領(lǐng)導(dǎo)力系列課程.doc

基層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)系列課程第一章 責(zé)任的承擔(dān)一、管理問題及現(xiàn)象：努力工作，甚至長(zhǎng)時(shí)間努力工作，情況卻不容樂觀。你悶悶不樂，你的下屬也不高興。而且不管你如何突圍（解決問題），似乎哪個(gè)方向都是死胡同，有時(shí)胡同的盡頭看上去越來(lái)越近，卻似乎總也繞不過去。二、事實(shí)結(jié)果：這些問題是普遍存在的，沒有哪個(gè)問題為你所獨(dú)有。三、可能采取的對(duì)策：要有勇氣，去解決這些問題許多與你遇到同樣問題的人很快就放棄了，其實(shí)他們離成功只有一步之遙。成功者永不言棄，即使在他們感到沮喪，甚至剛剛犯過錯(cuò)誤后也是如此。向外人尋求建議，需要?jiǎng)e人幫助自己從不同的角度分析自己的處境明智之舉。制訂計(jì)劃，讓事情向好的方向轉(zhuǎn)變。四、問題的具體分析：你正處于“路障狀態(tài)”此時(shí)你精疲力竭，甚至可能沮喪透頂。但如果你足夠堅(jiān)強(qiáng)，足夠執(zhí)著并付出你應(yīng)有的努力，是可以到達(dá)“路障”那邊去的。五、目前我們?cè)趯?shí)際工作的一些管理行為及相應(yīng)的告誡（理念）：1、 想杰出、想做好工作、想搞好各種關(guān)系、想成為“眾人中的一員”去經(jīng)常與同事、下屬喝酒聚餐如果你想讓每一個(gè)人都喜歡你，你就會(huì)因?yàn)楹ε掠|怒“朋友”而避免做出嚴(yán)厲的決策。作為領(lǐng)導(dǎo)，你的下屬喜歡或尊重你，都應(yīng)該緣于恰當(dāng)?shù)睦碛桑ū热缒銥槿斯?、表里如一、富有同情心、積極樂觀等）。2、 經(jīng)常無(wú)意識(shí)或有意識(shí)與員工一起發(fā)表“悲天憫人”的牢騷，隨意議論上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，消極處事或說(shuō)風(fēng)涼話，回避問題或選擇不做決策作為經(jīng)理，權(quán)力大了，但同時(shí)也失去過去作為普通員工可能享有的某些權(quán)利或自由。你甚至無(wú)權(quán)自由支配自己的所有時(shí)間，因?yàn)槟悴坏獙?duì)自己的時(shí)間負(fù)責(zé)，還要對(duì)他人的時(shí)間負(fù)責(zé)。3、 當(dāng)部門遇到問題或危機(jī)時(shí)，把責(zé)任歸咎于他人或別的事情真正的領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)花時(shí)間解決問題，而不會(huì)責(zé)備別人。記?。耗闶遣块T問題最終的責(zé)任者，你要對(duì)部門發(fā)生的一切問題承擔(dān)責(zé)任。4、 總是為自己的錯(cuò)誤行為尋找借口，而不是承擔(dān)責(zé)任這樣無(wú)疑會(huì)降低你的管理效率。你要知道：在你接受這一職位時(shí)，你并非僅僅被選擇來(lái)填補(bǔ)組織中的職位空缺，公司選擇你，是讓你來(lái)承擔(dān)責(zé)任的。而當(dāng)把責(zé)任歸咎于他人時(shí)，就意味著你關(guān)注的是過去，如果你承擔(dān)起責(zé)任，你才會(huì)將眼光投向未來(lái)。所以你要承擔(dān)起全部責(zé)任，也不管是何種責(zé)任，這樣才能做好規(guī)劃，達(dá)到自己的目標(biāo)。六、在具體工作中的操作手段：1、 接受以上的告誡（理念）這是非常重要的理念。2、 相信你有能力對(duì)自己的不良管理行為進(jìn)行改進(jìn)，你能控制自己對(duì)環(huán)境的反應(yīng)，并把責(zé)備他人從你的管理風(fēng)格中剔除那些做出了更多正確事的人，能夠從糟糕的事中迅速恢復(fù)的人，最終都會(huì)成功。3、 重復(fù)做正確的事（行為），避免重復(fù)做糟糕的事（行為）個(gè)人成功和職業(yè)成功的關(guān)鍵所在。而且此成功無(wú)關(guān)運(yùn)氣，無(wú)關(guān)你所處的環(huán)境，甚至無(wú)關(guān)乎你的智商。4、 同時(shí)你還要知道：成功者會(huì)做不那么成功的人不喜歡做的決策。這意味著那些決策往往是不那么被人所喜歡的，但選擇做不想做的事情，那么就常常有著更大的目的一旦當(dāng)你承擔(dān)起責(zé)任，為了成功自覺地做出選擇，你就抓住了選擇賦予你的力量，你不再是工作（生活）中的失敗者，有了正確的選擇，你就可以主導(dǎo)自己的成功。七、管理良言1、 我的成功取決于我是否有“突破路障”的勇氣和能力。2、 實(shí)現(xiàn)從經(jīng)理到領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變需要你做出不同的決策。3、 我的成功是做出更好的決策以及迅速?gòu)脑愀獾臎Q策中恢復(fù)過來(lái)的結(jié)果。4、 當(dāng)你把這些都寫下來(lái)時(shí)，你便做出了實(shí)施的承諾。如果你只是口頭上說(shuō)你要做到這些，你其實(shí)并沒有真的承諾要這樣做。第二章 要事第一一、管理問題及現(xiàn)象：每天同時(shí)有那么多的事情要處理，要一一完成這些事情，但如果都完成得好的話，對(duì)自己來(lái)說(shuō)實(shí)在是太難了。而且當(dāng)解決了一個(gè)問題，就會(huì)有新的問題冒出來(lái)，自己簡(jiǎn)直無(wú)法控制這些問題。似乎自己整天都在忙著救火，真正需要完成的事情卻一件也沒顧得上。每當(dāng)預(yù)料之外的事情超出自己的控制范圍時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種環(huán)境的受害者心理。并可能尋找理由證明自己是個(gè)受害者，并認(rèn)為存在某個(gè)“巨大的陰謀”妨礙自己取得成功。而另一種人則具備成功面對(duì)預(yù)料之外的事情、積極尋求解決之道的能力。二、事實(shí)結(jié)果：他們最大的敵人是自己。根本不存在什么“巨大的陰謀”妨礙你完成你不得不完成的任務(wù)。偶爾覺得自己像個(gè)受害者是很正常的心理，但長(zhǎng)時(shí)間留在受害者陷阱里會(huì)妨礙自己的目標(biāo)。選擇不讓自己成為受害者，主動(dòng)權(quán)在你。這樣做并不容易，但是你是可以選擇的，你可以控制著自己的下一步的行動(dòng)。長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功是一個(gè)有起有落的過程，落入受害者陷阱是處于低谷，長(zhǎng)時(shí)間留在陷阱中會(huì)延誤你登頂?shù)臅r(shí)間。三、可能采取的對(duì)策：因?yàn)轭A(yù)想之外的問題還會(huì)繼續(xù)出現(xiàn)，你得設(shè)法琢磨出應(yīng)對(duì)之策。選擇有二：一個(gè)成為受害者，坐在那里為你必須面對(duì)的問題生悶氣；一個(gè)是積極應(yīng)對(duì)，致力于防止問題出現(xiàn)，并不斷取得進(jìn)步。四、問題的具體分析：?jiǎn)栴}一：如果每個(gè)下屬都不在做應(yīng)該做的事，你何以認(rèn)為他們知道自己應(yīng)當(dāng)做什么？問題二：你應(yīng)該優(yōu)先完成哪些事項(xiàng)？所以，在我們每天同時(shí)面對(duì)不同任務(wù)時(shí)，要時(shí)刻提醒自己做“要事”，“要事第一”應(yīng)成為我們行事的座右銘、工作目標(biāo)以及優(yōu)先事宜。要問：“自己的要事是什么？”，你的團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都應(yīng)知道要事是什么，如何才能做到要事第一，從而使團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的注意力都非常專注。