管理學(xué)大題答案.doc

1組織設(shè)計(jì)的目的就是要通過創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織，動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長(zhǎng)的過程中，有效積聚新的組織資源，同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，有效地保證組織活動(dòng)的開展，最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。復(fù)雜性是指每一個(gè)組織內(nèi)部的專業(yè)化分工程度、組織層級(jí)、管理幅度以及人員之間、部門之間關(guān)系所存在著的巨大差別性。分工越細(xì)、組織層級(jí)越多、管理幅度越大，組織的復(fù)雜性就越高；組織的人員部門越多、分布越散，人員與事物之間的協(xié)調(diào)也就越難。規(guī)范性是指組織需要靠制定規(guī)章制度以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作，規(guī)范性地引導(dǎo)員工的行為。規(guī)范的內(nèi)容既包括了以文字形式表述的規(guī)章制度、工作程序、各項(xiàng)指令，也包括了以非文字形式表達(dá)的組織文化、管理倫理以及行為準(zhǔn)則等。組織中的規(guī)章條例越多，組織結(jié)構(gòu)也就越正式化。集權(quán)性是指組織在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。當(dāng)組織的權(quán)力高度集中在上層，問題要由下至上反映，并最終要由最高層決策時(shí)，組織的集權(quán)化程度就較高；反之，一些組織授予下層人員更多決策權(quán)力時(shí)，組織的集權(quán)化程度較低，這種授權(quán)方式被稱為分權(quán)。3(1)規(guī)范化程度。大型組織可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工和部門的業(yè)績(jī)也容易考核，因而組織的規(guī)范化程度也比較高；相反，小型組織可以憑借管理者的能力來對(duì)組織進(jìn)行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因而規(guī)范化程度也比較低。(2)集權(quán)化程度。在大型官僚或?qū)蛹?jí)組織中，決策往往是由那些具有完全控制權(quán)的高層主管做出的，因而組織的集權(quán)化程度也比較高；事實(shí)上，為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越是需要分權(quán)化；而在分權(quán)化程度較高的組織中，決策更多地是在較低的層級(jí)上做出的，決策速度越快，信息反饋也就越及時(shí)。(3)復(fù)雜化程度。大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的，由于橫向和縱向關(guān)系的復(fù)雜性，大型組織經(jīng)常需要建構(gòu)新的部門來應(yīng)對(duì)由于規(guī)模擴(kuò)大所帶來的新問題；同時(shí)，隨著組織中部門規(guī)模的擴(kuò)大，部門管理者控制力也會(huì)不斷減弱，部門又會(huì)產(chǎn)生新的再細(xì)分壓力，結(jié)果造成鋨門林立的臃腫格局；另外，隨著員工數(shù)量的增加，在一定控制幅度條件下，管理的層級(jí)數(shù)幟必然增多，這都會(huì)大大增加管理的成本，減低管理的效率。(4)人員結(jié)構(gòu)比率?！芭两鹕伞闭J(rèn)為，由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)增加更多的管理者，包括建構(gòu)自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。研究表明，在迅速成長(zhǎng)的組織中，管理人員的增幅要比其他人員的增幅大得多，在組織衰退過程中，管理人員要比其他人員減幅小得多，這說明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的?？傮w而言，高層管理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡配置的，任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過積極主動(dòng)的變革來加以調(diào)整。4(1)創(chuàng)業(yè)階段。起初，組織是小規(guī)模的、非官僚制的和非規(guī)范化的。高層管理者制定組織結(jié)構(gòu)框架并控制整個(gè)運(yùn)行系統(tǒng)，組織的精力放在生存和單一產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)上。隨著組織的成長(zhǎng)，組織需要及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)，這就必然會(huì)產(chǎn)生調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和調(diào)換更具能力的高層管理者的壓力。(2)集合階段。這是組織發(fā)展的成長(zhǎng)期。一般情況下，組織在調(diào)換了高層主管之后便會(huì)明確新的目標(biāo)和方向，此時(shí)便進(jìn)入了迅速成長(zhǎng)期，員工受到不斷激勵(lì)之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經(jīng)建立或調(diào)整，可能也已開始程序化工作，但組織結(jié)構(gòu)可能仍然欠規(guī)范合理。一個(gè)突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權(quán)，組織面I陸的任務(wù)是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權(quán)之后協(xié)調(diào)和控制好各部門的工作。