管理心理學(xué)——現(xiàn)代管理心理與領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì).ppt

第九章現(xiàn)代管理心理與領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì) 郭淑英教授2006 3 27 ChinaMedicalUniversity 現(xiàn)代管理心理與領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)論 激勵(lì)論 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)論 激勵(lì)的含義 過(guò)程和作用 激勵(lì)理論類(lèi)型及應(yīng)用 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的含義 過(guò)程和作用 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的原則與方式 西方針對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中的激勵(lì)提出的一系列哲學(xué)理論 激勵(lì)的方式 手段 原則 激勵(lì)的效果 學(xué)習(xí)要點(diǎn) 一 激勵(lì)的含義 廣義而言 激勵(lì)就是激發(fā)鼓勵(lì)的意思 就是通過(guò)管理工作創(chuàng)設(shè)一定的條件 激發(fā)起被管理者實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的積極性 主動(dòng)性和創(chuàng)造精神 全面一點(diǎn)可以解釋成為 為特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動(dòng)機(jī) 從而強(qiáng)化 引導(dǎo)或改變?nèi)藗冃袨檫^(guò)程 一 激勵(lì)的過(guò)程和作用 第一節(jié)激勵(lì)概述 二 需要強(qiáng)調(diào) 1 激勵(lì)的目的性 2 激勵(lì)通過(guò)需要或動(dòng)機(jī)來(lái)強(qiáng)化 引導(dǎo)或改變?nèi)说男袨?3 激勵(lì)是一個(gè)持續(xù)反復(fù)的過(guò)程 三 激勵(lì)中對(duì)人的認(rèn)識(shí) 1 經(jīng)濟(jì)人 假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為人的一切行為都是為了最大限度地滿(mǎn)足自己的利益 工作的動(dòng)機(jī)是為獲得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬 2 社會(huì)人 假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為社會(huì)性需求的滿(mǎn)足往往比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵(lì)人 激勵(lì)中對(duì)人的認(rèn)識(shí) 3 自我實(shí)現(xiàn)的人 假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為人們除了物質(zhì)和社會(huì)需求之外 還有一種想充分運(yùn)用自己的各種能力發(fā)揮自身潛力 實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望 4 復(fù)雜人 假設(shè) 這種假設(shè)認(rèn)為任何假設(shè)都不能適用于一切人 激勵(lì)的實(shí)質(zhì)就是通過(guò)影響人的需求或動(dòng)機(jī)達(dá)到影響人的行為的目的 它實(shí)際上是一種對(duì)人的行為的強(qiáng)化過(guò)程 因此 研究激勵(lì)必須先了解人的行為過(guò)程 三 激勵(lì)的過(guò)程 人的行為過(guò)程 心理緊張 反饋 需要 需要 動(dòng)機(jī) 滿(mǎn)足 行為 目標(biāo) 需要 所謂需要就是人們對(duì)某種事物或目標(biāo)的渴求和欲望 包括基本需要 到各種高層次的需要 動(dòng)機(jī) 所謂動(dòng)機(jī)就是誘發(fā) 活躍 推動(dòng)并指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)的一種內(nèi)在狀態(tài) 四 激勵(lì)的作用 2 引導(dǎo)動(dòng)機(jī) 3 提供行動(dòng)條件 激勵(lì)是人力資源管理中最關(guān)鍵 也是最難解決的問(wèn)題之一 科學(xué)的激勵(lì)手段可以有效地激發(fā)人們的工作熱情和動(dòng)機(jī)強(qiáng)度 不斷提高工作效率 出色地完成既定目標(biāo) 4 激勵(lì)對(duì)調(diào)動(dòng)和挖掘人的內(nèi)在潛力有重要作用 5 激勵(lì)可以使企業(yè)的管理職能完善和組織水平提高 激勵(lì)的作用 1 強(qiáng)化需要 2 提供行動(dòng)條 3 提供行動(dòng)條件 4 激勵(lì)對(duì)調(diào)動(dòng)和挖掘人的內(nèi)在潛力有重要作用 5 激勵(lì)可以使企業(yè)的管理職能完善和組織水平提高 第二節(jié)激勵(lì)的類(lèi)型和原則 一 激勵(lì)的類(lèi)型 一 從激勵(lì)的方式來(lái)看 可分為 1 外在激勵(lì)方式 所謂外在激勵(lì)就是通過(guò)外在力量引發(fā)下屬積極工作的機(jī)制 包括福利 晉升 授銜等 外在激勵(lì)方式雖然能顯著提高效果 但不易持久 處理不好有時(shí)會(huì)降低工作積極性 2 內(nèi)在激勵(lì)方式 內(nèi)在激勵(lì)只是通過(guò)表?yè)P(yáng)和肯定使下屬確立自信的機(jī)制 包括對(duì)新技能 責(zé)任感 光榮感 成就感的確認(rèn)等 內(nèi)在激勵(lì)方式 雖然激勵(lì)過(guò)程需要時(shí)間較長(zhǎng) 但一經(jīng)激勵(lì)不僅可提高效果 且能持久 從激勵(lì)的內(nèi)容與要素 1 