事實(shí)上，我們?cè)诠ぷ髦械囊轮饕秩N：教給下屬通往成功的方法；為客戶提供出色的服務(wù)（質(zhì)量和安全）；創(chuàng)造效益/盈利。五、目前我們?cè)趯?shí)際工作的一些管理行為及相應(yīng)的告誡（理念）：1、 現(xiàn)實(shí)生活工作中的許多問題相同我們每年花50星期的時(shí)間把繩子打成結(jié)，然后花兩個(gè)星期的時(shí)間把繩子解開，這幾乎沒有人可以做到我們只要做一件事，堅(jiān)持不懈地做那件事，其他的任何事情都無(wú)關(guān)緊要，那就是我們要做要事，要事第一！這有助于擺脫你的危機(jī)管理模式。2、 同時(shí)面對(duì)許多不同的任務(wù)，難以將要事和無(wú)足輕重的小事區(qū)分開來(lái)，以致于自己的責(zé)任讓人不知所措你的重要責(zé)任之一是把要事放在優(yōu)先考慮的地位，并把當(dāng)下所有的能量和注意力都對(duì)準(zhǔn)為數(shù)不多的幾件最重要的事情之上。3、 針對(duì)員工離職，我們往往把他人辭職的原因歸于薪水和福利及其他因素員工一般不會(huì)因?yàn)檫@些原因而離職。員工離職多數(shù)是因?yàn)樯纤静荒軡M足他們的需求。在炒公司魷魚之前，他們已經(jīng)先炒了上司的魷魚。他們推動(dòng)了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)他們的人的信任，因而開始尋找其他可以信任的人，在多數(shù)情況下，上司是員工離職的主要原因。4、 因你的上司注重結(jié)果，總是向自己索要各種報(bào)告和信息，甚至覺得他常常妨礙自己的工作，故認(rèn)為自己的上司要求嚴(yán)苛不管你的上司在多大程度上達(dá)到了你的期望，但你的下屬指望你與你的上司建立良好的關(guān)系，所以，向上司匯報(bào)部門內(nèi)發(fā)生的事情，并取得好的結(jié)果，是你的職責(zé)，你別無(wú)選擇，你要想成功并給你的下屬提供成功所需要的工具，在各個(gè)方面你必須與你的上司合作。5、 一直認(rèn)為自己的要事是事務(wù)管理的處理工作，所以也一直放任環(huán)境決定自己的行為理清要事，使自己的工作目標(biāo)更為集中，創(chuàng)造條件讓自己的使命決定自己的行為。六、在具體工作中的操作手段：1、要知道你的下屬知道該做什么，就問問他們“哪些是要緊事？”他們對(duì)此或許有形形色色、各不相同的理解。有人可能認(rèn)為不惜一切代價(jià)盈利是要事，另外一些人可能認(rèn)為降低成本是要事，甚至準(zhǔn)時(shí)回家是要事等等如果你相信別人的理解都會(huì)達(dá)到你的期望，最終你會(huì)失望。所以要與你的下屬一起開個(gè)會(huì)進(jìn)行討論，以弄清楚你們的要事是什么。2、自己做些調(diào)整，讓上司與你建立積極的關(guān)系與上司溝通不容易，這需要你的勇氣和毅力。如果你把你和上司的溝通視為你工作的重中之重，你們之間的關(guān)系就會(huì)得到改善，就會(huì)取得更好的結(jié)果。你要記?。耗愀淖儾涣四闵纤镜男袨?，但你可以調(diào)整你對(duì)你上司的態(tài)度和方式。所以你要花些時(shí)間和精力來(lái)管理你與你上司的關(guān)系，就像管理自己與自己下屬的關(guān)系一樣。3、如何改善與上司的關(guān)系搞清楚上司對(duì)你有什么具體的期望，明確告訴上司你對(duì)他有什么樣的期望。比如，你知道上司的要事是什么？上司知道你的要事是什么？最好采取面談的方式，弄清楚各自能夠做些什么，以幫助對(duì)方完成自己的要事。如果你向上司求助，他可能想幫助你走出目前的困境，但上司可能不知道你需要他做什么，或者不知道自己如何才能幫上你盡量把上司往好處想，把處理你與上司的關(guān)系置于優(yōu)先考慮的位置。相信，上司會(huì)歡迎與你進(jìn)行這樣的交談的。七、管理良言1、人們對(duì)“要事”的理解五金、各不相同。2、人們?cè)诔垂爵滛~之前，已經(jīng)炒了上司的魷魚。3、你得認(rèn)認(rèn)真真地與上司建立良好的關(guān)系，就如同領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)一樣。4、你需要更加專注于要事。第三章 逃離管理黑洞一、管理問題及現(xiàn)象：1、在聘用員工方面偷懶：如果某個(gè)人能夠“欺上瞞下”，有關(guān)系背景，我們就會(huì)聘用他，雖總說(shuō)團(tuán)隊(duì)成員是多么重要，但落到實(shí)處卻見人就聘，似乎是為了填補(bǔ)職位空缺，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)中優(yōu)秀員工的比例越來(lái)越少。2、要求優(yōu)秀員工承擔(dān)越來(lái)越多的工作，而要求其他人承擔(dān)的工作越來(lái)越少，導(dǎo)致有些優(yōu)秀員工感覺他們受到“侮辱”讓他們承擔(dān)并不是他們分內(nèi)之事。3、沒有最大限度地利用優(yōu)秀員工的才能他們大多是愿意而且能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)做出更大的貢獻(xiàn)。4、對(duì)優(yōu)秀員工的個(gè)人需求重視不夠，對(duì)他們關(guān)注太少，以致忽視他們想向上司（你）學(xué)習(xí)的需要，而上司（你）認(rèn)為沒有什么可以給予他們足夠的反饋和指導(dǎo)，甚至認(rèn)為他們很樂意于工作中沒有多少反饋。5、忽視員工的表現(xiàn)及他們對(duì)團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生的影響，并放任不管，未采取任何措施。如果最初某個(gè)員工悲觀、說(shuō)風(fēng)涼話，后就會(huì)逐漸變成整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為。6、領(lǐng)導(dǎo)不能保持自己的專注，導(dǎo)致你的下屬會(huì)漫無(wú)目的地四處搜尋方向和目標(biāo)，不知道把自己的精力和注意力投入到什么地方，于是，這種迷惑和錯(cuò)綜復(fù)雜就會(huì)導(dǎo)致不滿和沮喪。7、在管理黑洞中，總有“忙碌”的事情要做。稍有不慎，成堆的文件就會(huì)成為你的優(yōu)先事項(xiàng)管理黑洞的文件規(guī)則。人們忙于翻閱成規(guī)的文件，當(dāng)文件看完了，他們認(rèn)為自己度過了精彩的一天。此外在管理黑洞中，簡(jiǎn)單的事情常常變得復(fù)雜，人們很容易推動(dòng)判斷力。而且我們會(huì)覺得，別人從事的事情才是最重要的。二、事實(shí)結(jié)果：我們已經(jīng)落入陷阱管理黑洞，在管理黑洞中，事情總是與表象有所不同，而且有的人很難逃離管理黑洞。這是讓許多團(tuán)隊(duì)感到迷惑的事情。 當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員陷入管理黑洞時(shí)，他們因?yàn)榻?jīng)理想聽的話而受到褒獎(jiǎng)。人們自高自大，要弄清楚實(shí)情實(shí)屬不易。在局外人看來(lái)，管理黑洞一片混亂、令人沮喪，有時(shí)還有點(diǎn)滑稽可笑。三、可能采取的對(duì)策：1、領(lǐng)導(dǎo)者的要事之一就是消除下屬的迷惑。2、把逃離管理黑洞置于優(yōu)先考慮的位置，和自己的團(tuán)隊(duì)成員保持良好聯(lián)系。四、問題的具體分析：1、當(dāng)今快速變化的環(huán)境要求組織靈活多變組織要樂于且能夠適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境和技術(shù)創(chuàng)新。但是，持續(xù)為斷的變化和伴隨而來(lái)的干擾會(huì)使我們搞不明白自己的專注點(diǎn)是什么，同時(shí)應(yīng)對(duì)太多的事情，陷入本能的滅火模式而不能自拔領(lǐng)導(dǎo)者或被領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)避免這些。