企業(yè)中、高層管理者必備的管理技能管理者—ppt-第三部分.ppt

同學們早上好 歡迎諸位 北京博威仕企業(yè)管理顧問公司11月7日 2003 企業(yè)中 高層管理者必備的管理技能 授之以魚不如授之以漁 職業(yè)經理人的成功之路系列培訓之三 博威仕企業(yè)管理顧問有限公司 學習方式 互動式講師演講案例練習經驗分享互動感悟共同尋找出路 精彩三頻道 經濟頻道體育頻道娛樂頻道 50元RMB 俯臥撐20下 2分鐘歌 舞 故事 讓我們選舉組長 選一位具有藝術家氣質的組長組長的責任 組織大家完成討論任務集中大家意見選擇 支持本組代表發(fā)言 第三部分 團隊領導力 學習內容 第一單元團隊與團隊建設第二單元授權與委派工作第三單元情境領導力第四單元教練與輔導第五單元變革管理 線段AB長還是BC長 量量看吧 下面的橫向線條是向下彎曲 還是向上彎曲 兩個位于中心的圓哪個大 現實案例 浦德醫(yī)療器械公司專門為醫(yī)院提供手術用伽馬刀設備 而這套設備的核心技術是其控制軟件 依靠一位中科院院士的專利技術 設計出了獨有的伽馬刀控制軟件 填補了市場空白 資產從創(chuàng)業(yè)初期的100多萬元發(fā)展了后來的7500多萬元 作為企業(yè)創(chuàng)始人對企業(yè)取得業(yè)績感到欣慰的同時對企業(yè)市場飽和度與企業(yè)內部管理情況憂心忡忡 案例背景 浦德醫(yī)療器械公司經過新意科技高級管理顧問團的咨詢診斷得出結論 患有創(chuàng)業(yè)轉型期綜合癥 具體問題表現 企業(yè)戰(zhàn)略方面的問題企業(yè)文化方面的問題人力資源管理與管理模式方面的問題市場營銷與銷售管理方面的問題 面對諸多問題究竟從哪里著手呢 攘外必先安內 FP D 己所不欲勿施于人 一個中心 兩個基本點 一個中心 以團隊建設為中心 兩個基本點 教育不愿而愿訓練不能而能 第一單元團隊與團隊建設 什么是團隊 對團隊的誤解團隊的特征團隊的發(fā)展階段團隊的沖突管理 周潤發(fā)做為浦德醫(yī)療器械公司總部下屬的四川分公司總經理 參加完公司戰(zhàn)略決策研討會后 一方面心情暢快了許多 通過討論 大家暢所欲言 終于找到了病根 并有了突破的方向 以團隊建設為中心 可是另一方面又讓他陷入沉思 究竟什么叫團隊 它跟團伙有什么區(qū)別 為什么企業(yè)要建設團隊 場景一 團隊的價值 在非洲的草原上如果見到羚羊在奔跑 那一定是獅子來了 如果見到獅子在躲避 那就是象群發(fā)怒了 如果見到成百上千的獅子和大象集體逃命的壯觀景象 那是什么來了 螞蟻軍團 啟示與體會 團隊思考練習 什么叫 團隊 一群人與一個團隊有何區(qū)別 團隊的概念 一群具有共同目標 精力充沛 緊密合作 樂于合作 有核心領導 產生高品質結果的人被稱為團隊 團隊的7個特征 明確的團隊目標共享不同的團隊角色良好的溝通共同價值觀和行為規(guī)范歸屬感有效授權 團隊的常見類型 在現實的企業(yè)中 團隊的組織形態(tài)各異 歸納起來 主要有四種 項目團隊 明確的目標 任務 時限固定工作團隊 專業(yè)化 例行工作功能團隊 特殊需要 突發(fā)事件 臨時組建網絡化團隊 信息系統 虛擬狀態(tài)完全依賴于任務的需要 技術部經理是周總花巨資請過來的 確實也給公司創(chuàng)造了很大的價值 但這個人就是有個習慣 每三個月必須有十天的休假 去旅行 來的時候同他并沒有談這個問題 但技術經理不管他同意與否 正常休假 大家都有意見 憑什么他總享受特殊政策 公司的規(guī)章制度對他為什么就不好用 