物質(zhì)激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì)是給予下屬物質(zhì)上的報(bào)償 2 精神激勵(lì) 精神激勵(lì)則是給予下屬一種精神上的鼓勵(lì) 三 從激勵(lì)的運(yùn)動(dòng)方向 1 順向激勵(lì) 順向激勵(lì)則是通過(guò)誘因以開(kāi)發(fā)下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的潛力和動(dòng)力2 逆向激勵(lì) 逆向激勵(lì)則是通過(guò)下屬不愿接受的結(jié)果以激發(fā)他們的積極性 四 以激勵(lì)的手段和要素為標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)分為 1 目標(biāo)激勵(lì) 1 滿(mǎn)足人們需要的目的物 心理學(xué)把其稱(chēng)之為 誘因 2 參與程度與義務(wù)感成正比 3 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)受阻時(shí) 引發(fā)兩種行為 一是制定更為合理的目標(biāo) 二是導(dǎo)致非理智行為的產(chǎn)生 領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過(guò) 連續(xù)激勵(lì) 杜絕后一種行為的產(chǎn)生 2 評(píng)判激勵(lì) 評(píng)判激勵(lì)是對(duì)人的某種行動(dòng)做出一定的反應(yīng) 或肯定的獎(jiǎng)勵(lì) 表?yè)P(yáng) 或否定的懲罰 批評(píng) 以及什么都不做的 沉默 3 榜樣激勵(lì) 所謂榜樣是人的行動(dòng)的參照系 領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施榜樣激勵(lì)時(shí) 要堅(jiān)持以下原則 一是要明確榜樣激勵(lì)的動(dòng)機(jī) 二是要引導(dǎo)一分為二地對(duì)待榜樣 不可使榜樣人物自身承受不必要的壓力 三是分析榜樣形成的條件和成長(zhǎng)過(guò)程 指明學(xué)習(xí)榜樣的正確路徑和心態(tài) 四是關(guān)心榜樣的成長(zhǎng) 使之不斷進(jìn)步 而不沾沾自喜 五是保護(hù)榜樣 對(duì)那些中傷打擊榜樣的錯(cuò)誤言行要進(jìn)行批評(píng)教育 防止狹隘心理和嫉妒心理的產(chǎn)生與蔓延 案例 表?yè)P(yáng)引出的麻煩 有個(gè)司機(jī)是個(gè)慢性子 開(kāi)車(chē)挺認(rèn)真 但就是快不起來(lái) 他所在的工廠 都要有幾輛車(chē)?yán)?別人跑三趟 他最多跑兩趟 但有一條 他的車(chē)穩(wěn) 安全好 這在每年的生產(chǎn)月里 他都成為領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)的對(duì)象 這又是一個(gè)生產(chǎn)安全月 這回領(lǐng)導(dǎo)表?yè)P(yáng)他 車(chē)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)又接著表?yè)P(yáng) 說(shuō)他不出事故 這引起其他司機(jī)的不快 心想 他是不出事故 可都像他那 廠里的鍋爐 車(chē)間就等 食兒 吃吧 這樣 也就是在這個(gè)安全月里 便了這樣的一幕 只要集體出車(chē) 司機(jī)們都讓那個(gè)慢性子司機(jī)走在前面 他們一個(gè)個(gè)跟著 原來(lái)那些開(kāi)快車(chē)的 現(xiàn)在也不緊不慢地跟著跑 這回隊(duì)長(zhǎng)可急了 原天跑三趟 現(xiàn)在只兩趟 原料拉不進(jìn)來(lái) 沒(méi)兩天 生產(chǎn)就時(shí)斷時(shí)續(xù) 隊(duì)長(zhǎng)開(kāi)會(huì)講道理 別人沒(méi)理他 后來(lái)一個(gè)個(gè)做工作 總算給了面子 不再跟著慢性子司機(jī)后面跑了 這事一時(shí)間成了該廠的熱門(mén)話題 從上述案例來(lái)看 由于領(lǐng)導(dǎo)者和車(chē)隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)本來(lái)是通過(guò)表?yè)P(yáng)那個(gè)慢性子 以激發(fā)司機(jī)們對(duì)安全的追求 但是他們沒(méi)有想到這個(gè)慢性子司機(jī)安全較高是建立在低效率這一基礎(chǔ)之上的 因此 對(duì)該司機(jī)的表?yè)P(yáng)非但沒(méi)到應(yīng)有的激勵(lì)功能 反而引發(fā)了那些高效率司機(jī)們的反感 于是他們給主產(chǎn)帶來(lái)較大的損失 可見(jiàn)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō) 并不是他的表?yè)P(yáng)都可以起到應(yīng)有的激勵(lì)功能 我們經(jīng)常說(shuō)在人際交往中 任何人都愿意聽(tīng)好話 但是對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)這又另當(dāng)另論了 顯然 領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)有其自身特殊的規(guī)律 他不同于一般的社會(huì)交往活動(dòng) 4 榮譽(yù)激勵(lì) 屬于典型的內(nèi)在激勵(lì) 因?yàn)闃s譽(yù)屬于一個(gè)人的社會(huì)存在價(jià)值 它在人的精神生活中占有重要地位 5 逆反激勵(lì)這種方法并不是直接正面鼓動(dòng)人行為去實(shí)現(xiàn)某項(xiàng)目標(biāo) 而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果 而這一結(jié)果則是下屬無(wú)法接受的 從而使他們義無(wú)反顧地向著既定目標(biāo)前進(jìn) 6 許諾激勵(lì) 領(lǐng)導(dǎo)者的許諾激勵(lì)是通過(guò)滿(mǎn)足下屬的心理需要和心理預(yù)期 以激發(fā)其積極性的激勵(lì)方法 領(lǐng)導(dǎo)者的許諾一般分為公開(kāi)許諾和個(gè)別許諾兩種形式 