2、許多領(lǐng)導(dǎo)者如此醉心于管理事務(wù)，以至于他們忘了，如果不與下屬建立積極的工作關(guān)系，他們不可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不管你多么聰明，受教育程度有多高，經(jīng)驗(yàn)有多豐富，或者多有人格魅力，如果你不逃離管理黑洞，與下屬保持良好聯(lián)系，你最終都會(huì)失敗。每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者試圖做決策，并且認(rèn)為自己能夠待在管理黑洞中“獨(dú)自完成這些事情”，而不是領(lǐng)著團(tuán)隊(duì)一起做時(shí)，都不會(huì)產(chǎn)生最好的結(jié)果。3、大多數(shù)團(tuán)隊(duì)都包含如下三種類型的員工，我們可稱他們?yōu)槌?jí)星、中層星和流星。超級(jí)星：為數(shù)不多，通常占團(tuán)隊(duì)成員總數(shù)的10%20%，他們富有經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，想在工作中有最出色的表現(xiàn)，你讓他們干什么他們就干什么。我們又稱之為骨干員工。中層星：通常大約占你團(tuán)隊(duì)成員的50%，他們或許還不具備超級(jí)星的經(jīng)驗(yàn)，或者他們之前可能是超級(jí)星，但是由于某些原因，現(xiàn)在失去了成為超級(jí)星的動(dòng)力。他們既可能在未來(lái)成為超級(jí)星，也可能繼續(xù)往后退。中層星的表現(xiàn)變幻莫測(cè)，有時(shí)他們會(huì)超出你的期望，有時(shí)他們又達(dá)不到你的期望。不過，作為團(tuán)隊(duì)中最大的一股力量，中層星是團(tuán)隊(duì)的支柱。同時(shí)中層星又是“不確定”員工，他們可能成為超級(jí)星，也可能成為流星，他們會(huì)盯著你，看你如何對(duì)待超級(jí)星，之后他們會(huì)基于你的行動(dòng)，決定是否要付出代價(jià)成為一名超級(jí)星。我們又稱他們?yōu)橐话銌T工。所以影響這一群體表現(xiàn)的能力對(duì)你的成功至關(guān)重要。流星：他們凡事將就，能不做就不做。他們?nèi)藬?shù)通常很少，但影響卻很大。他們總是不完成自己的份內(nèi)之責(zé)。事實(shí)上，他們不僅不完成自己的工作任務(wù)，還妨礙表現(xiàn)最好的員工出色地完成任務(wù)。我們又稱之為不合格員工。五、目前我們?cè)趯?shí)際工作的一些管理行為及相應(yīng)的告誡（理念）：1、 你沒有讓大多數(shù)優(yōu)秀員工經(jīng)常性參與決策，從而使得他們覺得他們的努力在你的眼中無(wú)關(guān)緊要，以后他們就因此會(huì)保持沉默要知道大多數(shù)優(yōu)秀員工還是希望承擔(dān)責(zé)任，使當(dāng)前糟糕的情形得到改進(jìn)。故要持續(xù)關(guān)注他們。2、 每天對(duì)事務(wù)處理的工作環(huán)境對(duì)于你來(lái)說(shuō)很舒適，你可以舒舒服服地從事每件事，一旦逃離這個(gè)管理黑洞肯定很痛苦逃離管理黑洞是值得的，事實(shí)上，如果你不逃離管理黑洞，是不可能實(shí)現(xiàn)高水平的長(zhǎng)遠(yuǎn)領(lǐng)導(dǎo)。其實(shí)的下屬對(duì)你的期望往往很簡(jiǎn)單：用優(yōu)秀的員工組成團(tuán)隊(duì)，指導(dǎo)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，讓他們變得更加優(yōu)秀，并責(zé)成不完成份內(nèi)之責(zé)的員工。3、 因團(tuán)隊(duì)中的超級(jí)星（骨干員工）常常獲得提升和嘉獎(jiǎng)，故你經(jīng)常讓他們承擔(dān)額外的責(zé)任即使這樣他們也總是有不凡的表現(xiàn)，但你千萬(wàn)不能因此而忽視他們，在某些組織中，他們“受到了侮辱”，而沒有“得到褒獎(jiǎng)”，因?yàn)樗麄儾坏貌煌瓿蓤F(tuán)隊(duì)中那些不完成份內(nèi)之責(zé)的員工的工作。4、 因?yàn)榱餍菃T工難以管理，故采取所謂的邊緣化管理聽之讓之，甚至還對(duì)他們媚下不合適從事某項(xiàng)工作、在團(tuán)隊(duì)內(nèi)制造消極氛圍的流星會(huì)損害你的團(tuán)隊(duì)。如果你拒絕或無(wú)能力解決不合格員工的問題，那就會(huì)阻礙你的團(tuán)隊(duì)通往成功。5、 因?yàn)榱餍峭鶡o(wú)法完成你布置的任務(wù)，所以你會(huì)通過分配他們較少的工作并給予他們還過得過去的表現(xiàn)評(píng)價(jià)事實(shí)上，這是褒獎(jiǎng)他們，這樣就會(huì)有更多的員工淪落成流星。如果少干活仍然獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工就會(huì)越干越少，弄明白這個(gè)道理不難，但可惜的是，這符合大部分人的天性。6、 由于超級(jí)星往往能出色完成任務(wù)，而且會(huì)超出你的預(yù)期，所以你總是給超級(jí)星分配過多工作如果經(jīng)常這樣，那么，你就不應(yīng)該指望他們繼續(xù)做超級(jí)星。當(dāng)然，不管肩上的工作負(fù)擔(dān)有多重，肯定有一些超級(jí)星永遠(yuǎn)是超級(jí)星（如勞模），不過，有些超級(jí)星會(huì)因?yàn)槟惆才沤o他們的額外工作被迫變成中層星。7、責(zé)成或解雇流星（不合格員工），是件很棘手的事，要經(jīng)歷許多周折和磨難；有時(shí)你還會(huì)認(rèn)為你能悉心加以指導(dǎo)或苦口婆心地勸導(dǎo)，使流星能夠改過自新，這樣就不必責(zé)成或解雇他了但你要記?。汗居袊?yán)格的相關(guān)制度，而制訂這些規(guī)定，只是為了確保你公平一致，而不是為了阻止你責(zé)成或解雇那些自己選擇達(dá)不到規(guī)定的行為準(zhǔn)則的員工。事實(shí)上，如果既然有員工守則，你也做了你該做的事，而他們?nèi)匀槐憩F(xiàn)不佳，一旦違反，就有充足理由進(jìn)行相應(yīng)的責(zé)成或解雇，再次強(qiáng)調(diào)的是這種責(zé)成或解雇不是你的選擇，而是他們自己的選擇。當(dāng)然你可以讓一些流星改過自新，但你必須就你要在這個(gè)過程中投入多少精力做個(gè)決定（其實(shí)把流星留在團(tuán)隊(duì)中會(huì)讓你付出代價(jià)的）。六、在具體工作中的操作手段：1、建立一支這樣的團(tuán)隊(duì)：你可以從他們那里獲得坦率的反饋，并得到他們的全力支持。而建立你的團(tuán)隊(duì)可能不是一件容易的事，它要求你遠(yuǎn)離管理黑洞的舒適，從下屬那里獲得持續(xù)的反饋。2、在具體管理過程中，你的職責(zé)不是通過調(diào)整并照顧表現(xiàn)差的員工來(lái)表現(xiàn)管理（水平）下限，而應(yīng)該認(rèn)可并嘉獎(jiǎng)超級(jí)星的行為來(lái)抬高管理（水平）上限。你不能只是躲在管理黑洞中，忽視員工的表現(xiàn)問題，期待你的超級(jí)星始終是超級(jí)星，他們需要你指導(dǎo)每一位團(tuán)隊(duì)成員，并責(zé)成不完成份內(nèi)之責(zé)的員工。3、最打擊團(tuán)隊(duì)積極性的單一因素是有員工不完成其份內(nèi)之責(zé)，所以你不能忽視流星（或?qū)⑺麄兟犞沃⑦吘壔幚恚?，而是給他們足夠的時(shí)間，讓他們知道可以接受的行為準(zhǔn)則、工作表現(xiàn)期望值及不遵守行為準(zhǔn)則的后果，以改變他們的工作行為。