管理學大題答案.doc

1組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源，同時協(xié)調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。2組織結構可以用復雜性、規(guī)范性和集權性三種特性來描述。復雜性是指每一個組織內部的專業(yè)化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關系所存在著的巨大差別性。分工越細、組織層級越多、管理幅度越大，組織的復雜性就越高；組織的人員部門越多、分布越散，人員與事物之間的協(xié)調也就越難。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標準化的工作，規(guī)范性地引導員工的行為。規(guī)范的內容既包括了以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項指令，也包括了以非文字形式表達的組織文化、管理倫理以及行為準則等。組織中的規(guī)章條例越多，組織結構也就越正式化。集權性是指組織在決策時正式權力在管理層級中分布與集中的程度。當組織的權力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策時，組織的集權化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權力時，組織的集權化程度較低，這種授權方式被稱為分權。3(1)規(guī)范化程度。大型組織可以通過制定和實施嚴格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實現(xiàn)標準化作業(yè)，員工和部門的業(yè)績也容易考核，因而組織的規(guī)范化程度也比較高；相反，小型組織可以憑借管理者的能力來對組織進行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因而規(guī)范化程度也比較低。(2)集權化程度。在大型官僚或層級組織中，決策往往是由那些具有完全控制權的高層主管做出的，因而組織的集權化程度也比較高；事實上，為了快速響應日趨復雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越是需要分權化；而在分權化程度較高的組織中，決策更多地是在較低的層級上做出的，決策速度越快，信息反饋也就越及時。(3)復雜化程度。大型組織的高度復雜性是顯而易見的，由于橫向和縱向關系的復雜性，大型組織經常需要建構新的部門來應對由于規(guī)模擴大所帶來的新問題；同時，隨著組織中部門規(guī)模的擴大，部門管理者控制力也會不斷減弱，部門又會產生新的再細分壓力，結果造成鋨門林立的臃腫格局；另外，隨著員工數(shù)量的增加，在一定控制幅度條件下，管理的層級數(shù)幟必然增多，這都會大大增加管理的成本，減低管理的效率。(4)人員結構比率?！芭两鹕伞闭J為，由于各種原因，受到激勵的管理者往往會增加更多的管理者，包括建構自己的帝國大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長的組織中，管理人員的增幅要比其他人員的增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多，這說明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的?？傮w而言，高層管理人員與一般員工之間的結構比率應當是均衡配置的，任何不一致都應當通過積極主動的變革來加以調整。4(1)創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結構框架并控制整個運行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產品的生產和服務上。隨著組織的成長，組織需要及時調整產品的結構，這就必然會產生調整組織結構和調換更具能力的高層管理者的壓力。(2)集合階段。這是組織發(fā)展的成長期。一般情況下，組織在調換了高層主管之后便會明確新的目標和方向，此時便進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經建立或調整，可能也已開始程序化工作，但組織結構可能仍然欠規(guī)范合理。一個突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權，組織面I陸的任務是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權之后協(xié)調和控制好各部門的工作。(3)規(guī)范化階段。組織進入成熟期之后就會出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構清晰的層級制和專業(yè)化勞動分工進行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標是提高內部的穩(wěn)定性和擴大市場。組織往往會通過建立獨立的研究和開發(fā)部門來實現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權調動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。(4)精細階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會使組織步人僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進行組織重構以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會受到很大的限制。5(1)因事設職和因人設職相結合的原則；(2)分工與協(xié)作相結合的原則；(3)精簡高效的部門設計原則。6職能部門化就是按照生產、財務管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設立專門的管理部門。職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務活動的重點，確保高層主管的權威性并使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。職能部門化的缺點主要是：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區(qū)市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種分法也可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協(xié)調配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會影響到組織總目標的實現(xiàn)。另外，由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。