對各種管理手段措施公開化、透明化，每位員工都自覺主動地實施“5S”各項活動，使“5S”成為員工工作和日常生活的一部分，習(xí)慣階段主要工作包括：主動實施看板管理和識別管理；全面導(dǎo)入目視管理；員工自覺實施整理、整頓和清掃；員工禮儀規(guī)范顯著提高；形成全員參與的“5S”管理氛圍。（三）對車間生產(chǎn)進(jìn)行全面質(zhì)量管理搞好質(zhì)量管理就要讓職工從更深的層次上理解和樹立正確的質(zhì)量意識，并將這種意識貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程中。要真正做好全面質(zhì)量管理工作，在思想意識上建立“零缺點”。所謂的零缺點管理法(也叫無缺陷管理法)，它要求工人“第一次就完全正確”，使工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量、以及整個企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量逐步得到優(yōu)化。雖然制造型企業(yè)要實現(xiàn)“零缺陷”幾乎是不可能的，因為有許多客觀因素存在，但也應(yīng)該樹立這種質(zhì)量意識。制定科學(xué)、規(guī)范的檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格組織好產(chǎn)品質(zhì)量的檢驗工作質(zhì)量檢驗是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量根據(jù)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，利用科學(xué)技術(shù)手段對原料，在制品、半成品，成品以至工藝過程的質(zhì)量都進(jìn)行檢驗，嚴(yán)格把關(guān)。從中挑出不合格品，收集積累大量反映質(zhì)量情況的數(shù)據(jù)信息，為改進(jìn)質(zhì)量加強(qiáng)質(zhì)量管理提供依據(jù)。嚴(yán)格貫徹執(zhí)行工藝規(guī)程，即進(jìn)行工藝控制，這是車間質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)，工藝控制搞好了，可以從根本上減少廢次品，提高產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。組織質(zhì)量巡檢工作。要求嚴(yán)格把好各工序的質(zhì)量關(guān)，保證按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，防止不合格品轉(zhuǎn)入下道工序和出產(chǎn)。組織質(zhì)量分析，掌握質(zhì)量動態(tài)。為了發(fā)揮車間質(zhì)量管理的預(yù)防作用，就必須系統(tǒng)地、經(jīng)常地掌握車間、工段、班組在一定時期內(nèi)質(zhì)量狀況的綜合統(tǒng)計與分析工作，另外要建立和健全質(zhì)量的原始記錄，定期進(jìn)行匯總統(tǒng)計，會同班組、工段、車間等有關(guān)部門作出質(zhì)量變動原因分析，使車間職工及時掌握質(zhì)量動態(tài)。（四）落實科學(xué)的車間成本管理車間成本控制是制造型企業(yè)管理的命脈，提高企業(yè)的管理水平，向成本要效益，將成本指標(biāo)層層分解，使車間成本管理納入班組與每位員工的業(yè)績考核中。對于車間成本管理，不僅要正確及時核算產(chǎn)品成本，更重要是通過成本分析發(fā)現(xiàn)影響成本降低不利因素和挖掘降低成本的潛力，從而促進(jìn)成