而且他們一旦違反，你就要迅速、坦誠(chéng)地解決這個(gè)問題，這需要你拿出幾分勇氣，如果你摻雜感情因素，并考慮員工的個(gè)人情況及所謂的“和諧”，那你就很難與他們對(duì)話。4、要激勵(lì)中層星成為超級(jí)星，這是你所做的一些“小事”，比如，記住一些有關(guān)他們及其家庭的信息，征詢他們對(duì)一些事情的意見，在他們需要鼓勵(lì)的時(shí)候，耐心傾聽或?yàn)樗麄冏鲂┨貏e的事情?？傊岣吣銏F(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，你就得讓你的中層星的表現(xiàn)得到提升。5、對(duì)超級(jí)星你要時(shí)常贊賞他們的辛苦努力和做出的貢獻(xiàn)，要多關(guān)注他們。有人也許會(huì)認(rèn)為：超級(jí)星不應(yīng)該受到打擾，他們想獨(dú)立工作，也應(yīng)該讓他們獨(dú)立工作。但這通常并非如此。他們可能不想或不能需要你告訴他們?cè)撟鲂┦裁?，該怎么做，但是，他們也不希望被忽視。超?jí)星常常有著很強(qiáng)的個(gè)性和自我，他們需要及時(shí)到位的贊賞，如果你忽視他們，他們可能就認(rèn)為你不在乎他們。七、管理良言1、我需要與下屬保持良好聯(lián)系。2、我的團(tuán)隊(duì)需要有合適的員工，需要我指導(dǎo)每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，責(zé)成或解雇不完成其份內(nèi)之責(zé)的員工。3、我不能對(duì)員工表現(xiàn)出的問題視而不見，也不指望它會(huì)自行消失。第四章 視批評(píng)為禮物一、管理問題及現(xiàn)象：?jiǎn)栴}一：你是否做過團(tuán)隊(duì)各級(jí)員工（超級(jí)星、中層星、流星）的客觀統(tǒng)計(jì)？問題二：你是否做過員工在日常工作中的表現(xiàn)評(píng)價(jià)？資料是否歸檔？問題三：在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，你是否做過對(duì)你（領(lǐng)導(dǎo)）的年度個(gè)人考評(píng)調(diào)查？二、事實(shí)結(jié)果：答案顯然是無(wú)，在我們國(guó)企，上述對(duì)員工的考評(píng)等管理工作往往是被忽略掉的，是走過場(chǎng)的，而即使有考評(píng)，往往有些流星的表現(xiàn)評(píng)價(jià)比超級(jí)星還要好。而對(duì)你（領(lǐng)導(dǎo)）的評(píng)價(jià)則籠統(tǒng)而不說(shuō)明任何問題（除非你犯過較大的明顯的錯(cuò)誤），這說(shuō)明現(xiàn)有的評(píng)價(jià)方法有客觀上的偏差而導(dǎo)致信息失真。這也在客觀上導(dǎo)致超級(jí)星覺得受到“侮辱”，并最終使那些超級(jí)星變成中層星。而你（領(lǐng)導(dǎo)）始終不會(huì)靜下心來(lái)去聆聽那些客觀的評(píng)價(jià)，依舊重復(fù)同樣的事情，依舊忙碌于繁忙的日程安排，直到自己沒有了選擇。三、可能采取的對(duì)策：將員工在日常工作中的表現(xiàn)評(píng)價(jià)及歸檔作為你一項(xiàng)重要的管理工作。公司將部門領(lǐng)導(dǎo)年度的考評(píng)作為一項(xiàng)重要的人力資源績(jī)效考核工作。并及時(shí)反饋其本人，讓他聆聽批評(píng)之聲，分析并改善，讓他停下腳步，作一次自己的反省檢查，為他們的職業(yè)油箱加油。四、問題的具體分析：1、員工在日常工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)，不應(yīng)該僅僅是一張年終或半年度的定期的員工考評(píng)表，而應(yīng)包含員工在日常工作中所發(fā)生的表?yè)P(yáng)記錄/信、表現(xiàn)提升記錄、關(guān)鍵事件記錄、投訴記錄/信等資料，是一種常態(tài)化的考核，是很好結(jié)合員工日常工作表現(xiàn)，是基于企業(yè)文化上的一種員工價(jià)值觀理念的工作體現(xiàn)。年度考核內(nèi)容再輔以合適的權(quán)重比，就可最大程度避免這種信息上的偏差。此外，上述所提及資料均應(yīng)歸檔。2、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的年度個(gè)人考評(píng)調(diào)查，應(yīng)采取360無(wú)記名考評(píng)方式。顯然，最終得到的考評(píng)報(bào)告是非常有價(jià)值的，雖然你可能并不喜歡。這個(gè)考評(píng)報(bào)告揭示了員工對(duì)你這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的真實(shí)看法（批評(píng)），并給你提供了要成為一名更合格經(jīng)理人所需要的信息。3、對(duì)你也許可能是驚訝的評(píng)價(jià)單（成績(jī)報(bào)告單）：你的不足：1） 需要更加及時(shí)地做出決策；2） 需要提高直接報(bào)告及重要問責(zé)的清晰度；3） 獎(jiǎng)勵(lì)平庸；4） 同時(shí)做太多工作，并且不給人以反饋；5） 有的會(huì)開了兩個(gè)小時(shí)，卻只討論了只值一個(gè)小時(shí)討論的內(nèi)容；6） 他最大的挑戰(zhàn)是讓下屬各負(fù)其責(zé)；7） 他不追究任何人的責(zé)任；8） 他必須更加直接；解決問題時(shí)必須高效； 。你的優(yōu)點(diǎn)：1） 善于傾聽；2） 善于團(tuán)隊(duì)合作，工作很努力；3） 努力做正確的事；4） 業(yè)務(wù)很在行；5） 他人不錯(cuò)；6） 他很有人情味，善于和團(tuán)隊(duì)打交道； 。這種調(diào)查報(bào)告很重要，許多人也會(huì)因?yàn)檫@份調(diào)查而驚恐地意識(shí)到現(xiàn)實(shí)情況。對(duì)于報(bào)告中的評(píng)價(jià)，你可能會(huì)說(shuō)出許多理由和解釋，感到委屈、失望，甚至是傷害，但這些信息卻有助于我們達(dá)到目的。我們從這份調(diào)查報(bào)告中可以清晰地看到：你必須盡到作為領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)，你的團(tuán)隊(duì)似乎在請(qǐng)求你負(fù)起責(zé)任。這是他們所傳遞的信息，他們希望你更好地利用他們的時(shí)間，更加經(jīng)常地遠(yuǎn)離管理黑洞，并和他們保持良好聯(lián)系。而且更重要的是，他們的這種要求并不過分，他們希望你成為他們的領(lǐng)導(dǎo)，而不是伙伴。也許報(bào)告中的有些話是對(duì)你的人身攻擊他們寫下這樣的話，或許是因?yàn)樗麄兓谀撤N原因不喜歡你這個(gè)人而已。記住：這種對(duì)你人身攻擊的批評(píng)，永遠(yuǎn)不會(huì)幫你成為一個(gè)更成功的領(lǐng)導(dǎo)者的。事實(shí)上，這些批評(píng)不值得你花時(shí)間去琢磨它的真正含義。相反，要重點(diǎn)關(guān)注那些有助于你從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的批評(píng)性意見，這樣你就能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。雖然制造人身攻擊的人可能直言不諱，但有這種想法的人并不多。五、對(duì)有價(jià)值批評(píng)的解讀：對(duì)那些對(duì)你有價(jià)值的批評(píng)，能夠反映出一些員工共同關(guān)心的問題，我們應(yīng)該欣然接受，而且應(yīng)該視之為事實(shí)。1、 從根本上說(shuō)，不管我們多么成功，我們都離不開批評(píng)。