7矩陣型結構的優(yōu)點是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識所組成的項目人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動，資源可以在不同產品之間靈活分配；通過加強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之問相互脫節(jié)的弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。矩陣型結構的缺點是：組織中的信息和權力等資源一旦不能共享，項目經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或權力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會產生適得其反的后果，協(xié)調處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。另外。些項目成員需要接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統(tǒng)一問題，這同樣會影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評價其績效，并在成本、時間、質量方面進行有效的控制將是此類組織機構正常運行的關鍵。8，組織的層級化是指組織在縱向結構設計中需要確定層級數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權化的程度，規(guī)定縱向各層級之間的權責關系，最終形成一個能夠對內外環(huán)境要求做出動態(tài)反應的有效組織結構形式。9扁平式組織結構的優(yōu)點是：由于管理的層級比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時，上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點是：過大的管理幅度增加了主管對下屬的監(jiān)督和協(xié)調控制難度，同時，下屬也缺少了更多的提升機會。錐型式組織結構的優(yōu)點是：由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導和控制；另外，層級之間的關系也比較緊密，這有利于工作任務的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。其缺點是：過多的管理層級往往會影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會比較大，這又會增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調成本，增加管理工作的復雜性。10(1)在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權；(2)由于個人具備某些核心專長或高級技術知識而擁有的技術能力職權；(3)由于個人能夠有效地激勵、領導和影響他人而擁有的管理能力職權。11(1)強制權力是一種通過恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對他人施加的一種權力，如肉體上的制裁、精神上的磨難等。(2)獎勵權力是一種通過報酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等獎賞手段對他人施加的一種權力。(3)合法權力是指一個人在正式層級組織中由于占據(jù)某一職位所相應得到的一種權力。這種權力具有命令權和指揮權，要比上述兩種權力的影響范圍廣的多。(4)專家權力是指通過個人專長、特殊技能或知識獲取的一種影響力。隨著知識經濟的到來，專家權力越來越成為組織中一種有效權力。當組織中的工作變得更加專門化、知識化、復雜化之后，管理部門越來越需要更多職能專家來實現(xiàn)組織目標。(5)感召權力是指一個人所擁有的獨特智謀或個人品質對他人產生的一種獨特影響力，它能夠使他人產生一種深刻的傾慕和認同心理。擁有這種權力的人往往被稱為具有領袖魅力的人他們的一舉一動都可能會對他人產生很大的影響力，特別是對其上級、同事及下級的工作會產生直接的影響。12所謂授權就是組織為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。這些權力或職權委派給了下級之后，下級可以在其職權范圍內自由決斷，靈活處置問題，但同時也負有完成任務并報告上級的責任，上級仍然保留著對下級的指揮與監(jiān)督權。授權與分權有所不同?？状恼J為，分權是授權的一個基本方面。授權的含義略大于分權，授權是上級把權力授予下級，分權是上級把決策權力分配給下級機構和部門負責人。13(1)共享的信息。組織中的信息作為一種資源具有共享性，組織如果能夠使員工充分地獲取必要的信息資料，就會大大提高員工的積極性和工作的主動性。(2)知識與技能。組織必須對員工進行及時、有效的培訓，以幫助他們獲取必需的知識和技能。這種培訓能夠有效地幫助員工進行自主的決策，提高他們參與組織活動的能力，并為組織的團隊合作和組織目標的實現(xiàn)打下扎實的基礎。(3)權力。組織若耍充分發(fā)揮團隊的作用，就必須真正地放權給團隊中的各個專家和基層人員，使每個成員都能根據(jù)工作過程實際進行適當?shù)陌才牛@樣，各種類型的權力才能夠得到充分地發(fā)揮。(4)對績效的獎勵。組織應該制定合理的績效評估和獎勵系統(tǒng)，對組織成員的績效貢獻給予獎勵。這種獎勵系統(tǒng)應該既包括工資和利潤提成，也包括一定的股權比例，如職工持股計劃(EsoPs)等。14(1)重要性原則。組織授權必須建立在相互信任的基礎上，所授權限不能是一些無關緊要的部分，要敢于把一些重要的權力或職權放下去，使下級充分認識到上級的信任和管理工作的重要性，把具體任務落到實處。(2)適度原則。組織授權還必須建立在效率基礎上。授權過少往往造成主管工作量過大，授權過多又會造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權。(3)權責一致原則。組織在授權的同時，必須向被托付人明確所授任務的目標、責任及權力范圍，權責必須一致，否則，被托付人要么可能會濫用職權導致形式主義，要么會對任務無所適從，造成工作失誤。(4)級差授權原則。組織只能在工作關系緊密的層級上進行級差授權。越層授權可能會造成中間層次在工作上的混亂和被動，傷害他們的負責精神，并導致管理機構的失衡，進而破壞管理的秩序。四、問答題1答案要點：(1)專業(yè)化分工的原則。管理勞動的專業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的管理勞動生產率，而且有助于對需要履行不同職能的專職管理人員的培養(yǎng)。從某種意義上來說，企業(yè)組織設計，就是對管理人員的管理勞動進行分工：部門設計是根據(jù)相關性或相似性的標準對不同部門的管理人員的管理勞動進行橫向分工，層級設計則是根據(jù)相對集權或相對分權的原則把與資源配置方向或方式選擇相關的權力在不同層級的管理機構或崗位間進行縱向的安排。