(3)規(guī)范化階段。組織進(jìn)入成熟期之后就會(huì)出現(xiàn)官僚制特征。組織可能會(huì)大量增加人員，并通過建構(gòu)清晰的層級(jí)制和專業(yè)化勞動(dòng)分工進(jìn)行規(guī)范化、程序化工作。組織的主要目標(biāo)是提高內(nèi)部的穩(wěn)定性和擴(kuò)大市場(chǎng)。組織往往會(huì)通過建立獨(dú)立的研究和開發(fā)部門來實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，這又使得創(chuàng)新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權(quán)調(diào)動(dòng)各個(gè)層級(jí)管理者的積極性，還要能夠不失控制。(4)精細(xì)階段。成熟的組織往往顯得規(guī)模巨大和官僚化，繼續(xù)演化可能會(huì)使組織步人僵化的衰退期。這時(shí)，組織管理者可能會(huì)嘗試跨越部門界限組建團(tuán)隊(duì)來提高組織的效率，阻止進(jìn)一步的官僚化。如果績(jī)效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進(jìn)行組織重構(gòu)以重塑組織的形象，否則，組織的發(fā)展將會(huì)受到很大的限制。5(1)因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則；(2)分工與協(xié)作相結(jié)合的原則；(3)精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則。6職能部門化就是按照生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理、營(yíng)銷、人事、研發(fā)等基本活動(dòng)相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。職能部門化的優(yōu)點(diǎn)主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng)；符合活動(dòng)專業(yè)化的分工要求，能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性，并且簡(jiǎn)化了培訓(xùn)，強(qiáng)化了控制，避免了重疊，最終有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。職能部門化的缺點(diǎn)主要是：由于人、財(cái)、物等資源的過分集中，不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工。同時(shí)，這種分法也可能會(huì)助長(zhǎng)部門主義風(fēng)氣，使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的后果可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。另外，由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高，也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)。7矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識(shí)所組成的項(xiàng)目人員為某個(gè)特定項(xiàng)目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動(dòng)，資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加強(qiáng)不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之問相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，同時(shí)易于發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)，增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性，增強(qiáng)矩陣主管和項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感和工作熱情。矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果，協(xié)調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織成本。另外。些項(xiàng)目成員需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員之間還可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責(zé)不統(tǒng)一問題，這同樣會(huì)影響到組織效率的發(fā)揮。如何客觀公正地評(píng)價(jià)其績(jī)效，并在成本、時(shí)間、質(zhì)量方面進(jìn)行有效的控制將是此類組織機(jī)構(gòu)正常運(yùn)行的關(guān)鍵。8，組織的層級(jí)化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。9扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較少，信息的溝通和傳遞速度比較快，因而信息的失真度也比較低；同時(shí)，上級(jí)主管對(duì)下屬的控制也不會(huì)太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。其缺點(diǎn)是：過大的管理幅度增加了主管對(duì)下屬的監(jiān)督和協(xié)調(diào)控制難度，同時(shí)，下屬也缺少了更多的提升機(jī)會(huì)。