批評(píng)讓我們把分散的注意力聚焦于工作中一些更加重要的方面，批評(píng)是一種“教育手段”，更具體地說(shuō)，批評(píng)是貫穿我們一生的學(xué)習(xí)工具，能教給我們確實(shí)的教訓(xùn)。批評(píng)并不總是消極負(fù)面的，事實(shí)上，在員工調(diào)查等許多情況下受到批評(píng)是成長(zhǎng)過程中必不可少的積極組成部分。2、 批評(píng)有好處，來(lái)自恰當(dāng)?shù)呐u(píng)更會(huì)促使人進(jìn)步。盡管工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)中正面的評(píng)價(jià)可能會(huì)比負(fù)面的評(píng)價(jià)多，但還是有許多員工害怕工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)或調(diào)查。那些注重反饋并且根據(jù)反饋?zhàn)龀稣{(diào)整的人，最終會(huì)獲得晉升的機(jī)會(huì)。3、 我們會(huì)經(jīng)常性聽見有人講“我歡迎建設(shè)性批評(píng)，但是，有的時(shí)候，這種講法難以讓人相信。為什么？基于人的天性，建設(shè)性批評(píng)常常給人帶來(lái)一定程度的痛苦，盡管它可能有助于我們糾正某個(gè)錯(cuò)誤，消除某個(gè)弱點(diǎn)。批評(píng)會(huì)讓人感到痛苦，從心理學(xué)角度分析，原因之一，我們稱之為心理固化。我們天生認(rèn)為自己的想法是最好的，或者是唯一管用的想法。心理固化的第二階段是聽不進(jìn)任何建議。所以，如果我們認(rèn)為自己的想法是最好的，或者是唯一管用的想法后，對(duì)他人的任何建議都可能會(huì)充耳不聞，其結(jié)果只能是：我們會(huì)因?yàn)樽约旱念B固不化而停滯不前。心理固化的對(duì)立面是靈活變通帶著學(xué)習(xí)的目的去傾聽，這樣你就能做出更有根據(jù)的決策。4、重要的是，批評(píng)是我們生活的一部分，是把批評(píng)視為障礙，還是將之視為他人對(duì)你的幫助，你可以自己選擇。5、批評(píng)（包括建設(shè)性批評(píng)以及建設(shè)性不那么強(qiáng)的批評(píng)）應(yīng)該成為我們發(fā)展自己的技能和思想，同時(shí)也是個(gè)人借以成長(zhǎng)的一種工具。最終，我們會(huì)找到舒適區(qū)對(duì)批評(píng)置之不理和對(duì)聽到的每一句話都言聽計(jì)從的奧妙界線，并學(xué)會(huì)接受批評(píng)，而不是在受到批評(píng)時(shí)為自己開脫。六、在具體工作中的操作手段：1、 對(duì)待批評(píng)的正確辦法是重視批評(píng)，認(rèn)可批評(píng)是一種反饋而且我們都需要反饋，并耐心傾聽他人的批評(píng)，思考人們?yōu)槭裁匆@樣批評(píng)你，批評(píng)者何以希望你了解他的想法。2、 問自己如下幾個(gè)問題：誰(shuí)在批評(píng)你？他有資格批評(píng)你嗎？他是想故意傷害你，還是試圖幫助你？客觀地說(shuō)，這個(gè)人所說(shuō)的有一定真實(shí)性嗎？3、 恰當(dāng)?shù)呐u(píng)有助于我們將注意力放在為了更加成功而必須做的那些事情之上。我們可以對(duì)那些事情，做得更好，做得更頻繁，或者以不同的用心程度來(lái)做這些事情。4、 建設(shè)性批評(píng)是別人給你的禮物。應(yīng)該感謝給你建設(shè)性批評(píng)的人。5、 樂意從他人的批評(píng)中學(xué)習(xí)。不要任憑他人擺布你的自尊。喜歡真實(shí)的自己（即不虛偽），使你更容易評(píng)估他人的批評(píng)。6、 在你有機(jī)會(huì)評(píng)估他人的批評(píng)后，清楚地表達(dá)你對(duì)批評(píng)的感受和想法，進(jìn)而采取改進(jìn)措施。7、 如果你想聽到他人的建設(shè)性批評(píng)（而且你應(yīng)該聽到），倘若對(duì)方感興趣，你也要樂于建設(shè)性地批評(píng)他人。8、 在做了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的年度個(gè)人考評(píng)調(diào)查后，你應(yīng)該和你的下屬開個(gè)會(huì)，評(píng)估調(diào)查的結(jié)果。承認(rèn)他們給你提供的信息是很有價(jià)值的，你準(zhǔn)備更好地理解這些信息，這樣你就可以在領(lǐng)導(dǎo)方式上做些調(diào)整。9、 征詢他們的反饋。對(duì)于他們改進(jìn)自己的領(lǐng)導(dǎo)，他們有什么建議？以開放的心態(tài)傾聽他們的建議。你獲得的信息會(huì)很有價(jià)值。10、 制定一個(gè)改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方式的行動(dòng)方案。與你的下屬、上司分享這個(gè)行動(dòng)方案，請(qǐng)求他們讓你承擔(dān)起方案實(shí)施的責(zé)任。七、寓言故事：人身攻擊型批評(píng)老農(nóng)夫的故事有位老農(nóng)夫刊登廣告出售自己的“青蛙農(nóng)場(chǎng)”。農(nóng)夫聲稱，農(nóng)場(chǎng)里有一個(gè)池塘，里面滿是漂亮的青蛙。有個(gè)潛在的買家找上門來(lái)時(shí)，老農(nóng)夫讓他晚上再來(lái)，這樣就能聽到 青蛙清脆的叫聲。潛在的買家晚上返回農(nóng)場(chǎng)，當(dāng)他聽到農(nóng)場(chǎng)池塘里傳來(lái)魔力般的蛙鳴聲時(shí)，當(dāng)場(chǎng)付款買下了這個(gè)農(nóng)場(chǎng)。幾周后，新的農(nóng)場(chǎng)主人決定把池塘里的水放干，這樣就能逮住大量的青蛙拿到市場(chǎng)上去賣。但是，讓他驚訝不已的是，當(dāng)水放完以后，他發(fā)現(xiàn)所有的聲音都來(lái)自于一只老牛蛙。進(jìn)行人身攻擊批評(píng)的人可能也是如此，不要讓“一只老牛蛙”的批評(píng)聲妨礙你從事你該做的事情。八、管理良言1、 我們要樂于接受批評(píng)，并且要大大方方地接受批評(píng)。2、 了解每個(gè)人都需要負(fù)起責(zé)任，包括自己在內(nèi)。3、 重點(diǎn)關(guān)注那些建設(shè)性而不是攻擊性的批評(píng)。4、 接受建設(shè)性批評(píng)，將之視為禮物。5、認(rèn)可批評(píng)是一種學(xué)習(xí)工具，它能終生給我們以教益。第五章 做正確的事一、管理問題及現(xiàn)象： 問題一：團(tuán)隊(duì)中的一位超級(jí)星（骨干員工），他工作出色，與同事相處融洽，他踏實(shí)可靠，知識(shí)淵博，你認(rèn)為他是你最好的下屬之一，他對(duì)團(tuán)隊(duì)其他成員有著非常大的影響。而且不久前他還主動(dòng)請(qǐng)纓參與你需要完成的任何特別任務(wù)。但是幾星期前，你發(fā)現(xiàn)他違反公司相關(guān)規(guī)定（如上班喝酒），就此你跟他交流過，他說(shuō)他知道這樣做不對(duì)，只不過他正面臨著一些私人問題，而且正竭盡全力加以解決。 問題二：但就在前幾天，你又看到他違反規(guī)定（如又在上班時(shí)喝酒），而他沒有注意到我。你當(dāng)時(shí)可能會(huì)想：沒有別的人知道這件事，但要是人力資源部知道的話，他們就肯定要求我責(zé)成/解雇他了。而且團(tuán)隊(duì)的其他成員不知道他的問題，我知道他正在苦苦掙扎，為此我好同情他，而且真的很想幫助他。如果我嚴(yán)格按照規(guī)定責(zé)成/解雇他的話，我要損失一位超級(jí)星，這無(wú)疑讓我的境況雪上加霜。你想你要做的是“忘記”看到的事，再看看他以后還會(huì)不會(huì)犯？