(2)統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個上級，就會因為上級可能存有彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從。雖然有時在例外場合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是為了避免多頭領導和多頭指揮，組織的各項活動應該有明確的區(qū)分，并且應該明確上下級的職權、職責以及溝通聯(lián)系的具體方式。(3)控制幅度原則?？刂品仍瓌t是指一個上級直接領導與指揮下屬的人數(shù)應該有一定的控制限度，并且應該是有效的。(4)權責對等原則。組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。職權與職責要對等。如果有責無權，或者權力范圍過于狹小，責任方就有可能會因缺乏主動性、積極性而導致無法履行責任，甚至無法完成任務；如果有權無責，或者權力不明確，權力人就有可能不負責任地濫用權力，甚至于助長官僚主義的習氣，這勢必會影響到整個組織系統(tǒng)的健康運行。(5)柔性經濟原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據(jù)組織內外環(huán)境的變化而進行靈活調整和變動的。組織的結構應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。組織的柔性與經濟是相輔相成的，一個柔性的組織必須符合經濟的原則，而一個經濟的組織又必須使組織保持柔性。2答案要點：影響組織設計的主要因素有以下五個：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期。(1)環(huán)境：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產生間接影響的諸如經濟、政治、社會文化以及技術等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產生直接影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動性。(2)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。錢德勒的研究認為，新的組織結構如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有與之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產品多樣化階段。(3)技術：任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，那么，組織的設計就需要因技術的變化而變化，特別是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的改變和調整。(4)規(guī)模：布勞等人曾對組織規(guī)模與組織設計之間的關系作了大量研究，認為組織規(guī)模是影響組織結構的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。(5)生命周期：組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結構、內部控制系統(tǒng)以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。3答案要點：(1)對傳統(tǒng)的職位和職能部門進行相應的調整；(2)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設計不同類型的組織結構；(3)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構；(4)通過加強計劃和對環(huán)境的預測減少不確定性；(5)通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對環(huán)境的過度依賴性。4答案要點：(1)防御者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都是處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過高度的集權和專業(yè)化分工以及程序化、標準化作業(yè)活動使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競爭對手。這類組織由于具有嚴密的層級控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標穩(wěn)定而富有效率。(2)探險者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調整，這必然要冒更大的市場風險。組織必須依靠建構更為柔性、分權化的組織結構，使各類人才和各個部門都有充分的決策自主權，最終能夠對市場的最新需求做出靈活的反應。(3)分析者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動蕩不定的，但決策者的目標比較靈活，盡可能使風險最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產品的市場份額，即需要實行規(guī)范化、標準化、程序化的作業(yè)保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產品，及時跟進，這時，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環(huán)境的變化做出反應。(4)反應者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力組織者很難及時對外在環(huán)境變化做出反應，只好采用被動反應的戰(zhàn)略以應付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力。5答案要點：(1)工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達能力強，則可以迅速地把握問題的關鍵，就下屬的請示提出適當?shù)闹笇Ыㄗh，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時間。同樣，如果下屬具備所需要的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓，則可以在很多問題上根據(jù)自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請示的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當寬些。(2)工作內容和性質。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計劃的完善程度及非管理事務多