談國有建筑施工企業(yè)管理的創(chuàng)新.doc

摘要 管理是企業(yè)永恒的主題。企業(yè)核心競爭力的提高有待于管理機制的創(chuàng)新，企業(yè)通過管理創(chuàng)新，形成新的動力源，以激發(fā)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，為國有建筑施工企業(yè)的持續(xù)、健康快速發(fā)展提供有力的保障。關鍵詞：國有企業(yè)管理 創(chuàng)新 健康 持續(xù) 快迅 發(fā)展論文提綱一、 經(jīng)營機制的創(chuàng)新，有得于激發(fā)企業(yè)單位的活力1、 改革股權(quán)結(jié)構(gòu)2、 改革產(chǎn)權(quán)制度3、 改革管理機構(gòu)4、 分配制度改革二、 組織機構(gòu)創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展的動力1、 創(chuàng)新經(jīng)營方式2、 調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三、 管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力1、 突出資金管理2、 深化成本管理3、 落實項目管理4、 實行質(zhì)量安全目標管理5、 加強合同管理6、 嚴格聯(lián)營分包7、 堅持績效考核談國有建筑施工企業(yè)管理的創(chuàng)新一、 經(jīng)營機制創(chuàng)新，有得于激發(fā)企業(yè)活力建筑業(yè)屬高度競爭的服務行業(yè)，根據(jù)十六大和中央經(jīng)濟工作會議精神，積極推行以“國退民進”優(yōu)化產(chǎn)權(quán)為核心的國企第二輪改革，將公有資本逐步從建筑企業(yè)中退出，引入民營資產(chǎn)或其他優(yōu)良資產(chǎn)，實行投資主體多元化，盤活存量資本，是進一步煥了企業(yè)活力的有效途徑。 先要改革股權(quán)結(jié)構(gòu)，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部持股比例，提高經(jīng)營層的持股比重和責任意識，鼓勵經(jīng)營、管理、技術骨干持大股，把其利益與企業(yè)的利益緊密結(jié)合起來。改進員工持股計劃，打破自身人人持股的格局，大力培育內(nèi)部股權(quán)交易市場，通過股權(quán)交易，使員工股向經(jīng)營骨干集聚；改變目前職工持股會的持股方式，待條例成熟時取消職工持股會，真正體現(xiàn)出次人到位，形成股權(quán)流動機制，并逐步完善股權(quán)管理制度，吸收有實力的民營資本，引進先進的理念、經(jīng)營和內(nèi)部管理方式。以產(chǎn)權(quán)制度改革為切入點，按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，進一步規(guī)范法人管理治理結(jié)構(gòu)，嚴格規(guī)范企業(yè)內(nèi)部動作，提高企業(yè)管理、決策的科學性、正確性。建立一系列議事規(guī)則及監(jiān)督機制，股東會、董事會、經(jīng)理等機構(gòu)相互獨立、相互制約、權(quán)責明確、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。股東會是建筑施工企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，應充分行使其權(quán)力來決定重大問題，選舉產(chǎn)生董事會，修改公司章程，審議批準董事會的報告等。加強董事會建設，董事會處于公司法人治理結(jié)構(gòu)的最重要地位，對公司生存與發(fā)展具有決定性作用。確立董事會的主導地位，并制定一系列具體的管理制度和辦法，發(fā)揮董事會在制度戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃、資本經(jīng)營、內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、選聘經(jīng)營者等重大問題上的統(tǒng)一決策作用，加強對董事會的監(jiān)督、評估、提高董事會的決策功能。