二、事實(shí)結(jié)果：1、 團(tuán)隊(duì)所有成員都清楚公司的相關(guān)規(guī)定及團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則（如禁止在上班時(shí)間喝酒），甚至可能你還在專門會(huì)議上再三強(qiáng)調(diào)過，并要求所有成員在一份承諾書上簽過字，聲明他們清楚地知道公司的規(guī)定，也知道違反規(guī)定后可能面臨的后果。2、 你認(rèn)為公司的規(guī)定是公平合理的，你也期望所有的成員去嚴(yán)格遵守它。3、 如果發(fā)現(xiàn)一名流星違反上述相關(guān)規(guī)定（如上班喝酒），你肯定會(huì)責(zé)成/解雇他。三、可能采取的對(duì)策：1、他初次違反公司規(guī)定時(shí)，你可以告訴他你能理解他的處境，但也明確告訴他違反了公司的規(guī)定，也違反了團(tuán)隊(duì)的行為規(guī)則。所以，你可以給他寫了一封警示信，告訴他如果下次再犯就要責(zé)成他/解雇他。讓他認(rèn)識(shí)到了這件事的嚴(yán)重性，讓他簽收信件，并保證不會(huì)再發(fā)生類似這樣的事情。2、再犯時(shí)，你可能會(huì)認(rèn)為此事可沒有這么簡(jiǎn)單。這位超級(jí)星正面臨著私人問題，而且是少有的幾名超級(jí)星之一。所以你會(huì)降低標(biāo)準(zhǔn)，覺得自己有義務(wù)盡可能公平對(duì)待他，他可一直是一名忠誠(chéng)的員工啊。你知道他違反了公司的規(guī)定，也許正確的做法就是責(zé)成/解雇他，但你認(rèn)為你會(huì)為正確的做法付出代價(jià)，因?yàn)槿绱?，你的團(tuán)隊(duì)中少了一名超級(jí)星，這樣的做法無(wú)疑對(duì)你沒有吸引力。四、問題的具體分析：1、 我們要從多個(gè)不同的角度考慮這個(gè)問題遇到這種事，一般人的內(nèi)心往往會(huì)有兩種相互較勁的情感出現(xiàn)：一種是正確的情感，一種是簡(jiǎn)單的情感。當(dāng)兩種情感相互較勁時(shí)，是很難馬上做出正確決策的。2、 我們應(yīng)該要提高表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，以追求長(zhǎng)遠(yuǎn)的、持久的成功，而不是求得短期的方便。短期成果很容易取得。你可以妥協(xié)，可以媚下，為他們提高薪水，或者他們要什么你就給什么，這樣你就可以獲得短期的成果。而取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成果則困難得多，那就必須建立一套行為準(zhǔn)則，并得到切實(shí)的遵守，并需要有準(zhǔn)確的反饋，需要根據(jù)員工所做的決策（工作行為），讓員工承擔(dān)相應(yīng)的后果（積極的或消極的），即需要員工承擔(dān)起責(zé)任。所有這些都要求你具有做正確事情的勇氣。3、 員工們?cè)谀硞€(gè)方面可能是超級(jí)星，在其他方面可能就是流星。根據(jù)工作表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)，他是超級(jí)星，但以團(tuán)隊(duì)的行為準(zhǔn)則去衡量，他又無(wú)疑是個(gè)流星。所以有必要將他作為流星去處理。4、 要把“做正確的事”作為我們做事的道德原則。簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：即使沒有別人看見，也要做正確的事。當(dāng)然，做正確的事并非總是那么容易，事實(shí)上有時(shí)候真的很難，但要記住：做正確的事什么時(shí)候都是正確的。5、 孔子曾經(jīng)說(shuō)過：見義不為，無(wú)勇也，看來(lái)孔子也是認(rèn)同”做正確的事“這一原則的。但是依這一原則行事也是困難的，因?yàn)樗枰膫兊淖钥?、承諾和勇氣。6、 做正確的事有兩個(gè)面。就是說(shuō)，一旦你發(fā)現(xiàn)什么是正確的事，你要么去做，要么不做。正確的事與錯(cuò)誤的事之間存在巨大差別，而且沒有灰色地帶。你無(wú)法跨過誠(chéng)信鴻溝。你要么在這一邊，要么在那一邊。7、對(duì)問題視而不見解決不了問題，忽視問題會(huì)使你的誠(chéng)信面臨風(fēng)險(xiǎn)。如果你失去誠(chéng)信，你將無(wú)法建立或維持信任，而這正是所有人際關(guān)系的基礎(chǔ)。對(duì)此，我們?cè)購(gòu)?qiáng)調(diào)都不過分：你必須維護(hù)自己的誠(chéng)信，視之為最珍貴的領(lǐng)導(dǎo)財(cái)富，因?yàn)槭聦?shí)上也的確如此。8、其實(shí)，那位員工（超級(jí)星）的問題是暫時(shí)性的，你只需要在短期內(nèi)面對(duì)它。但要記?。河姓\(chéng)信的領(lǐng)導(dǎo)者一生都擁有最令人敬重的美德。如果人們信任你會(huì)去做正確的事情，不管是獨(dú)自一人，還是和眾人一起，如果你是一個(gè)言而有信的人，你很快就會(huì)成為一個(gè)獨(dú)一無(wú)二的、有價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)者。五、目前我們?cè)趯?shí)際工作的一些管理行為及相應(yīng)的告誡（理念）：1、 你對(duì)你所看到的情況（骨干員工違反規(guī)定）視而不見，并希望不要再次發(fā)生類似的事情。但這可能并不現(xiàn)實(shí)，而且還會(huì)引發(fā)其他問題對(duì)這件事的處理也意味是對(duì)你個(gè)人的誠(chéng)信檢查。你知道什么是正確的事，但是你的情感指引你選擇最簡(jiǎn)便的處理方法。可惜的是，由于身處危機(jī)之中，你便容易為忽視問題找到開脫的理由。2、 隨意采取對(duì)你比較舒適的辦法（所謂“人性化管理”）去處理類似事件要謹(jǐn)慎選擇采取什么樣的方法，有時(shí)候，一個(gè)表面上微不足道的決策會(huì)隨著時(shí)間的推移而變得重要起來(lái)，你的誠(chéng)信因此而失去，而且在許多情況下，你甚至還沒有意識(shí)到形勢(shì)的嚴(yán)重性。3、 自認(rèn)為只有自己發(fā)現(xiàn)了那個(gè)人（超級(jí)星）的問題，別人可沒發(fā)覺經(jīng)理常常是團(tuán)隊(duì)中最后一個(gè)知悉問題的人，而且經(jīng)理看到的又常常只是整體的一小部分而已。這一小部分只是冰山一角。你看到了水面之上的冰尖，但藏在水下的部分要大得多，有力量得多，通常也更具破壞性。你越深入接觸就看得越清楚，其他員工比你離“冰山”更近，如果他們沒有琢磨你對(duì)他的行為何以放任不管，那才真是怪事！4、 忽視問題，覺得無(wú)所謂那絕對(duì)是錯(cuò)的，作為領(lǐng)導(dǎo)者，你的一言一行都很重要，你始終都在引導(dǎo)著員工，即使當(dāng)你認(rèn)為沒有人在在看著你的時(shí)候也是如此。對(duì)你的團(tuán)隊(duì)重要的是你的行為。你所做的每一件事都非常重要，因?yàn)槟愕南聦僭诳粗?，他們相信你?huì)“做正確的事”。5、 有些人覺得，那些人的所作所為只是小事情，無(wú)關(guān)緊要如果你為了許多人認(rèn)為正常的價(jià)值觀而犧牲自己的價(jià)值觀，會(huì)有什么影響呢？影響其實(shí)很大，因?yàn)槿藗冊(cè)诳粗?，你的一舉一動(dòng)都清楚地表明你是站在誠(chéng)信的這一邊還是那一邊。做正確的事，可以使你避免滑入用一個(gè)又一個(gè)謊言圓一個(gè)小小的謊言的危險(xiǎn)之中。六、在具體工作中的操作手段：1、 最佳決策要在危機(jī)發(fā)生之前做出，在出問題前，你可以更加清楚地思考，更好地評(píng)估各種選擇。