你怎么看待這個問題 團隊中規(guī)章制度重要嗎 場景二 對團隊的誤解 誤解一 把組織等同于團隊誤解二 把與團隊之間的關系視為雇傭關系誤解三 把個人與團隊的關系當成依附關系誤解四 狹隘的集體主義誤解五 很多人根本不相信團隊誤解六 把自己淹沒在團隊中誤解七 局外人誤解八 對團隊期望偏差 周總最近這段時間越來越賞識辦公室主任成龍 辦事精煉 安排事情周到細致 以前印象一般 但是跟他在一起非常舒服 每當有什么事情 都同他商量一下 而且一些信息也來源于他 在會上也公開表揚他 問過別人對他的評價 都還不錯 周總覺得自己得到了一個人才 你覺得周總的做法對團隊建設是否有益 怎么做更好 場景三 銷售部經理總是跟生產經理發(fā)生矛盾 經常兩個人分別到周總面前告對方的狀 銷售經理急性子 而且血氣方剛 生產經理則是沉穩(wěn) 老練 可以說都是他的得力助手 但就是總不和拍 從他們倆 又想到財務經理 因為說話比較尖刻 得罪了很多人 但也是一個非常稱職的財務經理 團隊到底該什么樣呢 如何處理這些矛盾呢 場景四 團隊成員的角色類型 挑戰(zhàn)者 協調者 協助者 建議者 團隊的五個發(fā)展階段 成立期禮貌 熱情 依賴 期待動蕩期不滿 迷惑 沖突 保護穩(wěn)定期能力 派系 業(yè)績 缺點高產期信心 勝任 高產 合作轉型期變革 任務 成員 解體 周潤發(fā)上班第二天企業(yè)又出了一點問題 原來軟件開發(fā)部萬經理要求人力資源部在9月份之前為他們招聘到5位程序員 否則開發(fā)軟件的工作就會拖延 可到了10月份 人力資源部只給軟件開發(fā)部招聘到1位比較滿意的程序員 萬經理帶著一肚子氣找到人力資源部劉經理 劉經理也是一肚子氣 于是 兩個人開始了爭吵 把事情簡單的平息完之后 周總就在反復琢磨 幾乎每天都要解決這樣的問題 真正的結在哪里 怎么解決呢 在我的四川分公司如何解決團隊建設中的沖突呢 場景五 團隊中的兩種行為方式 合作性行為一方力圖滿足對方愿望的行為 越滿足對方的愿望和要求 那么合作性就越強 武斷性行為力圖滿足自己愿望的程度 越想讓對方滿足自己的愿望和要求 那么武斷性就越強 團隊沖突的5種處理方式 不武斷武斷 不合作合作 競爭 回避 遷就 合作 妥協 團隊宣言 走到一起只是緣份 工作在一起不過是開始 凝聚在一起才是成功 我們下決心成為成功團隊的典范 又有一批銷售員進入了公司 周總深刻感受到企業(yè)的擴大 但他也非常擔心他這個團隊尤其是企業(yè)文化對新人的影響 新人來企業(yè)必然同老員工有文化的沖突 尤其是這么多人更讓他擔心 怎么才能讓新人更快的接受企業(yè)文化并迅速成為團隊中一員呢 場景六 最近三個月 行業(yè)形勢非常不好 而公司的操作系統方面又出現了問題 客戶的抱怨和投訴越來越多 公司基本處于贏虧平衡點 大家士氣非常低落 甚至銷售部已經有銷售員離開公司 潤發(fā)的心理壓力也非常大 每天也在苦想對策 他覺得壓力和困難應該他自己扛著 所以每次會議上他都非常樂觀 但他也能看出別人的勉強和對他的不理解 他這樣做對嗎 他應該怎樣做 場景七 同學們早上好 歡迎諸位 北京博威仕企業(yè)管理顧問公司11月8日 2003 第二單元管理授權 授權是什么 中層主管授權的特點授權三要素授權的方法與誤區(qū) 團隊領導的變遷 古老的領導典范 野牛群中的領導者 該組織中的領導 他必須做出所有的命令 一天花上十二至十四小時負責最重要的工作 在這期間 如果你對變局無法迅速應變 會使公司在市場競爭中被對手殺得片甲不留 嶄新的領導典范 群雁飛舞 其實我們真正希望在組織中看到的 