錐型式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于管理的層級(jí)比較多，管理幅度比較小，每一管理層級(jí)上的主管都能對(duì)下屬進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)和控制；另外，層級(jí)之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時(shí)也為下屬提供了更多的提升機(jī)會(huì)。其缺點(diǎn)是：過多的管理層級(jí)往往會(huì)影響信息的傳遞速度，因而信息的失真度可能會(huì)比較大，這又會(huì)增加高層主管與基層之間的溝通和協(xié)調(diào)成本，增加管理工作的復(fù)雜性。10(1)在層級(jí)組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；(2)由于個(gè)人具備某些核心專長(zhǎng)或高級(jí)技術(shù)知識(shí)而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；(3)由于個(gè)人能夠有效地激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。11(1)強(qiáng)制權(quán)力是一種通過恐嚇、威脅等生理上或安全上的壓力控制手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力，如肉體上的制裁、精神上的磨難等。(2)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力是一種通過報(bào)酬、晉升、工作表彰、提供滿意的工作環(huán)境等獎(jiǎng)賞手段對(duì)他人施加的一種權(quán)力。(3)合法權(quán)力是指一個(gè)人在正式層級(jí)組織中由于占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。這種權(quán)力具有命令權(quán)和指揮權(quán)，要比上述兩種權(quán)力的影響范圍廣的多。(4)專家權(quán)力是指通過個(gè)人專長(zhǎng)、特殊技能或知識(shí)獲取的一種影響力。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來，專家權(quán)力越來越成為組織中一種有效權(quán)力。當(dāng)組織中的工作變得更加專門化、知識(shí)化、復(fù)雜化之后，管理部門越來越需要更多職能專家來實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(5)感召權(quán)力是指一個(gè)人所擁有的獨(dú)特智謀或個(gè)人品質(zhì)對(duì)他人產(chǎn)生的一種獨(dú)特影響力，它能夠使他人產(chǎn)生一種深刻的傾慕和認(rèn)同心理。擁有這種權(quán)力的人往往被稱為具有領(lǐng)袖魅力的人他們的一舉一動(dòng)都可能會(huì)對(duì)他人產(chǎn)生很大的影響力，特別是對(duì)其上級(jí)、同事及下級(jí)的工作會(huì)產(chǎn)生直接的影響。12所謂授權(quán)就是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。這些權(quán)力或職權(quán)委派給了下級(jí)之后，下級(jí)可以在其職權(quán)范圍內(nèi)自由決斷，靈活處置問題，但同時(shí)也負(fù)有完成任務(wù)并報(bào)告上級(jí)的責(zé)任，上級(jí)仍然保留著對(duì)下級(jí)的指揮與監(jiān)督權(quán)。授權(quán)與分權(quán)有所不同?？状恼J(rèn)為，分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面。授權(quán)的含義略大于分權(quán)，授權(quán)是上級(jí)把權(quán)力授予下級(jí)，分權(quán)是上級(jí)把決策權(quán)力分配給下級(jí)機(jī)構(gòu)和部門負(fù)責(zé)人。13(1)共享的信息。組織中的信息作為一種資源具有共享性，組織如果能夠使員工充分地獲取必要的信息資料，就會(huì)大大提高員工的積極性和工作的主動(dòng)性。(2)知識(shí)與技能。組織必須對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)、有效的培訓(xùn)，以幫助他們獲取必需的知識(shí)和技能。這種培訓(xùn)能夠有效地幫助員工進(jìn)行自主的決策，提高他們參與組織活動(dòng)的能力，并為組織的團(tuán)隊(duì)合作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下扎實(shí)的基礎(chǔ)。(3)權(quán)力。組織若耍充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，就必須真正地放權(quán)給團(tuán)隊(duì)中的各個(gè)專家和基層人員，使每個(gè)成員都能根據(jù)工作過程實(shí)際進(jìn)行適當(dāng)?shù)陌才牛@樣，各種類型的權(quán)力才能夠得到充分地發(fā)揮。(4)對(duì)績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)。組織應(yīng)該制定合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，對(duì)組織成員的績(jī)效貢獻(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)應(yīng)該既包括工資和利潤(rùn)提成，也包括一定的股權(quán)比例，如職工持股計(jì)劃(EsoPs)等。14(1)重要性原則。組織授權(quán)必須建立在相互信任的基礎(chǔ)上，所授權(quán)限不能是一些無關(guān)緊要的部分，要敢于把一些重要的權(quán)力或職權(quán)放下去，使下級(jí)充分認(rèn)識(shí)到上級(jí)的信任和管理工作的重要性，把具體任務(wù)落到實(shí)處。(2)適度原則。組織授權(quán)還必須建立在效率基礎(chǔ)上。