2、 責(zé)成/解雇因違反公司規(guī)定員工的實(shí)用建議： 1）需要“演練”責(zé)成/解雇他的過程，并且考慮他可能產(chǎn)生的各種反應(yīng)充分的準(zhǔn)備，讓自己感到更有信心；2）選擇一個(gè)“中性”場(chǎng)所會(huì)議室；3）不要與他進(jìn)行辯論，我們只是在執(zhí)行他自己做出的決定而已，始終要記住：是他選擇了責(zé)成/解雇他自己，我們只是在執(zhí)行態(tài)度要堅(jiān)定、公平，同時(shí)必須竭力保全他的自尊心和尊嚴(yán)。在這種狀態(tài)中，被責(zé)成/解雇的員工（超級(jí)星）往往會(huì)既憤怒又沮喪，他們可能會(huì)說(shuō)如果團(tuán)隊(duì)沒有了他就會(huì)垮掉，因?yàn)樗饶愀駡F(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。他們大多都抱有同樣的想法：總是別人的錯(cuò)，管理者缺乏同情心，他出現(xiàn)問題情有可原。七、管理良言1、 做正確的事總是正確的。2、 在陷入危機(jī)前，你得擬好自己的誠(chéng)信檢查行動(dòng)方案。3、 問題不會(huì)自行消失。4、 你必須維護(hù)自己的誠(chéng)信，將之視為自己最寶貴的管理財(cái)富。5、人們敬重那些音頻與視頻同步的人言行一致的人。八、管理術(shù)語(yǔ)1、個(gè)人“誠(chéng)信檢查”比如往電腦中裝入一個(gè)名叫“誠(chéng)信檢查”的啟動(dòng)軟件，一旦安裝后，電腦啟動(dòng)就會(huì)自動(dòng)運(yùn)行“誠(chéng)信檢查”步驟旨在確定“誠(chéng)信檢查”軟件是否丟失了部分文件或是否受到了損害的一系列測(cè)試。如果程序（你的工作行為）中的任何一段代碼沒有通過誠(chéng)信檢查，那該程序整體上是不可信任的。最好的情形是該程序還可以勉強(qiáng)使用，但無(wú)法正常使用。最壞的情形是，使用無(wú)法通過誠(chéng)信檢查的程序會(huì)導(dǎo)致你丟失有用的數(shù)據(jù)，甚至毀壞你的電腦，所以，誠(chéng)信檢查至關(guān)重要。3、 飛機(jī)緊急事故處理手冊(cè)飛機(jī)駕馭艙中會(huì)放置一本緊急事故處理手冊(cè)，里面模擬和記載了飛行過程中人們能想到的可能發(fā)生的一切問題以及出現(xiàn)問題時(shí)可以采取的應(yīng)對(duì)措施。身陷危機(jī)中的飛行員根本不做決策，他們只是執(zhí)行危機(jī)發(fā)生前制定的計(jì)劃。比如，如果警示燈閃爍，表明飛機(jī)的液壓系統(tǒng)出了問題，飛行員就會(huì)打開手冊(cè)，找到解決問題的程序，然后執(zhí)行那個(gè)程序就是了。但當(dāng)飛機(jī)面臨危機(jī)，比如飛機(jī)正在急速下降時(shí)，要記起可能需要采取的一切措施是很難的。企業(yè)管理也是如此，在企業(yè)管理過程中，警報(bào)也會(huì)時(shí)不時(shí)地響起，這表明我們遇到了問題。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，有些經(jīng)理會(huì)把小毯子扔到警示燈上，這樣他們就看不到閃爍的燈光了。換言之，他們對(duì)問題視而不見。當(dāng)然，這樣做可能會(huì)讓他們感覺好些，但公司仍然處在下降通道中。有些經(jīng)理或許會(huì)把燈泡擰下來(lái)，這樣惱人的燈光閃爍就不見了，甚至還有些經(jīng)理干脆拿起榔頭將燈泡砸碎，這會(huì)讓他們的心情暫時(shí)好受些，可當(dāng)他們查看經(jīng)營(yíng)考核指標(biāo)時(shí)，還會(huì)發(fā)現(xiàn)公司仍然每況愈下。解決問題的唯一方法，是直接找到警示燈閃爍的原因，并消除這個(gè)原因。就像飛行員一樣，行動(dòng)方案應(yīng)該早在危機(jī)發(fā)生前就已經(jīng)制定好了。如果你仔細(xì)想一想，你現(xiàn)在就身陷危機(jī)之中警示燈在不停閃爍，你的視線也模糊不清。當(dāng)然你可以很輕易地找到采取痛楚最少的方式對(duì)問題視而不見，但是，事實(shí)上，問題沒有自行消失。你必須采取行動(dòng)，你必須做正確的事，將問題解決掉。第六章 雇傭/任用合適的員工（招聘員工技巧）一、人力資源管理我們最常見的理解誤區(qū)： 誤區(qū)一：在你所在的公司中最有價(jià)值的財(cái)富是什么？答：?jiǎn)T工是公司最重要的資源財(cái)富，因員工組成公司，客戶通過與他們打交道的員工來(lái)評(píng)價(jià)公司。 誤區(qū)二：在你所在的公司中最大的麻煩是什么？答：檢修質(zhì)量不合格致使返工是公司最大的麻煩。二、正確的理解：公司最重要的財(cái)富是每個(gè)團(tuán)隊(duì)里都有合適的員工。如果團(tuán)隊(duì)里都是合適的員工，那么團(tuán)隊(duì)成功的機(jī)會(huì)就會(huì)更大。你所在公司的最大麻煩，是你的團(tuán)隊(duì)里有不合適的員工。事實(shí)上，任何競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)你的團(tuán)隊(duì)造成的危害，比團(tuán)隊(duì)里有不合適的員工造成的危害都要小。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的任務(wù)是雇傭/任用合適的員工。如果你的團(tuán)隊(duì)成員能力低下、效率不高，你是不可能擁有強(qiáng)大而高效的團(tuán)隊(duì)的。三、雇傭/任用合適員工的原則：1、 精挑細(xì)選，而不是見到一個(gè)達(dá)到最低要求的人就錄用/任用。你要讓人們把加入你的團(tuán)隊(duì)視為一種榮幸。如果你招聘時(shí)精挑細(xì)選，管理這些合適的人就會(huì)容易得多。2、 要么精挑細(xì)選，進(jìn)而管理起來(lái)更加輕松；要么輕松招聘，進(jìn)而管理起來(lái)困難，顯然，最佳的的選擇是把時(shí)間花在前一種方案上，這樣你就可以樂享?yè)碛泻线m團(tuán)隊(duì)員工的益處了。四、在招聘面試員工環(huán)節(jié)中可能存在的問題及技巧：1、由于你并不經(jīng)常運(yùn)用面試技巧（畢竟經(jīng)常運(yùn)用面試技巧的經(jīng)理并不多），往往會(huì)缺少這方面的經(jīng)驗(yàn)對(duì)此，你首先要明白這一點(diǎn)：你可能不是一個(gè)優(yōu)秀的面試官。但你只需一個(gè)好的面試方法，就可幫助你做出最佳決策。2、面試官對(duì)面試工作準(zhǔn)備不足，想當(dāng)然，以為只要幾個(gè)問題就可以判斷。而且往往基于對(duì)方的性格特點(diǎn)就做出聘誰(shuí)不聘誰(shuí)的主觀決定，而不是基于客觀的事實(shí)做出客觀的。甚至我們有些人會(huì)直到招聘者到了門口才開始準(zhǔn)備要精挑細(xì)選，就得做好充分的準(zhǔn)備。如果不做好充分的準(zhǔn)備去了解你將要決定的人，你怎么可能做出好的決定呢？我們可不能以缺乏準(zhǔn)備來(lái)對(duì)待可能成為你最有價(jià)值財(cái)富的人。所以要提前把每一個(gè)問題以及你的理想答案都準(zhǔn)備好，這樣你就可以專心傾聽對(duì)方陳述并做出評(píng)價(jià)，而不是坐在那里絞盡腦汁去想下一個(gè)要問的問題。3、面試官往往會(huì)摻雜著情感因素。招聘工作會(huì)占用你的時(shí)間和精力，所以你想趕緊把空缺補(bǔ)上。你的情感希望某個(gè)人是“合適的”人選，即使對(duì)方并不合適要和這種情緒作斗爭(zhēng)。同時(shí)采取“三三原則”：1）每個(gè)職位至少面試三個(gè)符合條件的應(yīng)聘者；2）每個(gè)應(yīng)聘者面試三次；3）要有三個(gè)人對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行評(píng)估。這可能要花很長(zhǎng)時(shí)間，但要記?。壕艏?xì)選是你的職責(zé)，你要多花些時(shí)間，才能招聘用到合適的員工。