生產(chǎn)制造型企業(yè)的采購培訓(xùn).doc

生產(chǎn)制造型企業(yè)的采購培訓(xùn)生產(chǎn)制造型企業(yè)的采購培訓(xùn)講師：譚小琥譚小琥老師老師介紹：品牌策略營銷專家清華大學(xué)特邀講師世界華人500強講師中國金牌管理咨詢師國際注冊企業(yè)教練（RCC）授課風(fēng)格：演說家的風(fēng)采、戰(zhàn)略家的氣度、理論家的才華。譚老師的培訓(xùn)課程：理論與實踐相結(jié)合，非常有效，使我們受益很多。中國移動集團講師風(fēng)格個性化，易聽；易懂；易執(zhí)行。推崇實務(wù)操作、親歷案例分享、實戰(zhàn)經(jīng)驗傳導(dǎo)。中海石油譚老師是集演說家、戰(zhàn)略家、學(xué)者型于一身的魅力講師！聯(lián)邦家居南方石化譚老師很多實用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我們的溝通效率與管理能力。我們會再請譚老師給我們進行三天的培訓(xùn)。綠城集團1 導(dǎo)言隨著我國經(jīng)濟的快速增長，作為經(jīng)濟發(fā)展主題的企業(yè)也得到了快速的增長，但是從國外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展來看，要實現(xiàn)國家的富強，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展，企業(yè)就必須走出國門。從一方面來看，在我國對外的直接投資中，跨國并購以超過50%的比例遙居對外投資首位，成為我國對外直接投資的主要方式，同時我國的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來看，跨國并購就是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。但是，從另一方面來看，從2004年開始的并購熱潮中，我們還沒有一例完全成功的跨國并購，還沒有出現(xiàn)一例能作為中國企業(yè)海外并購榜樣的案例出現(xiàn)。因此，找出一條中國企業(yè)海外并購的路，使企業(yè)通過并購能獲得長足的進步，不僅對于中國企業(yè)，對于整個中國經(jīng)濟來說，都有著至關(guān)重要的意義。從國內(nèi)目前的研究情況來看，一般是從中西方文化的差異及中西方管理差異去研究并購失敗的原因，也有一部分是從政治因素去考慮并購失敗的原因，尤其是正對資源型并購，基本是從政治角度進行分析的。對于生產(chǎn)制造型企業(yè)有一部分是從政治角度，有一部分是從管理體制和文化差異角度去研究的。對于這些方面的研究，為我國的海外并購失敗找到了原因，也為我國企業(yè)海外并購找出了解決辦法，但仍不足以解決當(dāng)前中國企業(yè)海外并購所面臨的困境。本文結(jié)合實例來對跨國并購問題進行探討，其中通過重點研究分析聯(lián)想和TCL的案例并結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點從并購過程及并購后的管理方式等方面去研究，希望能為中國生產(chǎn)制造企業(yè)的跨國并購找出新的思路。 跨國并購是指跨國兼并和跨國收購的總稱,是指一國企業(yè)(又稱并購企業(yè))為了達到某種目標(biāo),通過一定的渠道和支付手段,將另一國企業(yè)(又稱被并購企業(yè))的所有資產(chǎn)或足以行使運營活動的股份收買下來，從而對另一國企業(yè)的經(jīng)營管理實施實際的或完全的控制行為?？鐕①徥菄鴥?nèi)企業(yè)并購的延伸，是企業(yè)間跨越國界的并購活動，涉及兩個或兩個以上國家的企業(yè)，其中“一國企業(yè)”是并購企業(yè)，可稱為并購方或進攻企業(yè)，“另一國企業(yè)”是被并購企業(yè)，也叫目標(biāo)企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國所在地的子公司進行并購兩種形式。這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機構(gòu)貸款、以股換股和以股票換資產(chǎn)等方式。經(jīng)濟全球化趨勢使跨國公司在世界范圍內(nèi)建立生產(chǎn)體系，最大限度地合理利用資源，實現(xiàn)利潤最大化成為必然,也是跨國并購的最大主因。