授權(quán)過少往往造成主管工作量過大，授權(quán)過多又會(huì)造成工作雜亂無序，甚至失控，所以不能無原則放權(quán)。(3)權(quán)責(zé)一致原則。組織在授權(quán)的同時(shí)，必須向被托付人明確所授任務(wù)的目標(biāo)、責(zé)任及權(quán)力范圍，權(quán)責(zé)必須一致，否則，被托付人要么可能會(huì)濫用職權(quán)導(dǎo)致形式主義，要么會(huì)對(duì)任務(wù)無所適從，造成工作失誤。(4)級(jí)差授權(quán)原則。組織只能在工作關(guān)系緊密的層級(jí)上進(jìn)行級(jí)差授權(quán)。越層授權(quán)可能會(huì)造成中間層次在工作上的混亂和被動(dòng)，傷害他們的負(fù)責(zé)精神，并導(dǎo)致管理機(jī)構(gòu)的失衡，進(jìn)而破壞管理的秩序。四、問答題1答案要點(diǎn)：(1)專業(yè)化分工的原則。管理勞動(dòng)的專業(yè)化分工不僅有助于提高管理者的管理勞動(dòng)生產(chǎn)率，而且有助于對(duì)需要履行不同職能的專職管理人員的培養(yǎng)。從某種意義上來說，企業(yè)組織設(shè)計(jì)，就是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行分工：部門設(shè)計(jì)是根據(jù)相關(guān)性或相似性的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同部門的管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向分工，層級(jí)設(shè)計(jì)則是根據(jù)相對(duì)集權(quán)或相對(duì)分權(quán)的原則把與資源配置方向或方式選擇相關(guān)的權(quán)力在不同層級(jí)的管理機(jī)構(gòu)或崗位間進(jìn)行縱向的安排。(2)統(tǒng)一指揮原則。統(tǒng)一指揮原則就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個(gè)上級(jí)，就會(huì)因?yàn)樯霞?jí)可能存有彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從。雖然有時(shí)在例外場(chǎng)合必須打破統(tǒng)一指揮原則，但是為了避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，組織的各項(xiàng)活動(dòng)應(yīng)該有明確的區(qū)分，并且應(yīng)該明確上下級(jí)的職權(quán)、職責(zé)以及溝通聯(lián)系的具體方式。(3)控制幅度原則?？刂品仍瓌t是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。(4)權(quán)責(zé)對(duì)等原則。組織中的每個(gè)部門和部門中的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之以自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。職權(quán)與職責(zé)要對(duì)等。如果有責(zé)無權(quán)，或者權(quán)力范圍過于狹小，責(zé)任方就有可能會(huì)因缺乏主動(dòng)性、積極性而導(dǎo)致無法履行責(zé)任，甚至無法完成任務(wù)；如果有權(quán)無責(zé)，或者權(quán)力不明確，權(quán)力人就有可能不負(fù)責(zé)任地濫用權(quán)力，甚至于助長(zhǎng)官僚主義的習(xí)氣，這勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)組織系統(tǒng)的健康運(yùn)行。(5)柔性經(jīng)濟(jì)原則。所謂組織的柔性，是指組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員都是可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)的。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經(jīng)濟(jì)是指組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門工作流程必須要設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到管理的高效率。組織的柔性與經(jīng)濟(jì)是相輔相成的，一個(gè)柔性的組織必須符合經(jīng)濟(jì)的原則，而一個(gè)經(jīng)濟(jì)的組織又必須使組織保持柔性。2答案要點(diǎn)：影響組織設(shè)計(jì)的主要因素有以下五個(gè)：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。(1)環(huán)境：環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會(huì)影響到組織現(xiàn)行的管理實(shí)踐。特定環(huán)境包括對(duì)組織管理目標(biāo)產(chǎn)生直接影響的諸如政府、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商等具體環(huán)境條件，這些條件對(duì)每個(gè)組織而言都是不同的，并且會(huì)隨一般環(huán)境條件的變化而變化，兩者具有互動(dòng)性。(2)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略是指決定和影響組織活動(dòng)性質(zhì)及根本方向的總目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一總目標(biāo)的路徑和方法。