國有施工創(chuàng)新的重心要放在激活機制上。在前國有施工企業(yè)仍不財程度地存在機構(gòu)臃腫、人浮于事的弊端，不斷深化勞動人事分配制度改革，就要先從改革管理機構(gòu)入手，按照精干高效原則，采取“定員，定編、定崗、定薪”，實行全員公開競爭上崗，擇優(yōu)選聘，分流人員，精簡機構(gòu)。在慎重穩(wěn)妥地清理不在崗人員的勞動關系的同時，進一步加大勞務作業(yè)層與企業(yè)的分離力度，組建具有獨立法人機構(gòu)的勞務公司，通過市場化的辦法，促使其走上自主經(jīng)營、看我發(fā)展之路；全面理順勞動關系，管理人員也實行勞動用工市場化動作；在控股中建立起來市場經(jīng)濟相適應的新型勞動關系，逐步卸掉企業(yè)多年的包袱，促使企業(yè)輕裝上陣。分配是激活企業(yè)經(jīng)營機制的主要手段。分配制度改革的重點是進一步與市場接軌，體現(xiàn)業(yè)績第一的原則，獎勤罰懶，獎優(yōu)罰劣。拓寬分配的思路志方式，重新設計企業(yè)的薪酬體系，按照效率優(yōu)先的原則，充分拉開分配差距，實行貢獻與薪酬掛鉤，業(yè)績與薪酬掛鉤，探索工資、獎金、津貼、學習培訓等多種形式相結(jié)合的分配方式。二、 組織機制創(chuàng)新，可以增強企業(yè)發(fā)展動力組織機制創(chuàng)新是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力。以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和整體優(yōu)勢為主線，著力在管理體制上進行改革創(chuàng)新，從而建立與市場化經(jīng)營完全對接，并同施工企業(yè)相適應的科學的經(jīng)營管理體制。創(chuàng)新經(jīng)營承包方式，本著加大激勵與加大風險相結(jié)合，放開經(jīng)營與強化管理相結(jié)合的原則，界定責權(quán)得關系，實行利益與風險相對等，權(quán)力與義務并存的經(jīng)營權(quán)租賃承包，在各單位承包班子要交納風險抵押金，并對其加強監(jiān)管的前提下，明確承包基數(shù)和承包時間，實行經(jīng)濟責任追究制，凡因管理不善造成虧損的，嚴肅追究承包者的經(jīng)濟責任直至法律責任。企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，通過出售、租賃、兼并等多種方式，大力推進第三層面的歸并、重組、剝離等改革工作。分別按照培育新的經(jīng)濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，對現(xiàn)有分公司采取不同的思路、途徑與方式進行改革，理順產(chǎn)權(quán)關系，明析市場主體，整合企業(yè)資源，給建“專、精、尖、特”，適應性強、機制靈活和各類專業(yè)公司。對涉及企業(yè)產(chǎn)業(yè)及發(fā)展全局的，如對裝飾、安裝、鋼結(jié)構(gòu)等經(jīng)濟體塊進行控股，組建成為獨立的法人實體和市場主體，增強其獨立動作的自我發(fā)展能力，從而在突出工程建筑這一傳統(tǒng)主業(yè)的同時，加快這些領域的發(fā)展，以提高企業(yè)抵御風險能力，全面提升企業(yè)綜合競爭實力。對企業(yè)發(fā)展影響不大，且體塊較小的，實行優(yōu)惠扶持政策，鼓勵經(jīng)營者和技術業(yè)務骨干持大股，放開搞活，減人增將效。強化主業(yè)，分流副業(yè)，主動適應市場，積極慎重地推行生活后勤系統(tǒng)的改革剝離，妥善分流原有職工，使其面向社會自主經(jīng)營、自食其力，同時將企業(yè)有關職能與社會管理對接。