資源與運營管理第四次作業(yè).doc

資源與運營管理第四次作業(yè)一、判斷題1、任何一個企業(yè)具備的資源都是一樣的（ ）2、資源可以分為主要資源和次要資源，企業(yè)中的人力資源部門是次要的資源部門，為了減少費用，可以不設(shè)這個部門。3、擁有充足的庫存量是企業(yè)滿足需求、提高收入的基礎(chǔ)。（ ）4、存貨必須是以實物的形式存在，其他的形式都是不可以的。（ ）5、現(xiàn)代化的自動存貨控制系統(tǒng)是把采購、庫存、生產(chǎn)和配送串起來的過程，形成一個嚴(yán)密的供應(yīng)鏈。（ ）二、單選題1、資源是實現(xiàn)公司目標(biāo)的（ ）A、手段 B、方法 C、前提 D、核心2、為了做出更加合理的資源計劃，避免風(fēng)險，那么計劃前首先應(yīng)該做的是（ ）A、需求預(yù)測 B、資源高度 C、預(yù)算 D、采購分析3、通常以需求因素為基礎(chǔ)，與時間無相關(guān)性，用一個公式來預(yù)算未來需求的方法稱為（ ）A、時間序列分析 B、趨勢分析 C、前導(dǎo)指數(shù)分析 D、統(tǒng)計需求分析4、下面哪一項不屬于組織資源的內(nèi)容？（ ）A、采購流程 B、存貨流程 C、資源計劃 D、調(diào)度技術(shù)三、多選題1、資源管理流程一般包括下面哪些方面的內(nèi)容？（ ）A、計劃 B、控制 C、監(jiān)督 D、預(yù)測、分析、我們在選擇資源供應(yīng)商的時候，通常有哪幾種選擇的方式？（）A、單一供應(yīng)商B、多個供應(yīng)商C、外部供應(yīng)商D、外部供應(yīng)商、短期供應(yīng)商四、案例分析某企業(yè)是一家生產(chǎn)重型機械的廠家，企業(yè)為了減少生產(chǎn)線，將其中一些小的零件、配件通過購買外部企業(yè)的產(chǎn)品或以外包的形式讓其他廠家生產(chǎn)。幾年來，企業(yè)的生產(chǎn)銷售一直很正常。今年，企業(yè)為了提高銷售額，銷售策劃部門做了一個市場推廣的計劃，在全國推廣。但是生產(chǎn)部門沒有想到，由于廣告所引發(fā)的效應(yīng)，訂單從全國各地紛紛而來，工人們加班加點工作，還是忙不過來。這時，由于企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的采購系統(tǒng)，導(dǎo)致資源供應(yīng)緩慢，庫存原料已經(jīng)用完，車間某些生產(chǎn)程序只能停產(chǎn)。企業(yè)外包的業(yè)務(wù)沒有想到需求突然猛增，本身所需資源也不能及時滿足供應(yīng)，無法滿足該企業(yè)的要求，這樣整個生產(chǎn)陷入了混亂。預(yù)期的銷售額度也沒有達到，企業(yè)管理人員陷入了僵局。根據(jù)以上的情況，請回答下面的問題。、上述案例說明，銷售部門做推廣策略時，應(yīng)該與生產(chǎn)部門一起做出（）、需求預(yù)測 、銷售策略、確定供應(yīng)商 、調(diào)度計劃2、上述案例中，企業(yè)在采購資源的時候采取的是下面哪一種方式？（ ）、多個來源 、單個來源、關(guān)系采購 、競標(biāo)3、從上述案例說明，企業(yè)最初在下面哪一個環(huán)節(jié)沒有做好？（ ）、資源計劃 、組織資源、控制資源 、資源評估4、如果你是該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，在市場推廣之前你應(yīng)該做的是（ ）A、根據(jù)調(diào)查做出市場需求預(yù)測B、與供應(yīng)商協(xié)調(diào)C、與企業(yè)的采購隊伍溝通協(xié)調(diào)五、案例分析作業(yè)巴賈杰公司的成本降低戰(zhàn)略前言：巴賈杰摩托車公司是印度最大的輕型機車制造商，它面臨來自全球輕型機車和摩托車領(lǐng)導(dǎo)性的出口商品激烈競爭。這個案例研究了多家公司如何運用通用汽車公司（美國）最早發(fā)展的供應(yīng)商戰(zhàn)略來降低成本和保持競爭力。 1998年，印度最大的輕型機車主摩托車制造商巴賈杰公司，面臨其母市場上來自本田公司、鈴木公司和皮亞焦公司的強大挑戰(zhàn)，正努力試圖擺脫困境。這家公司是家族所有，后短少競爭者所擁有的技術(shù)資源，只有憑借減少花費來補償。董事會主席拉胡爾巴賈杰說：我們必須保持是世界上成本最低的生產(chǎn)者。 但不論巴賈杰公司在其印度西部的工廠中如何努力地控制成本、提高生產(chǎn)率，取得的成本降低都只能占其產(chǎn)品銷售很小的66例。這是因為大多數(shù)成本已經(jīng)在元件進入巴賈杰公司的工廠大門之前就已經(jīng)發(fā)生了，Sangir是拉胡爾巴賈杰的小兒子，擔(dān)任公司的財務(wù)總經(jīng)理，后說內(nèi)部成本構(gòu)成售價的大約1020。廣告和分銷費用再占34的數(shù)量。作為對比，售價的65是我們控制不了的。在開發(fā)新款時，這個比例會升高到75。公司最近認(rèn)識到，更進一步的成本降低更有可能從供應(yīng)商下手，而不是在其制造過程中完成。