個(gè)別許諾是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)某人私下進(jìn)行的許諾 其原則是 一是準(zhǔn)確性原則 二是適度性原則 三是公平性原則 四是針對(duì)性原則 五是有限性原則 7 物質(zhì)激勵(lì) 物質(zhì)激勵(lì)就是通過(guò)滿(mǎn)足個(gè)人物質(zhì)利益的需求 來(lái)調(diào)動(dòng)其完成任務(wù)的積極性 9 晉升激勵(lì)晉升激勵(lì)是一種適合于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)體制的激勵(lì)方法 它在很大程度上有效地彌補(bǔ)了物質(zhì)激勵(lì) 精神激勵(lì)的不足 使下屬在更高的層面上體驗(yàn)到了價(jià)值實(shí)現(xiàn)的感覺(jué) 8 感情激勵(lì)任何一個(gè)組織都是由人所構(gòu)成的 人是有感情的 影響其行為的心理是復(fù)雜的 人們都希望有一個(gè)和諧 融洽的工作環(huán)境 希望自己被重視 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者就要以自己的言行去激勵(lì)下屬努力工作 10 危機(jī)激勵(lì)危機(jī)激勵(lì)是一種典型的逆向激勵(lì) 即它不是通過(guò)滿(mǎn)足人們的什么需要來(lái)激發(fā)其積極性 而是通過(guò)危機(jī)意識(shí)的喚醒 促發(fā)人們的斗志 11 產(chǎn)權(quán)激勵(lì)產(chǎn)權(quán)激勵(lì)在某種程度上已經(jīng)突破了領(lǐng)導(dǎo)者一被領(lǐng)導(dǎo)者這一兩極社會(huì)結(jié)構(gòu) 因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)在于讓職工做老板 產(chǎn)權(quán)激勵(lì)的制度化形式是員工股份制 美國(guó)人和日本人的憂患意識(shí) 1979年美國(guó)學(xué)者佛格爾出版了 日本世界第一 一書(shū) 對(duì)美國(guó)在鋼鐵生產(chǎn) 汽車(chē)行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位被日本取代感到擔(dān)心 并對(duì)美 日之間逐漸縮小的經(jīng)濟(jì)差距進(jìn)行了深刻的反思 旨在喚醒優(yōu)越感極強(qiáng)的美國(guó)人的危機(jī)意識(shí) 日本在戰(zhàn)敗后的50多年里 宣傳 危機(jī)意識(shí) 可謂是年年講 月月講 天天講 如硼年代后期提出 民族虛脫危機(jī) 60年代提出 原料市場(chǎng)危機(jī) 70年代提出 能源危機(jī) 80年代提出 貿(mào)易危機(jī) 等等 所有這些 危機(jī) 正意在激發(fā)日本人不斷奮進(jìn) 日本的宣傳媒介在強(qiáng)化危機(jī)意識(shí)的過(guò)程中是功不可沒(méi)的尸1968年日本的國(guó)民生產(chǎn)總值已經(jīng)雄踞資本主義世界的第二位 僅次于美國(guó) 但日本的報(bào)刊 雜志 電臺(tái)等新聞機(jī)構(gòu) 卻大肆宣揚(yáng)日本經(jīng)濟(jì)存在著 質(zhì)量危機(jī) 大講日本的產(chǎn)品質(zhì)量不如聯(lián)邦德國(guó)等 結(jié)果是日本的機(jī)電 汽車(chē)等重要產(chǎn)品因其質(zhì)量好而很快占領(lǐng)了世界市場(chǎng) 日本電影公司投資拍攝電影 東京的陷落 人島國(guó)的沉沒(méi) 等影片 試圖將危機(jī)感深入每個(gè)日本人的心中 可謂用心自羊 特別推崇感情激勵(lì)的美國(guó)著名企業(yè)家瑪麗 凱曾經(jīng)講過(guò)這樣一個(gè)事例 在我早期事業(yè)中的許多不愉快經(jīng)歷 教給我待人之道 記得有一次 我和另外57位推銷(xiāo)員為了得到一個(gè)獎(jiǎng)賞 到總裁家作客 而做了一次為期10天的推銷(xiāo)旅行 那是一次極難熬的旅行 我們以車(chē)為家 日夜推銷(xiāo) 途中還有凡輛車(chē)出了問(wèn)題 但是那個(gè)獎(jiǎng)賞的誘惑足以抵消這些困苦 我們心中充滿(mǎn)了渴望 我們主要的是想得到總裁的接見(jiàn) 當(dāng)我們最后被邀請(qǐng)到總裁家時(shí) 卻只被允許在花園中走走 根本沒(méi)有機(jī)會(huì)和他見(jiàn)面 真令人失望 在回去的路上 大家很少說(shuō)話 看上去很沮喪 還有一次 我參加了一個(gè)推銷(xiāo)講習(xí) 最后非常想和那位剛做了一篇激勵(lì)士氣的演講的經(jīng)理大人握握手 我們?cè)陉?duì)伍中站了三個(gè)小時(shí) 最后好不容易輪到我了 但是他競(jìng)沒(méi)拿正眼看我 甚至也沒(méi)有察覺(jué)和他握手的是個(gè)什么樣子的人 他的眼睛從我的肩膀上望過(guò)去 他在看隊(duì)伍還有多長(zhǎng) 我明白他很累 但是 我們也一樣 在擁擠的隊(duì)伍中等待了三個(gè)小時(shí) 我們也很累 我感到受了傷害 甚至侮辱 后來(lái) 我也有多次站在長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍前 和上百人做長(zhǎng)達(dá)數(shù)小時(shí)的握手 一旦我感到自己很疲勞了 我總是想起自己以前排隊(duì)和那位經(jīng)理握手的情形 我就立即打起精神 直視握手者的眼睛 盡可能他說(shuō)些比較親切的話 也許只是凡句簡(jiǎn)短的閑談 如 我喜歡你的發(fā)型或 你的衣服漂亮極了 我盡可能給予對(duì)方全部注意力 三激勵(lì)與約束的關(guān)系 激勵(lì)與約束是對(duì)立的 然而它們又是統(tǒng)一的 有時(shí)激勵(lì)可以強(qiáng)化約束的效果 甚至本身就是最有效的約束 在許多情況下 離開(kāi)了激勵(lì) 約束就變得孤掌難鳴 難以奏效 因此 激勵(lì)必須與約束相結(jié)合 才能有效地發(fā)揮其功用 所謂約束就是使下屬能夠在明確自己的優(yōu)點(diǎn)時(shí) 也要對(duì)自己的缺點(diǎn)有著準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí) 因此 