淺談企業(yè)并購中的人力資源整合.doc

人力資源管理期末論文淺談企業(yè)并購中的人力資源整合院（系）名稱：管理學院專業(yè)名稱：酒店管理3班學生姓名：楊晶學 號 ：2010030301105二一一年十二月淺談企業(yè)并購中的人力資源整合 【摘要】：隨著經(jīng)濟全球化發(fā)展，企業(yè)并購已成為大多數(shù)企業(yè)快速成長的一個重要手段，然而從實踐來看，企業(yè)并購的成功率并不高。不同企業(yè)失敗的原因可能是多方面的，但并購的整合不利是一個重要原因，尤其是人力資源未得到有效整合已成為影響企業(yè)并購成功的最主要原因。針對企業(yè)并購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應是企業(yè)并購時需要考慮的最重要問題?！娟P(guān)鍵詞】：企業(yè)并購、人力資源、管理策略、人力資源整合。 目前，世界上越來越多的企業(yè)把并購作為擴大企業(yè)規(guī)模、建立持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個重要手段，許多大企業(yè)通過一次又一次的并購達到了擴張和贏利的目的。但資料和統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，不是所有的并購都能給企業(yè)帶來預期的效益，在全球企業(yè)并購中成功的只占2535，顯然這一比例與全球日益高漲的企業(yè)并購熱潮形成了巨大反差。實踐證明，企業(yè)并購中的人力資源整合由于涉及個體的心理、激勵、政治關(guān)系、價值觀念和行為準則等無形因素，因而相對組織機構(gòu)、管理系統(tǒng)和有形資源等要素的整合要困難得多，因為企業(yè)在完成資產(chǎn)并購后并不意味著并購已經(jīng)結(jié)束此后還將面臨著漫長的整合時期，其中對并購企業(yè)人力資源的整合效果將直接關(guān)系到并購的成?。∥覀兛梢詮募召徫譅栁值陌咐齺磉M行分析一度被外界視為窮小子的吉利,上演了全球汽車業(yè)為之一驚的蛇吞象壯舉。吉利成功收購沃爾沃成為中國汽車產(chǎn)業(yè)海外戰(zhàn)略的關(guān)鍵性轉(zhuǎn)折事件,顛覆了全球汽車業(yè)的傳統(tǒng)秩序。吉利收購沃爾沃,是充實自己,實現(xiàn)互利共贏的一道良方,還是會導致消化不良的一劑苦藥呢? 作為中國汽車行業(yè)迄今為止最重大的海外收購之一，這不僅僅是吉利控股集團向前邁出的重要的歷史意義的一步，也標志著中國和世界汽車工業(yè)從此邁入了一個新的歷史階段。全球三大名車之一的沃爾沃不是有錢就能買得來的。福特選擇新的東家，有它自身的價值取向和標準。吉利通過多人的投標取得了這樣一個資格。我們暫且不說吉利收購沃爾沃后它自身的價值是否會有所提升，但僅僅從這起收購動作中我們可以看出中國本土汽車行業(yè)想要躋身世界汽車行業(yè)的野心，本土汽車行業(yè)對國外的收購自然會引起社會各界的關(guān)注，不同的看法自然也會油然而生，有專家認為，目前正值中國政府提升自主品牌汽車在政府采購中所占的比例的時候，而沃爾沃在成功被吉利收購之后，將變成當前最高端的自主品牌，很可能會在政府采購的市場中有所作為，甚至今后可能會超過奧迪等國外豪華品牌成為新一代的官車。但另外有部分專家認為，如何將沃爾沃運轉(zhuǎn)起來是吉利即將面臨的巨大挑戰(zhàn)，但是其品牌形象肯定會低于奔馳、寶馬和奧迪，淪為一個中檔品牌。吉利在收購沃爾沃后它會面臨前文中提到的巨大挑戰(zhàn)，此次的收購既是企業(yè)間的并購又是企業(yè)的人力資源整合，尤其是企業(yè)并購中所面臨的人力資源風險，文化整合、有效溝通以及核心員工的保留等應是企業(yè)并購時需要考慮的最重要問題。在人力資源整合過程中我們應該遵循相應的原則和提出解決問題的想應策略。人力資源整合過程中應遵循的原則（一）人力資源整合是各類因素整合中風險最大的整合。應是先確定并購所要達到的目標和效應，再全面規(guī)劃，扎實推進，以求平穩(wěn)過渡。在實施各種整合方案的同時，充分進行并購雙方管理者與管理者、管理者與員工的有效溝通，以盡可能減少震動和平穩(wěn)過渡為標準。 （二）在已有的并購實踐中，并購的過程同時也是人才大量流失的過程，這可以說是人力資源整合最大的失敗。只有留住了人才，才能談得上正確使用人才。當然，保護人才并不是說任何人才都要保護，而是要選擇那些未來企業(yè)發(fā)展需要的人才加以保護。企業(yè)并購中應當保護的人才，應以人才白群體優(yōu)勢最優(yōu)、不同人才的知識結(jié)構(gòu)互補及人才合力的形成。（三）人力成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本的重要組成部分。人力組合不同，企業(yè)所應支付的人力成本就不同，因此，最簡單的法則就是降低成本。這里所說的降低成本，不以降砥員工的報酬為特征，而以降低最優(yōu)群體所形成的成本為標準。如用很高的報酬來留住少量拔尖人才，拔尖人才統(tǒng)領指揮低報酬的員工會比大多數(shù)人拿到較高報酬所花費的人力總成本低得多。實踐中絕不會只采取一種方式就能完成人力資源的整合，也沒有任何一種方式適合于所有并購企業(yè)的人力資源整合，而應具體問題具體分析。