是一群既負責任又能相互依賴的員工 正如雁群一般 可以看到他們以V字型編隊飛行 其中的領航權時有更替 不同的雁輪流掌握領航權 每只雁不論同伴們飛往何處 都能負責行動中的某一部分 依情勢所需而變換角色 可能是帶頭者也可能是跟隨者 請小組討論 1 野牛式領導與群燕式領導下的管理有何異同 2 你更喜歡那種 3 為什么 領導者的三種境界 親力親為 事必親躬 累死有所為 有所不為 授權無為而治 該過問時過問 領導的基本原則 領導者應把工作責任歸屬權 轉移給那些實際執(zhí)行者 領導者應創(chuàng)造出一個適合每個人都能克盡其職的環(huán)境 共享責任歸屬權 領導者應指導員工開發(fā)個人能力領導者應自我鞭策加緊學習 并鼓勵他人一起求進步 領導者 領導者 領導者 構成領導團隊 今天 財務經理找周總談話 說他 周總最近越來越聽不進去別人的話 開會時大家都不愿意發(fā)言 反正發(fā)言也沒有用 總經理要決定了 誰也改不了 潤發(fā)聽出來了 是說他剛愎自用 武斷專行 潤發(fā)在想 沒有啊 怎么沒有別人說 再說如果我不好 怎么公司業(yè)績還上升 也沒有員工離開 周總覺得自己挺民主的 怎么這樣 百思不得其解 請你從授權的角度分析一下這個現象 場景 周總訪談錄 不是我不授權 是火候未到 下面的人能力不夠 等什么時候他們能力達到了之后再授權吧 你以為我想大權獨攬 這哪里是什么權呀 這全是苦 全是累 誰愿意累個半死卻讓下面的人閑著 這不是沒辦法嘛 請分析周總存在的問題 幫他出出思路 你授權給下面 他們不知道怎么做 也不知道做成什么樣 到頭來 做的一塌糊涂 不符合要求 最后還要自己親自做 真是勞民傷財 還不如不授權呢 現在這些人 你不給他點權 他說你不授權 沒法工作 你授點權給他 他又在下面胡來 真不知道怎么辦才好 周總訪談錄 授權 授給誰 授給張三 辦事老出錯 誤了幾件事了 敢授權給他 授給李四 剛來沒幾天 東南西北還沒分清楚呢 怎么授權 授權給王五 那個老油條 你撥他一下他動一下 不撥不動 你授權給他 他整天早請示晚匯報 表面看來很尊重我 實際上是他自己沒主意 還怕擔責任 周總訪談錄 兩種做法 當上級分配任務后 認真研究領導交給的工作 分析可行性 制定方案 落實到人 布置工作 跟進檢查 解決問題 直到任務圓滿完成 把安排工作的權力分解到你下級 由下級決定做什么 出現問題時 不必每次征得你的同意 他們有權力做出決定 你的任務是匯總信息以保證工作方案順利進行 什么是授權 通過他人來完成目標或解決問題的能力或工作方法 挑選合適的員工給與完成目標的相應權力讓他們自己制定計劃讓他們自己面對可能出現的問題讓他們自己設想可能解決的辦法讓他們自己做出選擇與決策 授權的誤區(qū) 授權不是簡單的參與授權不是棄權授權不是代理職務授權不是簡單分工 授權中 權 的含義 人事權 人員的任用 考核 獎懲 給薪 財務權 預算審批 費用支出 利潤分配 成本控制 業(yè)務權 什么時間 在什么地點 以什么方式 做什么事 授權的種類 哪些該授 哪些不該授 必須授權的可以授權的應該授權的不應該授權的 授權的好處 對領導者 對被領導者 對工作本身 授權的產生 工作需求產生崗位工作崗位產生授權授權的目的是用最佳的投入得到最大的產出 中層主管授權的特點 更多地受到上級的控制和影響經常受到財權 人事權的控制以及其它部門的影響比高層的授權面臨的困難更多 所需技巧性更強經常要面對下屬的 反授權 自我障礙 環(huán)境障礙 突破授權的障礙 1 我寧愿做具體的事而不愿行使管理職能 因為我更善于做事 2 我會比任何人都做得好 3 我不知道如何授權 4 