領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅要激發(fā)下屬把自己的潛力和能力充分發(fā)揮出來(lái) 而且還要不斷地改正自己的缺點(diǎn) 使自己最大限度地適應(yīng)工作和組織的需要 約束機(jī)制在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中主要體現(xiàn)為批評(píng) 批評(píng)成為展示領(lǐng)導(dǎo)者高人一籌 有效抑制下屬欲望的重要手段 那么 領(lǐng)導(dǎo)者如何有效地運(yùn)用批評(píng)這一手段呢 象征性批評(píng)所謂象征性批評(píng)就是指領(lǐng)導(dǎo)者不是直接對(duì)下屬的錯(cuò)誤進(jìn)行批評(píng) 而是采用下屬可以意會(huì)且包含著批評(píng)意味的做法 使其對(duì)自己的錯(cuò)誤產(chǎn)生明確的認(rèn)識(shí) 從而及時(shí)糾正自己錯(cuò)誤的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 1 讓下屬自己面對(duì)錯(cuò)誤或失誤 2 讓下屬保全面子 3 象征性批評(píng) 5 一分鐘批評(píng) 1 一分鐘批評(píng)要求領(lǐng)導(dǎo)者 一次只能處理一件事情 而且要及時(shí)準(zhǔn)確 這樣受批評(píng)者也不會(huì)有那么大的壓力 規(guī)則 即領(lǐng)導(dǎo)者用非常精彩 到位且足夠引發(fā)下屬反省的一句話 達(dá)到對(duì)下屬的約束功能 4 一句話批評(píng) 2 一分鐘批評(píng) 從不攻擊一個(gè)人的價(jià)值 否定一個(gè)人 而只是批評(píng)這個(gè)人的行為 即對(duì)事不對(duì)人 這樣被批評(píng)者就不會(huì)產(chǎn)生要捍衛(wèi)自己人格 尊嚴(yán)和價(jià)值的敵對(duì)情緒 3 一分鐘批評(píng)既指出了受批評(píng)者的成績(jī) 又指出了受批評(píng)者的過(guò)錯(cuò) 而且知道自己如何去糾正自己的過(guò)錯(cuò) 美國(guó)鋼鐵大王安德魯 卡耐基的助手查利斯 施瓦布是一個(gè)知道如何將那些比自己聰明的人團(tuán)結(jié)在身邊的人 查利斯 施瓦布有一天下午從自己的一個(gè)鋼廠走過(guò) 看到有幾個(gè)雇員正在車(chē)間吸煙 正好那塊 嚴(yán)禁吸煙 的大招牌就在他們的頭頂上 施瓦布怎么處理呢 是指著那塊牌子對(duì)他們說(shuō) 難道你們都是文盲嗎 這也許是不少領(lǐng)導(dǎo)人員慣有的做法 案例 只見(jiàn)施瓦布朝那些人走去 友好地給每個(gè)人遞上一支雪茄 說(shuō) 孩子啊 如果你們能到外面去抽掉這些雪茄 我將十分感激 那些吸煙人怎么想呢 他們立刻知道自己違反了紀(jì)律 一個(gè)個(gè)把煙頭掐滅 同時(shí)對(duì)施瓦布先生產(chǎn)生了好感 因?yàn)樗麤](méi)有簡(jiǎn)單地斥責(zé)他們 在糾正了錯(cuò)誤的同時(shí) 也沒(méi)有傷害他們的自尊 這樣的領(lǐng)導(dǎo)者 誰(shuí)還愿意和他作對(duì)呢 案例 鋸掉椅子靠背的象征意義麥克唐納快餐公司創(chuàng)建期間 雷 克羅克總裁曾一度對(duì)快餐店的帶班經(jīng)理圩良不滿(mǎn) 因?yàn)榘凑账臉?biāo)準(zhǔn)來(lái)看 這些經(jīng)理沒(méi)有花足夠的時(shí)間到外面柜臺(tái)上去為顧客服務(wù) 于是他向各地發(fā)了一項(xiàng)指示 鋸掉所有經(jīng)理人員的椅子靠背 因?yàn)榭肆_克認(rèn)為 長(zhǎng)久地坐在沒(méi)有靠背的椅子上可以讓那些經(jīng)理們感到有點(diǎn)不舒服 結(jié)果公司里立即執(zhí)行了雷 克羅克的指示 結(jié)果公司里立即執(zhí)行了雷 克羅克的指示 那些經(jīng)理們當(dāng)然注意到了雷 克羅克的這一舉動(dòng) 因?yàn)樗麄儚臒o(wú)靠背椅看到了總裁對(duì)與顧客保持直接接觸是多么重視 自然不能等閑視之 克羅克鋸掉椅子靠背則是對(duì)下屬的一種象征 性批評(píng) 下屬也正是從椅子靠背被鋸掉 看到了自己工作中的失誤 這一象征性批評(píng)可謂是極為成功的 林肯與羅斯福含蓄的批評(píng) A 有位婦人傲慢無(wú)理地要求林肯讓他的兒子在軍隊(duì)中擔(dān)任陸軍上校的職務(wù) 她對(duì)林肯說(shuō) 先生 我的祖父曾參加過(guò)列克星敦的戰(zhàn)斗 我的父親參加過(guò)新奧爾良之戰(zhàn) 而我丈夫則在蒙特雷陣亡了 我的一家為國(guó)家作出了巨大的貢獻(xiàn) 因此 我的兒子有理由 依我看 夫人 林肯說(shuō) 你家已經(jīng)夠?yàn)閲?guó)家效勞了 現(xiàn)在應(yīng)該把機(jī)會(huì)讓給別人 B 羅斯福在當(dāng)選美國(guó)總統(tǒng)之前 曾在海軍擔(dān)任要職 一天一位朋友向他打聽(tīng)海軍在加勒比海一個(gè)小島上建立潛艇基地的有關(guān)計(jì)劃 這顯然是一個(gè)不準(zhǔn)向任何人泄露的軍事秘密 羅斯福聽(tīng)后故意左右看看 然后壓低聲音問(wèn) 你能保密嗎 當(dāng)然能 那位朋友答道 那么 羅斯福微笑著說(shuō) 我也能 三激勵(lì)的原則 1 連續(xù)激勵(lì)原則 2 分層激勵(lì)原則 3 適用激勵(lì)原則 所謂適用激勵(lì)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)每一位下屬的需要有著準(zhǔn)確的判斷 正所謂給一位盲人送一面鏡子是毫無(wú)意義的 激勵(lì)的原則 4 及時(shí)激勵(lì)原則 所謂及時(shí)激勵(lì)就是要在下屬出現(xiàn)挫折和失望的時(shí)候 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該及時(shí)通過(guò)溝通或其他方法 把激勵(lì)力量投放到下屬的心中 使其能夠及時(shí)消除懈怠和失望 擺脫消極狀態(tài) 進(jìn)入積極狀態(tài)之中 第三節(jié)激勵(lì)的效果 運(yùn)用激勵(lì)的目的 就是要達(dá)到一定的效果 否則就失去了激勵(lì)的意義 一個(gè)人的能力 在大多情況下 