傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型案例.docx

傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型案例一個疑問企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)型“平臺化”如果說新常態(tài)下企業(yè)只能依靠平臺化轉(zhuǎn)型，那太過絕對，但就實際而言，平臺化的企業(yè)形態(tài)，確實是效果最好的。有很多企業(yè)在變化的環(huán)境中有過迷惑：包括工業(yè)制造業(yè)，信息IT業(yè)，能源化工業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)，醫(yī)療業(yè)這些不同行業(yè)的企業(yè)，憑借著 “平臺化”的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了蓬勃發(fā)展。如何實現(xiàn)企業(yè)“平臺化”？利用中國式阿米巴經(jīng)營進行企業(yè)組織改革與重組，是很多企業(yè)的最佳選擇，其中包括海爾、華為等行業(yè)巨頭。企業(yè)“平臺化”的優(yōu)越性與可行性，是有理論支撐和實例證明的。一份答卷傳統(tǒng)電子集團轉(zhuǎn)型致富成功案例以廣東某一電子集團（以下簡稱“集團”）為例：該集團原有員工8000多人，是發(fā)展了20多年的傳統(tǒng)電子制造集團。一直以來，集團實行集權(quán)的職能中心制管理方式。進入新時代后，龐大且老化的集團組織，引發(fā)了許多致命性地經(jīng)營管理問題。在李哲賢導(dǎo)師帶領(lǐng)下的人文比佛利管理咨詢集團顧問團隊經(jīng)調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，該集團實行集權(quán)的職能中心制，經(jīng)常不能及時交貨，質(zhì)量不能滿足客戶要求，導(dǎo)致日、韓幾個大客戶一度中止訂單，原材料、在制品、成品庫存嚴重，出現(xiàn)問題互相推諉。傳統(tǒng)的組織構(gòu)成形式，嚴重制約了企業(yè)的發(fā)展。在人文比佛利的輔助下，該集團開始了“平臺化”轉(zhuǎn)型。人文比佛利團隊梳理了該集團的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)行業(yè)發(fā)展與競爭情況，重新確立了競爭與發(fā)展戰(zhàn)略。進而導(dǎo)入中國式阿米巴經(jīng)營模式，進行組織劃分，將傳統(tǒng)“金字塔”式職能制架構(gòu)，演變成“扁平化”的事業(yè)部架構(gòu)。由此徹底打破了原本的職能中心，劃分后的阿米巴組織獨立運營，進行內(nèi)部交易，并建立起阿米巴財務(wù)核算體系，引入阿米巴人才激勵，培養(yǎng)經(jīng)營型人才。企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺成功搭建，充分發(fā)揮了巴長（事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)）和員工的主人翁意識。轉(zhuǎn)型第一年，第一事業(yè)部導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，事業(yè)部銷售收入增長倍率244%，利潤增長倍率306%。轉(zhuǎn)型第二年，整個集團全面導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式，集團銷售收入同比增長倍率259%，利潤同比增長倍率398%，個別阿米巴利潤達到計劃目標的990%，相當(dāng)同比的20多倍。該電子制造集團在轉(zhuǎn)型中取得的驚人成效，遠遠超出了集團董事長和李哲賢導(dǎo)師的預(yù)估，通過導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營模式建立的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)平臺，激活了整個集團。一個結(jié)論轉(zhuǎn)型時代引路人的重要性這個案例是人文比佛利所取得的戰(zhàn)果之一，近年來，人文比佛利管理咨詢集團幫助了許多大大小小的企業(yè)成功地實現(xiàn)了“平臺化”轉(zhuǎn)型，其中包括傳統(tǒng)電子行業(yè)、食品行業(yè)、新興互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)等。事實上，很多企業(yè)并不缺少轉(zhuǎn)型的決心，缺是只是一個正確的引路人。因此，咨詢機構(gòu)的輔助，是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。新常態(tài)下，企業(yè)轉(zhuǎn)型之路任重而道遠，而“企業(yè)平臺化”成為了互聯(lián)網(wǎng)+的時代選擇，是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型