因此，在人力資源整合過程中，必須充分考慮并購的類型、環(huán)境、條件、對象、時間等多種因素，確定多種方式，并將這些方式加以科學組合、巧妙運用。三、人力資源管理整合策略 企業(yè)之間的并購行為最大的目的就是在于創(chuàng)造1+12的價值，為企業(yè)發(fā)展搭建更大的平臺。惟有事先做好完善的規(guī)劃，謹慎地執(zhí)行購并程序，合并后用心去整合兩個不同的企業(yè)文化，重視溝通的重要性并提供激勵來留住優(yōu)秀人才，化阻力為助力，才有可能真正地享受到并購所帶來的效益。 (一)企業(yè)文化整合 只有在充分溝通并了解目標企業(yè)的人員、文化狀況后，并購企業(yè)可制定原有人員的調(diào)整政策，移植培養(yǎng)l詐購企業(yè)成功的企業(yè)文化和經(jīng)營模式，以提高兩企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)作用。這樣既能避免對目標企業(yè)員工的沖突，叉能實現(xiàn)企業(yè)運營效率和并購的構(gòu)想。 一個有效的并購整合方案必定在實施過程中，注重企業(yè)文化因素，進行必要的企業(yè)文化調(diào)查并設計出合理的整合計劃。企業(yè)文化融合能夠保持并購企業(yè)的整體性和凝聚力，宏觀調(diào)控并購整合行為。另外，在良好的企業(yè)文化氛圍內(nèi)，員工將會產(chǎn)生極大的滿足感、榮譽感和責任心，以極大的熱情投入到工作中，有助于創(chuàng)造新價值。1995年海爾電冰箱公司并購紅星電器公司(后更名為海爾洗衣機有限總公司)劃歸之初，海爾集團總裁張瑞敏便確定了注入海爾的企業(yè)文化的思路，以此來統(tǒng)一企業(yè)思想，重鑄企業(yè)靈魂，以無形資產(chǎn)去盤活有形資產(chǎn)。通過貫徹和實施“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略，講解他“8020管理原則”，灌輸“人和責任”的理念，喚起了紅星廣大中層干部的進取心，鼓起了他們奮發(fā)向上爭一流的風帆。雖然這種形式的融合存在了一定的風險，但是在某些特定的情況下，它會使文化融合顯得更有成效。 (二)人力資源激勵策略 并購活動中人力資源整合策略的關(guān)鍵在于要采取實質(zhì)性的激勵措施，才能夠讓核心人才愿意留下，讓企業(yè)新老職工士氣高昂，充分發(fā)揮員工的潛能。并購企業(yè)可以從以下四點來激勵員工： 1薪資福利激勵。薪資福利激是最基礎的激勵措施。具有競爭性的薪水只是留住員工的一個前提，現(xiàn)在越來越多的人看中的不僅僅是豐厚的薪水和經(jīng)濟效應，他們會通過了解公司的福利狀況來衡量該企業(yè)對員工的重視程度。 2晉升激勵。當員工將工作視為有意義的人生體驗，追求職業(yè)生涯上的發(fā)展時，晉升對員工有很大的激勵作用。這一原則不只是運用到接近高層管理人員身上，也要運用到較年輕的管理人員和專業(yè)人員身上，企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)新主要依賴他們的努力和獻身。 3績效考核。它是對員工的工作分析行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。績效考核在本質(zhì)上就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價，他是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略或目的的一種管理溝通活動。4開發(fā)提升。開發(fā)是根據(jù)組織或崗位的需要和要求，對員工實施培訓，不斷提高他們的知識，技能，并結(jié)合員工個人的行為特點和期望為他們提供充分的發(fā)展機會，指導他們明確未來的發(fā)展方向和道路，激發(fā)他們的潛能，從而為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值！(三)人力資源培訓策略 當企業(yè)進行變革時，以其在不斷變化的環(huán)境中保持其競爭優(yōu)勢之時，培訓顯得尤為重要。培養(yǎng)人才是為了更好地使用人才。一個不重視對員工進行繼續(xù)教育的企業(yè)和組織，絕不可能在越來越激烈的市場經(jīng)濟競爭大潮中立于不敗之地。相反，一個成功的企業(yè)、部門、組織，必定有一套科學而有效的人才培養(yǎng)理念和規(guī)范。培訓是企業(yè)為了使員工獲得獲得或改進與工作有關(guān)的 知識、技能、態(tài)度和行為，增進其績效，更好的實現(xiàn)組織目標系統(tǒng)化的過程。培訓目標不僅僅是局限在基礎技能的開發(fā)上，更多的應該看成是創(chuàng)造智力資本的途徑，創(chuàng)造出一個有利于人與企業(yè)發(fā)展的學習型組織。四、結(jié)語 我們由此可以得出，企業(yè)并購作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會給企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。然而通過對并購企業(yè)的分析中，不難發(fā)現(xiàn)人力資源管理融合過程中仍然存在許多問題，且往往是各個企業(yè)的頑疾?？茖W、有效地認識和利用資