實(shí)際上并未完全發(fā)揮出來(lái) 能力發(fā)揮的程度越高 其工作效果越好 而一個(gè)人能力的發(fā)揮 在很大程度上取決于激勵(lì) 哈佛大學(xué)維廉 詹姆士通過(guò)對(duì)員工激勵(lì)的研究發(fā)現(xiàn) 在按時(shí)計(jì)酬制度下 一個(gè)人要是沒(méi)有受到激勵(lì) 僅能發(fā)揮能力的20 一30 如果受到有效的 充分的激勵(lì) 就能發(fā)揮其能力的80 一90 激勵(lì)的效果 用公式來(lái)表示就是 工作績(jī)效 F 能力x激勵(lì) 這一公式表明 在能力不變的條件下 工作績(jī)效的大小 取決于激勵(lì)程度的高低 激勵(lì)程度不斷提高 工作績(jī)效就會(huì)愈來(lái)愈大 激勵(lì)程度降低 工作績(jī)效也會(huì)隨之下降 重償之下必有勇夫 第四節(jié)激勵(lì)理論主要類(lèi)型 內(nèi)容型激勵(lì)理論 過(guò)程型激勵(lì)理論 三 強(qiáng)化型激勵(lì)理論 一 行為主義激勵(lì)論 二 認(rèn)知學(xué)派激勵(lì)論 四 綜合型激勵(lì)理論 一 行為主義激勵(lì)論 最早的激勵(lì)理論是以華生為代表的行為主義激勵(lì)論 它研究的重點(diǎn)是行為 它的基本原則是 刺激一反應(yīng) 模式 隨著時(shí)代的發(fā)展 人們?cè)谛袨橹髁x的基礎(chǔ)上又提出操作主義激勵(lì)論 又名新行為主義 他的基本原則是 嘗試一操作一嘗試一執(zhí)行 模式 行為主義激勵(lì)論 美國(guó)新行為主義者斯金納 1938年在其 有機(jī)體的行為 一書(shū)中提出了操作性條件反射的學(xué)說(shuō) 他的操作性條件反射有別與巴甫洛夫的經(jīng)典式條件反射 他認(rèn)為 人類(lèi)的許多行為具有操作性和工具性的性質(zhì) 人由于某種需要而引起探索或 自發(fā)的 活動(dòng) 在探索的過(guò)程中 由于偶發(fā)的一種反應(yīng)成為達(dá)到目的的一種工具 因此他就利用這種反應(yīng)去操縱環(huán)境 達(dá)到目的 滿(mǎn)足需要 這種理論又稱(chēng)為行為修正激勵(lì)論 總之 行為主義激勵(lì)理論直接從人的行為出發(fā) 不直接研究人的心理 意識(shí)和內(nèi)部世界 聽(tīng)其言 觀其行 馬斯洛的需要層次論 赫茨伯格的雙因素理論 奧爾德佛的ERG理論 麥克利蘭的激勵(lì)需要理論 一 內(nèi)容型激勵(lì)理論 二 認(rèn)知學(xué)派激勵(lì)論 馬斯洛的需要層次論 權(quán)力欲 受尊重 自尊 是指人需要在各種場(chǎng)合能充滿(mǎn)自信 表現(xiàn)出自己的能力 是指人需要有威望 有榮譽(yù) 有自己的社會(huì)地位 是一種操縱或控制他人的行為使之合乎己意的力量 尊重的需要 需要層次論評(píng)價(jià) 1 馬斯洛的需要層次理論首先強(qiáng)調(diào)的是需要對(duì)激勵(lì)的重要關(guān)系 2 馬斯洛認(rèn)為 人的5種基本需要分高 低兩級(jí) 并且按次序逐級(jí)上升 3 馬斯洛還認(rèn)為 人的5種需要是在有意識(shí)和無(wú)意識(shí)當(dāng)中產(chǎn)生的 而且無(wú)意識(shí)的動(dòng)機(jī)可能比有意識(shí)的動(dòng)機(jī)更多些 4 馬斯洛的高層次需要 不僅內(nèi)容比低層次需要廣泛 而且實(shí)現(xiàn)的難度愈益增大 滿(mǎn)足可能愈益減少 需要層次論評(píng)價(jià) 但是馬斯洛的需要層次理論也有一定的局限性和不足之處 首先 它把自我實(shí)現(xiàn)看成是一個(gè)自然成熟的過(guò)程 完全否認(rèn)人的社會(huì)存在對(duì)人的成長(zhǎng)有決定性的影響 脫離社會(huì)實(shí)踐 脫離集體 搞封閉型的自我實(shí)現(xiàn)容易使人誤人歧途 其次 它的層次理論帶有一定的機(jī)械主義色彩 它把需要看成是一種機(jī)械上升的固定程序 忽視了人的主觀能動(dòng)性 忽視了高級(jí)需要對(duì)低層次需要的影響 需要層次論在管理工作中的應(yīng)用 馬斯洛的需要層次理論在西方流傳甚廣 現(xiàn)今應(yīng)用于美 歐 日等國(guó)家和地區(qū)的管理 教育和其他工作中 其應(yīng)用價(jià)值已成為公認(rèn)的事實(shí) 在我國(guó)也已引人注目 不少工廠企業(yè)也在嘗試應(yīng)用 把需要層次論應(yīng)用于管理 應(yīng)注意下述幾個(gè)問(wèn)題 a 注意滿(mǎn)足職工不同層次的需要 b 注意滿(mǎn)足職工的各自不同的需要 c 關(guān)鍵在于具體分析 有針對(duì)性 2 赫茨伯格的雙因素理論 激勵(lì)因素 所謂 保健因素 就是那些造成職工不滿(mǎn)的因素 它們的改善能夠解除職工的不滿(mǎn) 但不能使職工感到滿(mǎn)意并激發(fā)起職工的積極性 所謂 激勵(lì)因素 就是那些使職工感到滿(mǎn)意的因素 唯有它們的改善才能讓職工感到滿(mǎn)意 給職工以較高的激勵(lì) 調(diào)動(dòng)職工的積極性 二 雙因素理論評(píng)述 雙因素理論在需要層次理論的基礎(chǔ)上提出了一些新的觀點(diǎn) 1 人的需要是多種多樣的 但并不是所有的需要得到滿(mǎn)足都能激勵(lì)起人們的積極性 只有那些被稱(chēng)為激勵(lì)因素的需要得到滿(mǎn)足對(duì)人們的積極性才能達(dá)到極大的調(diào)動(dòng) 激勵(lì)因素以工作為核心 3 雙因素理論在管理上的應(yīng)用 1 要區(qū)別對(duì)待不同人的激勵(lì)因素和保健因素 對(duì)某些人來(lái)說(shuō) 赫茨伯格列入保健因素的項(xiàng)目條款可能正是他們的激勵(lì)因素 2 有效的管理 應(yīng)在保健因素的基礎(chǔ)上 多采用工作豐富化的激勵(lì)因素 給員工更多的主人翁感 多安排有挑戰(zhàn)性的工作 擴(kuò)大工作范圍 增強(qiáng)成就需要 讓工作本身成為一種強(qiáng)有力的激勵(lì)因素 雙因素理論在管理上的應(yīng)用 3 注意保健因素 創(chuàng)造良好的工作外部環(huán)境和條件 消除員工的不滿(mǎn)情緒和態(tài)度 4 利用雙因素理論發(fā)放獎(jiǎng)金 就必須把獎(jiǎng)金的發(fā)放與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞 以及部門(mén) 個(gè)人的工作業(yè)績(jī)掛起鉤來(lái) 若獎(jiǎng)罰不明 獎(jiǎng)金就由激勵(lì)因素變成保健因素 企業(yè)雖然相安無(wú)事 但獎(jiǎng)金再多也起不到激勵(lì)作用 三 愛(ài)爾德弗的ERG理論 美國(guó)那魯大學(xué)的克萊頓 愛(ài)爾德弗重組了馬斯洛的需要層次理論 使其與實(shí)證研究更加一致 經(jīng)他修改的需要層次成為ERG理論 ERG theory 愛(ài)爾德弗認(rèn)為有三種核心需要 生存 existence 相互關(guān)系 relatedness 和成長(zhǎng) growth 所以稱(chēng)之為ERG理論 一 ERG理論的基本內(nèi)容 生存的需要 關(guān)系的需要 成長(zhǎng)的需要 1 生存的需要 是最基本的需要 它指的是生理需要 物質(zhì)需要 對(duì)工作環(huán)境和條件的基本要求等 2 關(guān)系的需要 指在工作環(huán)境中 對(duì)人與人之間相互關(guān)系和諧交往的需要 3 成長(zhǎng)的需要 是指一種要求得到提高和發(fā)展的內(nèi)在欲望 它指人不僅要求充分發(fā)揮個(gè)人潛能 有所作為和成就 而且還有開(kāi)發(fā)新能力的需要 ERG理論的基本內(nèi)容 二 ERG理論的特點(diǎn) 需要滿(mǎn)足 愿望加強(qiáng) 需要受挫 三 ERG理論評(píng)述 1 需要層次論是基于 滿(mǎn)足一前進(jìn) 的邏輯 ERG理論不僅是 滿(mǎn)足一前進(jìn) 還包含有 受挫一倒退 表示在較高層次需要沒(méi)有相應(yīng)滿(mǎn)足或受到挫折情況下 需要的重點(diǎn)也會(huì)轉(zhuǎn)向較低層次 2 ERG理論不認(rèn)為在激發(fā)高層次需要之前一定要先滿(mǎn)足低層次的需要 一個(gè)人的背景或相應(yīng)的環(huán)境有時(shí)會(huì)使相互關(guān)系的需要比尚未滿(mǎn)足的生存需要處于更優(yōu)先的地位 3 ERG理論不認(rèn)為 剝奪 是激發(fā)需要的唯一手段 四 ERG理論在管理中的應(yīng)用 作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者 應(yīng)該了解員工的真實(shí)需要 需要分為3類(lèi) 個(gè)人有不同的需要 這種不同的需要會(huì)導(dǎo)致他們工作中不同的行為表現(xiàn) 最終也決定了他們不同的工作績(jī)效 管理人員要想控制下屬的工作行為和工作表現(xiàn) 首先要了解他們的真實(shí)需要 同時(shí) 要通過(guò)控制工作績(jī)效 使之成為滿(mǎn)足下屬需要的東西 麥克萊蘭德的成就需要理論 成就需要 needforachievement 權(quán)力需要 needforpower 合群需要 needforaffiliation 是指人渴望卓有成效地完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo) 影響和控制其他人的欲望 建立友好親密的人際關(guān)系 喜歡合作性的渴望相互理解 麥克利蘭的成就需要理論 二 成就需要理論評(píng)價(jià) 1 具有高成就需要的人更喜歡具有個(gè)人責(zé)任 能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性環(huán)境 2 高成就需要的人不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者 高成就需要的人所感興趣的是他們個(gè)人如何做好 而不是如何影響其他人做好 成就需要理論評(píng)價(jià) 3 合群和權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)者或管理者的成功有密切關(guān)系 最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者或管理者一般都有高權(quán)力需要和低合群需要 4 激發(fā)下屬的成績(jī)需要是極為有效的激勵(lì)手段 三 成就需要理論在管理中 應(yīng)用 麥克利蘭認(rèn)為 具有高度成就需要的人對(duì)于企業(yè)和國(guó)家都有重要作用 一個(gè)公司或國(guó)家擁有這種人越多 他的發(fā)展越快 越興旺發(fā)達(dá) 成就的需要是一個(gè)組織的重要?jiǎng)恿?因此 善于發(fā)現(xiàn)和利用具有高成就需要的人才 是管理人員的主要職責(zé) 二 過(guò)程型激勵(lì)理論 期望理論 公平理論 目標(biāo)設(shè)置理論 一 期望理論 VIE 一 期望理論的基本內(nèi)容 期望理論的基本點(diǎn)是人們只有在預(yù)期其行動(dòng)有助于達(dá)到某種目標(biāo)的情況下 才會(huì)被充分激勵(lì)起來(lái) 從而采取行動(dòng)以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo) 用一個(gè)公式表示即為 激發(fā)力量 效價(jià) 期望概率 期望理論的基本 所謂效價(jià) 是指某種激勵(lì)因素 或目標(biāo) 如果實(shí)現(xiàn)對(duì)其本人價(jià)值大小的評(píng)價(jià) 所謂 期望概率 是指?jìng)€(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可能性大小 概率 的判斷 二 期望理論評(píng)價(jià) 30年來(lái) 弗隆的期望理論在學(xué)術(shù)領(lǐng)域里已經(jīng)成了解釋工作激勵(lì)過(guò)程廣泛流傳的理論 在許多學(xué)者的研究中不斷得到發(fā)展和完善 并且更富有應(yīng)用價(jià)值 三 期望理論在領(lǐng)導(dǎo)中的應(yīng)用 1 人都有一種希望做出成績(jī) 滿(mǎn)足某種需要的心理 2 期望是激勵(lì)中的一個(gè)重要因素 但期望并不等于現(xiàn)實(shí)結(jié)果 二 公平理論 一 公平理論的基本內(nèi)容公平理論描述了一種工作環(huán)境里常見(jiàn)的現(xiàn)象 職工對(duì)自己是否受到公平合理的對(duì)待十分敏感 