而對于中國企業(yè)的跨國并購來說，其目的不只是實現(xiàn)利潤最大化，而是在經(jīng)濟全球化的過程中，為了避免不被國外優(yōu)秀企業(yè)淘汰，而并購國外那些因為某方面原因使企業(yè)出現(xiàn)困境的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，通過并購提升企業(yè)的競爭力，這對于中國的生產(chǎn)制造企業(yè)來說尤其重要。這不僅是提升企業(yè)的競爭力，也促進中國制造業(yè)的整體升級，實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的成功升級。2.2 跨國并購的類型這部分網(wǎng)絡(luò)上的一些符號要刪除。2.2.1橫向、縱向和混合跨國并購按跨國并購雙方的行業(yè)關(guān)系，跨國并購可以分為橫向跨國并購、縱向跨國并購和混合跨國并購。橫向跨國并購是指兩個以上國家生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購。其目的是擴大世界市場的份額，增加企業(yè)的國際競爭力，直至獲得世界壟斷地位，以攫取高額壟斷利潤。橫向跨國并購是國外企業(yè)在跨國并購中經(jīng)常采用的形式。縱向跨國并購是指兩個以上國家處于生產(chǎn)同一或相似產(chǎn)品但又處于不同生產(chǎn)階段的企業(yè)之間的并購。其目的通常是為了穩(wěn)定和擴大原材料的供應(yīng)來源或產(chǎn)品的銷售渠道，從而減少競爭對手的原材料供應(yīng)或產(chǎn)品的銷售?；旌峡鐕①徥侵竷蓚€以上國家處于不同行業(yè)的企業(yè)之間的并購。其目的是為了實現(xiàn)全球發(fā)展戰(zhàn)略和多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，減少單一行業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，增強企業(yè)在世界市場上的整體競爭實力。2.2.2 直接并購和間接并購從并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否接觸來看，跨國并購可分為直接并購和間接并購。直接并購指并購企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃直接向目標(biāo)企業(yè)提出所有權(quán)要求，或者目標(biāo)企業(yè)因經(jīng)營不善以及遇到難以克服的困難而向并購企業(yè)主動提出轉(zhuǎn)讓所有權(quán)，并經(jīng)雙方磋商達成協(xié)議，完成所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。間接并購是指并購企業(yè)在沒有向目標(biāo)企業(yè)發(fā)出并購請求的情況下，通過在證券市場收購目標(biāo)企業(yè)的股票取得對目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)。與直接并購相比，間接并購受法律規(guī)定的制約較大，成功的概率也相對小一些。2.3 跨國并購理論2.3.1 企業(yè)價值低估論企業(yè)價值低估論最早由Hannah.L和Kay.J提出的,他們認(rèn)為企業(yè)的真實價值或潛在價值未能得以反應(yīng),后來Vasconcello和Kish發(fā)表了跨國并購：價值低估假說，證明了目標(biāo)公司價值低估也是跨國并購的主要原因之一。但是這種理論也存在局限性，因為目標(biāo)公司價值被低估是短期現(xiàn)象；其次現(xiàn)實情況往往是目標(biāo)企業(yè)價值被高估而非低估；而且此理論很難解釋近10多年來西方國家經(jīng)濟高速增長，股市整體價值大幅上揚，但同時歐美并購市場非?；钴S的現(xiàn)象。2.3.2 產(chǎn)業(yè)組織理論產(chǎn)業(yè)組織理論認(rèn)為，企業(yè)通過并購行業(yè)內(nèi)企業(yè)，獲得其生產(chǎn)能力、技術(shù)，可以有效降低或消除行業(yè)壁壘，規(guī)避政策限制，從而有效進入。在國際市場上，跨國公司面臨更高的產(chǎn)業(yè)壁壘。在有的行業(yè)，如電訊、石油等行業(yè)，即便是實力雄厚的大型跨國公司只能采取并購?fù)顿Y。雖然產(chǎn)業(yè)組織理論不能全面、單獨解釋跨國并購?fù)顿Y行為，但這種探索在理論上卻是一大步，因為以往的研究只管制企業(yè)的特征、東道國的環(huán)境特征等對跨國并購的影響，忽略了對產(chǎn)業(yè)層次的研究。