4、如果應(yīng)聘者不是你想要的那種人，我們往往會(huì)硬把他“拉伸”成你想要的人如果應(yīng)聘者是否合格存在任何疑問，就舍棄他，繼續(xù)尋找合適的人選。許多“接近應(yīng)聘要求”的人，被雇傭后最終會(huì)發(fā)現(xiàn)他們并不適合此崗位，我們當(dāng)初或許是放松了一點(diǎn)自己的評(píng)價(jià)，才覺得他們“接近應(yīng)聘要求”的。要記住一點(diǎn)：一旦被錄用之后，應(yīng)聘者的表現(xiàn)不會(huì)比在面試中展示給你的好很多。也就是：在加入你的團(tuán)隊(duì)之后，他們不會(huì)變得比你面試時(shí)看到的他們更好。如果他們最好的一面“接近你的要求”，那你最好還是繼續(xù)尋找合適的人來(lái)填補(bǔ)你的職位空缺。而永遠(yuǎn)不要僅僅為了填補(bǔ)職位空缺而降低你的標(biāo)準(zhǔn)，這將會(huì)讓你付出代價(jià)。五、另外的技巧方法：1）對(duì)多名應(yīng)聘者面試進(jìn)行多輪面試，你可以安排在與前一輪面試不同的時(shí)間里進(jìn)行。換句話說(shuō)：如果前一輪中某個(gè)人在上午進(jìn)行，下一輪面試就安排在下午。既然你整天在忙著面試這些應(yīng)聘者，干嗎不看看他們?cè)诓煌臅r(shí)間里會(huì)有什么樣的表現(xiàn)呢？2）讓超級(jí)星也參與面試工作。因?yàn)槌?jí)星或許能在應(yīng)聘者是否適合現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)方面給你一些建議。同時(shí)許多超級(jí)星也會(huì)視參與面試為一種獎(jiǎng)勵(lì)。而且你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些超級(jí)星會(huì)迅速承擔(dān)起對(duì)你最終決定聘用的應(yīng)聘者的責(zé)任，以幫助你完成你的精挑細(xì)選。但需提醒的是：若超級(jí)星不喜歡參與面試，那就別強(qiáng)迫他這么做。但如果他對(duì)參與面試表現(xiàn)出興趣，他就可能成為你出色的信息來(lái)源。六、管理良言：1、公司最重要的財(cái)富是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都有合適的員工。2、面試中見到的是應(yīng)聘者最好的行為，加入團(tuán)隊(duì)后不會(huì)變得更好。3、遵循“三三原則”非常重要三個(gè)應(yīng)聘者、面試三次、三人參與評(píng)估。4、不應(yīng)該僅僅為了填補(bǔ)職位空缺而降低標(biāo)準(zhǔn)！否則，以后會(huì)付出代價(jià)的。第七章 熱忱擁抱變化一、管理問題及現(xiàn)象：1、 公司要進(jìn)行一些重大的人事調(diào)整或其他變化，但你對(duì)這種變化感到不安。因?yàn)槟愫貌蝗菀鬃屇愕膱F(tuán)隊(duì)專注于重要的事情，你害怕變化會(huì)擾亂你們良好的發(fā)展勢(shì)頭。2、 隨之而來(lái)的兩個(gè)問題：?jiǎn)栴}一：你如何看待變化？問題二：變化何以讓你感到焦慮不安？3、一些管理者在不了解情況、還沒有在員工中建立起信任之時(shí)就進(jìn)行調(diào)整或改變（改革），結(jié)果往往事與愿違或效果差強(qiáng)人意。二、事實(shí)結(jié)果：1、在發(fā)展過程中，公司往往會(huì)面臨兩個(gè)主要的問題，一是如何面對(duì)變化，二是如何處理伴隨變化而來(lái)的溝通問題。2、在一般情況下，人們是不大喜歡變化的。頂多喜歡對(duì)運(yùn)行正常的事情做些微調(diào)，而不會(huì)喜歡為了變化而變化。人們之所以感到焦慮不安，或許是因?yàn)樗麄儠?huì)被帶入到一個(gè)未知的狀態(tài)。他們不能確定會(huì)發(fā)生什么？他們的團(tuán)隊(duì)的主要關(guān)注點(diǎn)又將是什么？而這種壓力和情緒對(duì)常人來(lái)說(shuō)又是非常正常和自然的。3、成功應(yīng)付任何變化，很大程度上取決于你對(duì)待變化的態(tài)度。4、如果我們不做出改變，我們是不能取得進(jìn)步的；如果只是心里想改進(jìn)，改進(jìn)也不會(huì)發(fā)生。在現(xiàn)實(shí)生活中，變化就猶如人的呼吸一樣自然，不過我們?cè)S多人似乎更喜歡茍延殘喘，而不喜歡會(huì)導(dǎo)致進(jìn)步的變化。5、如果沒有變化，我們都會(huì)深深陷入以相同的辦法完成同樣的事情的思維定式之中。我們?nèi)粢恢蹦爻梢?guī)地工作，當(dāng)取得同樣的結(jié)果時(shí)，我們不應(yīng)該為此而感到驚訝，因?yàn)槟爻梢?guī)往往到最后會(huì)變成一成不變，其二者的唯一區(qū)別在于它們因襲陳規(guī)的程度不同罷了。6、事實(shí)上，未來(lái)十年即將發(fā)生的變化，可能比過去50年發(fā)生的變化還要多，所以我們要充分做好準(zhǔn)備。你面對(duì)變化的反應(yīng)經(jīng)及應(yīng)對(duì)變化的領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)你及你的團(tuán)隊(duì)的成功會(huì)產(chǎn)生重要的影響。7、變化對(duì)每一個(gè)人都很殘酷的，有的時(shí)候，要走出出口并不容易，即使我們清楚地知道：我們即將進(jìn)入的入口最終可能會(huì)讓我們變得更好。8、變化對(duì)于進(jìn)步不可或缺。三、可能采取的對(duì)策：1、改變一下你看待變化的思考視角：你試著從一個(gè)舒適的地方退出來(lái)，進(jìn)入一個(gè)全新的地方，這個(gè)地方可能成為你及你所在的組織取得新進(jìn)步的跳板。2、我們需要勇氣（直面并解決任何被認(rèn)為危險(xiǎn)、困難、痛苦的事情而不逃避的態(tài)度）去經(jīng)歷變化。要是沒有從熟悉的東西中走出來(lái)的勇氣，你是不可能做出改變的。3、同時(shí)我們要了解變化與恐懼之間的關(guān)系。實(shí)際上我們可以采取“拒絕恐懼、主宰恐懼”的方式去面對(duì)變化而并非不恐懼；也就說(shuō)，我們沿著一條路往前走，也是會(huì)有恐懼的，但是，我們?nèi)匀焕^續(xù)前行。4、變化需要你走出舒適區(qū)，嘗試不同的東西，步入能取得進(jìn)步的機(jī)會(huì)。四、問題的具體分析：1、我們每次走出一個(gè)出口，對(duì)我們而言都意味著是一個(gè)新的機(jī)會(huì)。要想到達(dá)職業(yè)的下一次層次，唯一的途徑是從當(dāng)前的層次中退出來(lái)。其實(shí)這也是人事變化的目的走出人事現(xiàn)狀，進(jìn)入一個(gè)嶄新的開始。2、人最大的驚喜之一應(yīng)該在于：發(fā)現(xiàn)自己做得了他擔(dān)心做不了的事情。我們對(duì)變化感到不安，其原因也在于我們正在處于“退出舒適區(qū)，進(jìn)入不舒適區(qū)”的處境之中。3、問：勇氣的對(duì)立面是什么？有人會(huì)答：是怯懦、或者說(shuō)是恐懼。但在這里最確切的答案是：順從。勇氣意味著為了進(jìn)步而有膽量和決心改變做事情的方法。如果采取最簡(jiǎn)便的方法，或者還是按舊有的做法，是不會(huì)取得進(jìn)步的。4、人們?yōu)槭裁慈绱穗y以接受變化？我們?yōu)槭裁淳筒荒芙邮茏兓瘜⒁l(fā)生，即使知道接受變化可能是通往更好未來(lái)的入口？ 這是因?yàn)椋嚎咕茏兓侨祟惖奶煨裕?xí)慣的力量）。即使是最微不足道的變化比如吃飯時(shí)坐在餐桌不同的位置，或者上下班坐班車時(shí)坐在不同的座位上也會(huì)遭到人們的抗拒。大多數(shù)人喜歡穩(wěn)定和舒適。而變化通常代表著與之相反的東西不舒適和不穩(wěn)定，而且很少有人喜歡進(jìn)入不舒適、不穩(wěn)定的區(qū)域（比如試圖減肥或戒煙的人）。五、在具體工作中的操作手段：1、我們經(jīng)歷變化，要保持關(guān)注點(diǎn)不變，即