個(gè)人在組織中更加注意的不是他所得報(bào)酬的絕對(duì)值 而是與別人相比較的相對(duì)值 二 公平理論評(píng)價(jià) 應(yīng)當(dāng)指出的是 所得 和 付出 全憑個(gè)體的主觀感覺(jué) 只有當(dāng)個(gè)體主觀上感到 不公平 時(shí) 才會(huì)產(chǎn)生一種力圖恢復(fù) 公平 的愿望 一般來(lái)說(shuō) 不公平 感覺(jué)對(duì)大多數(shù)人是一種令人不安甚至厭惡的刺激 此時(shí)個(gè)體會(huì)產(chǎn)生一種盡快消除緊張狀態(tài)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力 這就成了一種激勵(lì) 其強(qiáng)度與個(gè)體所感受到的不公平程度成正比 三 公平理論在管理中的應(yīng)用 要求公平是任何社會(huì)普遍存在的一種社會(huì)心理現(xiàn)象 管理者在工作任務(wù)的分配 工作績(jī)效的考核 工資獎(jiǎng)金的評(píng)定以及待人處世中能否做到堅(jiān)持公正合理 既是衡量管理水平高低的一個(gè)重要標(biāo)志 又是能否保持企業(yè)安定 人際關(guān)系良好 員工的積極性能否充分發(fā)揮的重要因素 三 目標(biāo)設(shè)置理論 一 目標(biāo)設(shè)置理論的基本內(nèi)容 目標(biāo)的難度 目標(biāo)的具體性 員工對(duì)目標(biāo)的接受度 員工對(duì)目標(biāo)的承諾 二 目標(biāo)設(shè)置理論的要點(diǎn) 有目標(biāo)比沒(méi)有目標(biāo)好 具體分階段和操作的目標(biāo)比空泛和號(hào)召性目標(biāo)好 有一定難度的目標(biāo)比隨手可得的目標(biāo)好 能被人接受比不能被人接受的目標(biāo)好 三 目標(biāo)設(shè)置理論在管理中的應(yīng)用 領(lǐng)導(dǎo)者要善于給員工設(shè)定目標(biāo) 目標(biāo)要有具體數(shù)字指標(biāo) 要落實(shí)到具體人 給員工及時(shí)的工作績(jī)效考核和反饋 建立個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)系 三 強(qiáng)化 理論 一 強(qiáng)化 理論的基本內(nèi)容所謂強(qiáng)化是指對(duì)某種行為給予肯定 獎(jiǎng)勵(lì) 或否定 處罰 使該行為鞏固 保持或減弱 消退的心理過(guò)程 即通過(guò)外力來(lái)干預(yù)某種刺激與行為的聯(lián)系 強(qiáng)化理論是從人的行為與客觀環(huán)境的相互關(guān)系中去尋找改造人的方法 它強(qiáng)調(diào)通過(guò)控制刺激人的外部環(huán)境中的人的行為的外在目標(biāo)和行為結(jié)果的獎(jiǎng)懲來(lái)影響和改變?nèi)说男袨?石頭的價(jià)值 第三天 智者叫男孩拿石頭到寶石市場(chǎng)上去展示 結(jié)果 石頭的身價(jià)較昨天又漲了十倍 更由于男孩怎么都不肯賣(mài) 于是被市場(chǎng)傳播成 稀世珍寶 男孩興沖沖地將這一切告訴智者 智者徐徐說(shuō)道 人的生命價(jià)值就像這塊石頭一樣 在不同環(huán)境下就會(huì)有不同的意義 你明白嗎 男孩不解地 迷惑地?fù)u搖頭 一塊不起眼的石頭 由于你的珍惜而提升了它的價(jià)值 被說(shuō)成是稀世珍寶 你不也像這塊石頭一樣嗎 只要自己著重自己 熱愛(ài)自己 生命就有了意義 有了價(jià)值 石頭 可以因被人珍惜而提升價(jià)值 那么 人也可以被很好地任用而提升價(jià)值 作為管理者 應(yīng)該通過(guò)強(qiáng)調(diào)員工積極的東西 重視 欣賞和表?yè)P(yáng)員工做得好的事情強(qiáng)化員工 把事情做好 的意識(shí) 這有助于讓他們以一種更加積極的態(tài)度對(duì)待工作 二 強(qiáng)化類(lèi)型 1 正強(qiáng)化 用某種有吸引力的結(jié)果或獎(jiǎng)酬 包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)如認(rèn)可 贊賞 獎(jiǎng)金 提升 表示對(duì)結(jié)果的肯定 使其得到重視和加強(qiáng) 2 負(fù)強(qiáng)化 就是只批評(píng) 懲罰 制裁等 負(fù)強(qiáng)化可以使人們消除和減弱不良行為 對(duì)遲到 早退行為的批評(píng)可以減少和克服這種行為 但在利用負(fù)強(qiáng)化時(shí) 一定要與正強(qiáng)化結(jié)合起來(lái) 只有恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用好這兩種手段 才能收到好的激勵(lì)效果 強(qiáng)化類(lèi)型 3 自然消退 即取消正強(qiáng)化 對(duì)某種行為不理睬 對(duì)該行為的輕視和某種程度的否定 研究表明 一種行為如果長(zhǎng)時(shí)間得不到正強(qiáng)化 他便會(huì)逐漸消失 4 懲罰5 影響強(qiáng)化的手段 連續(xù)強(qiáng)化 間斷強(qiáng)化 三 強(qiáng)化的功效 強(qiáng)化的時(shí)間安排會(huì)影響員工的行為和功效 強(qiáng)化的時(shí)間安排可大致分為連續(xù)和間斷兩大類(lèi) 連續(xù)強(qiáng)化指的是一個(gè)行為每出現(xiàn)一次就給予強(qiáng)化 間斷強(qiáng)化是指某一行為出現(xiàn)若干次后才給予的一次強(qiáng)化 所謂反饋就是在強(qiáng)化過(guò)程中 通過(guò)各種形式或途徑對(duì)工作中的各項(xiàng)指標(biāo)完成情況以及工作態(tài)度進(jìn)行全面總結(jié)評(píng)比 讓員工了解自己行為活動(dòng)的結(jié)果和功效 進(jìn)一步激發(fā)努力的動(dòng)機(jī) 1 強(qiáng)化的時(shí)間功效 2 強(qiáng)化的反饋功效 四 強(qiáng)化的原則 1 設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系 2 采取小步子強(qiáng)化的原則 以增強(qiáng)行為轉(zhuǎn)化的信心 3 