錢德勒的研究認(rèn)為，新的組織結(jié)構(gòu)如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同階段，每個(gè)階段應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)：數(shù)量擴(kuò)大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產(chǎn)品多樣化階段。(3)技術(shù)：任何組織都需要通過技術(shù)將投入轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出，那么，組織的設(shè)計(jì)就需要因技術(shù)的變化而變化，特別是技術(shù)范式的重大轉(zhuǎn)變，往往要求組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的改變和調(diào)整。(4)規(guī)模：布勞等人曾對(duì)組織規(guī)模與組織設(shè)計(jì)之間的關(guān)系作了大量研究，認(rèn)為組織規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)的最重要的因素，即大規(guī)模會(huì)提高組織復(fù)雜性程度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。(5)生命周期：組織的演化成長(zhǎng)呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制系統(tǒng)以及管理目標(biāo)在各個(gè)階段都可能是不相同的。3答案要點(diǎn)：(1)對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整；(2)根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)；(3)根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)；(4)通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性；(5)通過組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性。4答案要點(diǎn)：(1)防御者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都是處于比較穩(wěn)定的環(huán)境之中，決策者通過高度的集權(quán)和專業(yè)化分工以及程序化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)活動(dòng)使組織穩(wěn)固地發(fā)展，并據(jù)此防御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這類組織由于具有嚴(yán)密的層級(jí)控制系統(tǒng)和高度的部門分工差異性，組織的目標(biāo)穩(wěn)定而富有效率。(2)探險(xiǎn)者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般都處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，決策者需要不斷地開發(fā)新產(chǎn)品，尋找新市場(chǎng)，組織的目標(biāo)可以靈活地加以調(diào)整，這必然要冒更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。組織必須依靠建構(gòu)更為柔性、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，使各類人才和各個(gè)部門都有充分的決策自主權(quán)，最終能夠?qū)κ袌?chǎng)的最新需求做出靈活的反應(yīng)。(3)分析者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織所處的環(huán)境也是動(dòng)蕩不定的，但決策者的目標(biāo)比較靈活，盡可能使風(fēng)險(xiǎn)最小而收益最大。這類組織一方面要穩(wěn)定現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)份額，即需要實(shí)行規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的作業(yè)保證市場(chǎng)供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，及時(shí)跟進(jìn)，這時(shí)，需要通過建構(gòu)柔性靈活、分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，隨時(shí)對(duì)外在環(huán)境的變化做出反應(yīng)。(4)反應(yīng)者型。采用這種戰(zhàn)略類型的組織一般也是處于動(dòng)蕩變化的環(huán)境之中，但限于決策者的市場(chǎng)判斷能力、內(nèi)部管理能力、主動(dòng)應(yīng)變能力組織者很難及時(shí)對(duì)外在環(huán)境變化做出反應(yīng)，只好采用被動(dòng)反應(yīng)的戰(zhàn)略以應(yīng)付環(huán)境的不確定性。這種戰(zhàn)略很明顯是低效率的，組織往往面臨強(qiáng)大的變革壓力。5答案要點(diǎn)：(1)工作能力。主管的綜合能力、理解能力、表達(dá)能力強(qiáng)，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請(qǐng)示提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)建議，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中占用的時(shí)間。同樣，如果下屬具備所需要的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問題上根據(jù)自己符合組織要求的主見去解決，從而可以減少向上司請(qǐng)示的頻率。這樣，管理的幅度便可以適當(dāng)寬些。(2)工作內(nèi)容和性質(zhì)。這又可以從主管所處的管理層次、下屬工作的相似性、計(jì)劃的完善程度及非管理事務(wù)多