如果我對下屬期望過多 他們就會不喜歡我 5 我不知道該給誰授權 6 我自己做才會更容易更迅速 7 我們沒有權利犯任何錯誤 8 我的下屬缺乏經驗及能力 9 我的下屬已經負載過重 10 我的下屬擔當責任太大 11 我的下屬害怕挨批評并回避擔風險 授權的障礙2環(huán)境障礙 1 上司希望我親自處理那些重要的事物 2 我的下屬難以令人信任去獨立工作 3 我們缺乏人手 沒有可以被授權的人 4 我們的許多決定都是在緊急情況下做出的 授權三要素 職責描述工作分派權力分解 決策 協調 資源運用事前 事中 事后計劃 執(zhí)行 核查 調整計劃 組織 用人 指導 控制 授權的5大原則 權責對等授權適度個性化授權循序漸進建立 約定 Jack從軍校剛剛畢業(yè) 分配到步兵連當見習排長 手下管理著一名上士 兩名中士和三十名士兵 一天早上 Jack接到連長命令 要求他于下午4 00之前在軍營前廣場上豎起一根10米高的旗桿 不得有誤 為完成這一任務 連長撥給他如下材料和工具 鐵鍬3把 鐵鎬2把 50米長繩索2盤 3米長鋼管5根 原木2根 鋼鋸1把 地釘20個問 Jack工作思路應該如何 他的工作程序應該如何 可能出現的誤區(qū) 有哪些細節(jié)需要注意 委派工作的步驟 說明任務及其重要性陳述標準和結果 時間聽取對方反饋授予一定權限確定跟進的步驟驗收與評估 委派工作的注意事項 只要別人可以做的事就不要親自做永遠堅持 目的 結果 標準 跟進 交流對結果的說法必須明確 功勞與責任分明 委派工作可能的誤區(qū) 期望溝通不清條件規(guī)定不明資源沒有界定責任缺乏約定后果沒有闡明 第三單元 情境領導力 領導的目的領導者的行為特點領導者的領導方式領導行為與下屬行為的組合 領導者的風格 面對下屬 我們應該嚴格一點還是寬松一些呢 哪一種領導風格最好呢 嚴格 寬松 管理者的領導效果取決于 兩個要素 下屬行為 意愿與能力領導者行為 支持與任務 下屬行為的兩個要素 工作意愿欲望 心理需求動機 利益需求工作能力技巧 應對事件的能力知識 應對工作的信息 員工發(fā)展階段 階段一 好態(tài)度 弱能力階段二 較高的熱情 較強的能力階段三 選擇性地熱情高或低 很強的能力階段四 很好的意愿 很強的能力 領導行為的兩個要素 指揮 事情 指向員工的能力目標 結果 標準計劃 時間期限操作規(guī)程 方法 步驟支持 人 指向員工的工作意愿傾聽 反饋鼓勵 支持詢問 互動 激勵 四種領導風格 指導型 準確 清晰 細節(jié) 關注輔導型 觀察 標準 反饋 引導式支持型 任務 積極 嚴格 機會授權型 任務 交流 結果 創(chuàng)造機會 領導方式與員工發(fā)展的階段結合 發(fā)展階段一 指導型發(fā)展階段二 輔導型發(fā)展階段三 支持戒律型發(fā)展階段四 授權獨立型 High 領導風格 S3 S2 S4 S1 Low High 指令行為 支持行為 寓言故事 動物學校 動物們決定設立一所學校 訓練下一代應付未來的挑戰(zhàn) 學校設定的必修培訓項目包括飛翔 跑步 游泳 爬樹 野鴨游泳一流 飛翔也很棒 可就是跑步一籌莫展 課余強化訓練時磨傷了腳蹼 游泳成績竟然落到了土狼之后 兔子跑步成績名列前茅 可是游泳訓練幾乎讓它精神崩潰 上了岸便東西南北都分不清了 一頭撞在樹上弄得鼻青臉腫 松鼠爬樹最拿手 可是飛行課老師堅決禁止它從樹上起飛 弄得它神經高度緊張 最后從樹上掉下來摔斷了前爪 貓頭鷹是個問題學生 總愛自行其是 在爬樹課上堅持用自己的方法 第一個達到樹梢 可是其成績老師堅決不予承認 培訓結束之后 只有一條怪異的蜥蜴