產(chǎn)業(yè)組織理論叢產(chǎn)業(yè)層次上提出了產(chǎn)業(yè)壁壘也對跨國并購產(chǎn)生影響。3 生產(chǎn)制造型企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及問題3.1 生產(chǎn)制造企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀3.1.1跨國并購指向的產(chǎn)品價值鏈部門逐漸高端化（1）收購?fù)夥郊榷ㄆ髽I(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)中國浙江萬向集團曾經(jīng)以代工方式，借助美國舍勒公司的銷售渠道進入北美市場；1998年，當(dāng)舍勒出現(xiàn)嚴(yán)重虧損時，萬向的美國銷售額已經(jīng)達到3000萬美元。兩年之后，萬向與美國LSB公司合作，以42萬美元的價格買下舍勒。由于舍勒以前為萬向提供的主要是銷售通路，因此，從直接效果來看，對萬向而言，并購舍勒的關(guān)鍵意義就是舍勒的市場網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)然，并購的舍勒資產(chǎn)還包括品牌、技術(shù)專利以及專用設(shè)備。完成此次收購之后，萬向集團已經(jīng)在美、英、澳、加等8個國家設(shè)立、并購、參股企業(yè)20多家，初步形成了一個跨國公司的構(gòu)架。這些數(shù)據(jù)能說明并購的現(xiàn)狀嗎？數(shù)據(jù)太老了，而你分析的并購現(xiàn)狀。（2）技術(shù)專利與研發(fā)機構(gòu)我國企業(yè)收購境外技術(shù)專利和研發(fā)機構(gòu)。聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，TCL收購阿爾卡特多是看重被收購企業(yè)的技術(shù)及其在該行業(yè)所處的技術(shù)地位，在收購后都為隨后的國際化發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。類似地，近年海外收購重點指向?qū)Ψ降募夹g(shù)體系的中國企業(yè)還包括：京東方、吉利、上汽集團、上工集團等等。（3）品牌投資與重組近年中國企業(yè)境外品牌投資，還包括品牌收購。如2002年初，上海電氣集團與美國晨興集團聯(lián)合收購日本秋山印刷機械株式會社(簡稱為“日本秋山”)，并由此在獲得“秋山”品牌所有權(quán)；聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)部門，雙方還就并購后的品牌重組簽有專項協(xié)議，即聯(lián)想集團能夠在并購后有權(quán)使用IBM品牌5年，并可永久擁有原來屬于IBM的筆記本電腦品牌Thinkpad。3.1.2并購的產(chǎn)業(yè)由發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移到發(fā)達國家自進入上世紀(jì)90年代，海外并購逐步成為中國企業(yè)對外投資的主要方式。中國企業(yè)海外并購的發(fā)展經(jīng)歷了兩個階段：在l992年到2000出現(xiàn)的第一個投資高峰中，這階段主要以窗口公司為主，行業(yè)則集中在一些能夠在當(dāng)?shù)厥艿綒g迎的產(chǎn)品， 如機電產(chǎn)品、紡織產(chǎn)。因此投資分布的區(qū)域也主要集中在與中國有貿(mào)易往來的東南亞和非洲國家?？偟膩碇v，此時的跨國并購主要是嘗試性的， 此并購的規(guī)模并不大。以2001年進入WTO 為分界線， 中國企業(yè)對外投資開始了第二高峰，在第二高峰中中國企業(yè)開始將并購目光延伸到美國、澳人利亞、歐洲等發(fā)達國家和地區(qū)，而且也不再局限于地小企業(yè)。2003-2008年中國企業(yè)在亞洲、歐洲、北美洲、大洋洲并購的比例分別為：45、23 、3O 和4。雖然亞洲的比例最大，但歐洲、北美洲、大洋洲并購的比例在上升。這一方而說明受美國金融危機的影響，歐美發(fā)達國家的不少企業(yè)陷入困境給中國企業(yè)海外并購提供了機會，另一方面也說明隨著中國企業(yè)實力的增強，謀求國際市場、發(fā)展自身的意識有了很大的提高。