及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化 4 多用不定期獎(jiǎng)酬 少用定期獎(jiǎng)酬 5 因人而異采取不同的強(qiáng)化方式 6 獎(jiǎng)懲結(jié)合以獎(jiǎng)為主 五 強(qiáng)化的應(yīng)用 首先 確定并說(shuō)明行為的目標(biāo) 如工作定額或新產(chǎn)品設(shè)計(jì)等有刺激作用的外部環(huán)境 其次 事先確定在人的行為達(dá)到目標(biāo)后所給予的報(bào)酬和獎(jiǎng)勵(lì) 如工資 獎(jiǎng)金 表?yè)P(yáng)等 第三 通過(guò)改變目標(biāo)或改變工作結(jié)果來(lái)控制人的行為 四 綜合型激勵(lì)理論 綜合型激勵(lì)理論 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式 豪斯的綜合激勵(lì)力量結(jié)構(gòu)理論 股票期權(quán)激勵(lì) 一 波特和勞勒的綜合激勵(lì)模式 波特和勞勒在期望理論的基礎(chǔ)上 探討了努力 績(jī)效和滿(mǎn)足感三者之間的關(guān)系以后提出了綜合激勵(lì)模式 它的前提是激勵(lì)不等于滿(mǎn)足和績(jī)效 三者是不同的變量 他們之間的關(guān)系是復(fù)雜的 努力 績(jī)效 激勵(lì) 獎(jiǎng)酬 滿(mǎn)足 人的動(dòng)機(jī)性行為的進(jìn)程 二 豪斯的綜合激勵(lì)力量結(jié)構(gòu)理論 該理論可用下列公式表示 F Vit十Eia Via Eia Eej Vej F為激勵(lì)力量 Vit為任務(wù)本身所提供的內(nèi)在報(bào)酬的效價(jià) Eia為完成任務(wù)的內(nèi)在期望概率 Via為完成任務(wù)的內(nèi)在評(píng)價(jià)或效價(jià) Eia Via的綜合作用反映了工作完成后所引起的激勵(lì)強(qiáng)度 Eej為完成任務(wù)后獲得相應(yīng)外在報(bào)酬的期望概率 三 股票期權(quán)激勵(lì) 一 優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的含義股票期權(quán)又稱(chēng)優(yōu)先購(gòu)股權(quán)或股份選擇權(quán) 是指公司給予員工在未來(lái)時(shí)期內(nèi)以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本公司普通股票的權(quán)利 二 優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的特點(diǎn) 優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的特點(diǎn)是個(gè)人未來(lái)財(cái)富同當(dāng)前業(yè)績(jī) 個(gè)人利益和公司長(zhǎng)期發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系起來(lái) 獲得優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的人員 在公司股票價(jià)格上漲時(shí) 通過(guò)執(zhí)行優(yōu)先購(gòu)股權(quán) 以?xún)?yōu)惠價(jià)格獲得公司股票 然后以市場(chǎng)價(jià)格出售 中間差價(jià)就是個(gè)人收入 三 優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的構(gòu)成要素 1 授予對(duì)象 授予對(duì)象是根據(jù)公司人力資源管理政策及相關(guān)福利和激勵(lì)政策確定 對(duì)象范圍靈活 2 授予頻率 即兩次授予購(gòu)股權(quán)之間的時(shí)間間隔 3 授予價(jià)格 是指授予員工優(yōu)先購(gòu)股權(quán)時(shí)確定的員工將來(lái)購(gòu)買(mǎi)股票的價(jià)格 4 授予股票數(shù)量 決定獲得股票數(shù)量多少的主要因素是個(gè)人的報(bào)酬水平和業(yè)績(jī)表現(xiàn) 1 有利于激發(fā)員工的積極性 2 幫助公司留住優(yōu)秀人才 3 減少公司現(xiàn)金福利支出 并享受相關(guān)稅收優(yōu)惠 四 優(yōu)先購(gòu)股權(quán)的作用 第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)論 一 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的含義和過(guò)程 一 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的過(guò)程和作用 所謂領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì) 就是領(lǐng)導(dǎo)者在了解下屬需要的基礎(chǔ)上 采取有計(jì)劃的措施 設(shè)置一定的外部環(huán)境 激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī) 使其具有和保持一股內(nèi)在的動(dòng)力 朝著領(lǐng)導(dǎo)者所希望的目標(biāo)行動(dòng)的心理過(guò)程 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)可分為五個(gè)階段 領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)分為五個(gè)階段 1 激勵(lì)與努力 2 努力與績(jī)效 3 績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì) 4 獎(jiǎng)勵(lì)與滿(mǎn)足 1 激勵(lì)可以提高人們工作的自覺(jué)性 主動(dòng)性和創(chuàng)造性 2 激勵(lì)可以激發(fā)人們工作熱情和興趣 3 興趣是影響動(dòng)機(jī)形成的重要因素 4 激勵(lì)可以提高人的工作績(jī)效 二 激勵(lì)在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的作用