通用汽車公司風(fēng)格的供應(yīng)商管理：Sangir正順尋著一個引進美國風(fēng)格的價值鏈管理的行動，將通用汽車公司做為榜樣。這是一個他適合的工作。他是一名經(jīng)過訓(xùn)練的工程師，因為他的兄長拉吉夫已經(jīng)準(zhǔn)備好去接手核心制造責(zé)任，Sangir進入了財務(wù)部門。我選了錯誤的工作，他開玩笑說。但在這種情況下，機械專家會幫他了解在什么地方節(jié)約成本。巴賈杰公司每年生產(chǎn)1300萬輛車，它的第一層直接供應(yīng)商大約有900家。依照通用汽車公司的模式，應(yīng)當(dāng)只有80家供應(yīng)商。大多數(shù)巴賈杰公司的供應(yīng)商規(guī)模小、技術(shù)水平低、實行家族化管理、生產(chǎn)率水平低并且缺乏質(zhì)量控制。 Sangir說：我們需要辯認(rèn)出誰是好的供應(yīng)商，減少供應(yīng)商的數(shù)目，給剩下的供應(yīng)商餡餅最大的份額。然后他還補充，公司在試圖與供應(yīng)商談判，得到較低價格，因為訂貨量增加了。正如通用汽車公司的情況巴賈杰公司也希望能和供商一起努力，得到質(zhì)量和可靠性。該公司著眼于幫助其挑選的供應(yīng)商投資新設(shè)備，在后期提高生產(chǎn)率水平，要將我們未來的要求記在心中。巴賈杰公司依照通用汽車公司的原則，將其供應(yīng)商劃分成不同的種類：一類供應(yīng)商擁有自己的特殊知識，并以專賣品形式如車頭燈，提供這些特殊知識，另一類供應(yīng)商在巴賈杰公司傳遞給他的專業(yè)知識基礎(chǔ)上，生產(chǎn)每種型號的設(shè)計部分，還有一類供應(yīng)商生產(chǎn)基本的五金如螺母螺帽，還有一類非核心產(chǎn)品供應(yīng)商。 巴賈杰公司還設(shè)定了四個供應(yīng)商方面的問題要考慮：決定買的決策，各個元件壞了要考慮的問題，一個供應(yīng)商考核系統(tǒng)，以及一個供應(yīng)商整合運動，由公司向供應(yīng)商引入質(zhì)量控制系統(tǒng)。應(yīng)用美國風(fēng)格的戰(zhàn)略困難，但這正是與通用汽車公司的結(jié)果的相似之處。Sangir說：你不能夠運用課本上的理論，在印度，你不得不考慮勞動力及動力之類的問題。這與通用汽車公司不同，巴賈杰公司不敢在一個特定的部分上只依賴于一個供應(yīng)商，因為如果這家供應(yīng)商的工人舉行罷工，巴賈杰公司的運營也就癱瘓了。工人罷工在印度高度工會化的行業(yè)中經(jīng)常發(fā)生。同樣的，只有一個供應(yīng)商也會冒另一個風(fēng)險，因為動力不足會使供應(yīng)商的產(chǎn)出停滯，這也時常發(fā)生。巴賈杰公司刻意在不同地區(qū)安排拱應(yīng)商，因為同時斷電的可能性就不太大了。 巴賈杰公司也不得不小心處理諸如印度很差的公司系統(tǒng)問題，這個問題影響了配送，并使工廠地點問題變得很重要。很少有印度供應(yīng)商能肩負起通用汽車公司放在其美國供應(yīng)商身上的責(zé)任。還存在與特定原件有關(guān)的問題。Sangir說：我們的三個減震供應(yīng)商中有兩個是競爭對手的子公司，從長期來看這個問題。該公司可能會選擇與第三個供應(yīng)商建立相互依賴的關(guān)系，并幫助其發(fā)展。 將供應(yīng)鏈合理化將花費幾年的時間。這個活動完成以后，巴賈杰公司的供應(yīng)商數(shù)目還是會比通用汽車公司模式建議的數(shù)目多得多。雖然Sangir巴賈杰說公司盡量使最后的供應(yīng)商數(shù)目盡可能的少，但這個數(shù)字會達到200、300或400個。巴賈杰公司這些動作能帶來成本的降低和質(zhì)量的提高，這能在顧客越來越識貨的市場上，有利于與世界級的產(chǎn)品競爭。這些行動是否足夠了，還要留待考察。巴賈杰公司還必須與豐田公司及其他競爭者在設(shè)計、引擎技術(shù)和營銷方面抗衡。雖然不能確保這樣做會帶來成功，但對供應(yīng)商的管理是成功的必要條件。案例問題：1. 巴賈杰摩托車公司面對的主要問題是什么？這些問題多大程度上與運營問題相關(guān)？2. 在一個國家里供應(yīng)商要面對與美國供應(yīng)商完全不同的問題，運用美國風(fēng)格的運營戰(zhàn)略可能嗎？甚至說有現(xiàn)實性嗎？3. 你能想出任何其它選擇并有助于巴賈杰公司制定其關(guān)于供應(yīng)鏈問題的戰(zhàn)略嗎？這個選擇的問題與機會是什么？案例分析 作 業(yè)-招聘的地理區(qū)域：在何處畫線Bristle是一家非處方藥和化妝品的制造商，它位于距亞特蘭大市大約25公里的郊區(qū)。作為財富500強企業(yè)，Bristle公司雇用了420名全時性的工作人員，并且每年的毛收入超過1億美元。 杰姆格林，作為一名人力資源經(jīng)理，負責(zé)該公司的招聘職能。在為初級文員工作招聘時，杰姆使用了當(dāng)?shù)氐乃饺司蜆I(yè)代理機構(gòu)，這個代理機構(gòu)在嚴(yán)格的要求下，從該公司的方圓15英里以內(nèi)的區(qū)域進行招聘。居住在亞特蘭大的人們