三、 管理制度創(chuàng)新，壯大企業(yè)經(jīng)濟實力創(chuàng)新管理制度，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、夯實發(fā)展根基的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業(yè)的經(jīng)營管理體制，按照國家、地方、行業(yè)法律、法規(guī)，重新制定各部門層次的職能標準和管理制度進行全面檢查梳理，建立符合企業(yè)發(fā)展新形勢的管理制度，確保企業(yè)各項工程有章可循、有規(guī)可依、職責分清、賞罰分明，營造以制度管人、以規(guī)章管事的良好氛圍，全面提升企業(yè)管理水平。突出資金管理。強調(diào)資金管理在企業(yè)管理中的地位與作用，資金運用和管理的好壞，直接關系到企業(yè)的正常運行和整體效益。在企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，對資金運行進行集中管理、統(tǒng)一調(diào)配、監(jiān)督控制，所有資金進出均通過結(jié)算中心辦理，實行資金調(diào)度外使用，規(guī)范內(nèi)部資金市場，提高資金的運行效率；制度嚴格和用款制度，大額資金使用采取報批制，重點掌握工程項目部資金的來龍去脈。深化成本管理。堅持：“企業(yè)是利潤中心，項目是成本中心”的原則，企業(yè)內(nèi)部成立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成一套完整的成本核算和成本控制系統(tǒng)。加強項目成本的監(jiān)管工作，落實成本控制責任制，實行材料采購和勞務隊伍公開市場競標制；對項目部實行分段考核，定期開展經(jīng)濟分析，將實際成本與目標成本進行對比，分析存在的差異，及時發(fā)現(xiàn)問題，進行調(diào)整，控制和降低各項費用開支；加強監(jiān)管審計，形成有效的檢查監(jiān)督機制，以目標成本為依據(jù)，從預收入、主要實物量、價格、分項成本和資本等方面入手，開展對項目成本的稽查工作；嚴格工程項目的形式前、施工中和竣工審計，采取有效措施，制止項目虧損。落實項目管理。施工項目是企業(yè)效益的源、信譽的窗口，也是企業(yè)一切管理的落腳點。企業(yè)的管理重心應轉(zhuǎn)移支項目管理上，實行項目經(jīng)理授權(quán)經(jīng)營，建立起科學的在建工程施工管理組織體系，推行工程項目性標準和項目經(jīng)理考核獎懲辦法；強調(diào)過程監(jiān)控，加強檢查監(jiān)督，加大對項目部的動作控制信服務監(jiān)督力度?？傊椖抗芾響院贤芾頌辇堫^，以質(zhì)量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以經(jīng)濟和社會效益為最終目的，實現(xiàn)管理的科學化、規(guī)范化、專業(yè)化、制度化。實行質(zhì)量安全目標管理。健全完善質(zhì)量安全體系的運行保障機制，貫徹實施三大管理標準，實行體系的一體化，通過三大管理體系的整合，將三大管理體系認證與企業(yè)的基礎管理有機結(jié)合起來，逐步解決，兩張皮現(xiàn)象，進一步增強，三大管理體系的系統(tǒng)性、針對性、和有效性，提升企業(yè)管理水平。全面落實安全質(zhì)量責任制，結(jié)合開展創(chuàng)優(yōu)杯和創(chuàng)建文明標準工地活動，加強安全質(zhì)量的監(jiān)督考核。加強合同管理。落實相關責任部門和人員，建立完善的合同管理體系，對合同進行分級、分層、分類管理；建立合同簽訂前的審報備案制度和合同執(zhí)行過程中信息反饋制度，并對簽約、履約進行過程監(jiān)控，實行規(guī)范化、程序化管理。加強合同的索賠管理，凡因?qū)Ψ竭`約造成的損失，落實領導責任和工作責任，組織索賠。嚴格聯(lián)營分包。實行分包聯(lián)營隊伍資格準入制度，加強對分包聯(lián)營隊伍的管理與控制，杜絕“以包代管”、“包而不管”現(xiàn)象，同時，收編多年合作信譽良好、基礎扎實的聯(lián)營隊伍，擴大企業(yè)市場份額與整體競爭合力。堅持績效考核。針對企業(yè)改制實際，建立目標管理考核體系，全激勵和約束機制,實行經(jīng)營者資產(chǎn)經(jīng)營責任制，資本收益率、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益、安全質(zhì)量為主要考核指標，董事會