3.2 生產(chǎn)制造企業(yè)在并跨國并購中出現(xiàn)的問題及原因3.2.1 政治審核因素從目前的海外并購來看，此前以國有企業(yè)為主體的跨國并購主要集中在資源、金融等行業(yè)， 以獲取生產(chǎn)資料或戰(zhàn)略性資源為基本動機。而中國的制造業(yè)由于絕大多數(shù)都是規(guī)模相對較小的民營企業(yè)，且收購的也都是屬于非戰(zhàn)略性的行業(yè)，因此在收購的規(guī)模及影響上遠不及國企，由此在收購所產(chǎn)生的政治影響上，除了極少數(shù)如聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)時，由于IBM所處地位，及計算機領(lǐng)域的相關(guān)性使得美國有所顧慮，從而對所購產(chǎn)生了一定的影響外，絕大多數(shù)都沒有政治方面的干擾，因此對于制造企業(yè)中的民營企業(yè)來說所受到的政治上的阻撓較小。3.2.2 在收購過程中的資金因素改為：資金限制因素。由于是民營企業(yè)，因此在外匯使用及資金上就有較大的限制，這一方面導(dǎo)致在收購過程中會由于資金不足，導(dǎo)致收購失敗。另一方面，由于生產(chǎn)制造型企業(yè)很多會在收購后不同于其他的資源金融類企業(yè)的并購，會有一個生產(chǎn)轉(zhuǎn)移的過程來實現(xiàn)生產(chǎn)成本的降低，同時也為了保留被收購企業(yè)原有的研發(fā)力量，因此在收購就需要大量的資金進行相關(guān)的整合轉(zhuǎn)移及吸收研發(fā)，因此，在生產(chǎn)轉(zhuǎn)移階段階段，如何在符合被收購企業(yè)所在國的法律政策的基礎(chǔ)上實現(xiàn)生產(chǎn)及研發(fā)的轉(zhuǎn)移就成了收購成敗的關(guān)鍵之一，與此同時，在這一時期資金需求大，任何的資金困境也會導(dǎo)致收購出現(xiàn)問題。如明基收購西門子的手機業(yè)務(wù)，就是由于在收購后對于整合的困難估計不足，導(dǎo)致最后的失敗。3.2.3 企業(yè)海外管理經(jīng)驗不足盡管現(xiàn)在由于中國市場開放度極高，中國企業(yè)的產(chǎn)品在市場的競爭中存留了下來，這表明中國企業(yè)在一定程度上參與了跨國企業(yè)的競爭，可是對于在海外的管理及競爭經(jīng)驗，卻仍然有很大的不足，尤其是在國外的管理經(jīng)驗方面嚴(yán)重缺乏，一方面是缺乏具有國際戰(zhàn)略眼光的經(jīng)營管理人員，另一方面則是缺乏了解西方文化法律的管理人員。在上汽收購雙龍，TCL收購湯姆遜及卡特等眾多的收購都是由于對當(dāng)?shù)匚幕扇狈α私鈴亩欢ǔ潭壬蠈?dǎo)致了收購的失敗。3.2.4 技術(shù)選擇出現(xiàn)失誤由于企業(yè)規(guī)模的限制，因此在一定程度上對于生產(chǎn)制造某一個行業(yè)的未來前景及公司的戰(zhàn)略方向就會有一定程度上的誤差，對于企業(yè)自身的發(fā)展方向及被收購企業(yè)的選擇上就會出現(xiàn)問題，從而導(dǎo)致收購一個技術(shù)已經(jīng)過時或者與現(xiàn)有主流技術(shù)相反的方向，這對于企業(yè)是個極大的致命傷，一方面會在收購后面臨極大的收購損失，另一方面由于戰(zhàn)略發(fā)展方向的食物，有可能導(dǎo)致整個企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)問題。就以TCL為例，所收購的兩家電視機公司，在技術(shù)上沒有任何的技術(shù)優(yōu)勢，同時對于電視機發(fā)展的前景上，被收購的湯姆遜公司于主流的電視機技術(shù)也背道而馳，導(dǎo)致TCL收購了一堆自身沒有、但對于企業(yè)向主流電視機市場發(fā)展沒有任何作用的技術(shù)，由此導(dǎo)致TCL公司的電視機業(yè)務(wù)出現(xiàn)停滯及損失，同時由于收購時所占用的整個公司的資金及虧損也影響了整個TCL公司的發(fā)展。4 案例分析4.1 聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)分析2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京宣布以總價12.5億美元收購IBM的全球PC業(yè)務(wù)。這一這當(dāng)時被稱為“蛇吞象”的收購舉動開始并不為業(yè)界所看好，但是通過收購，聯(lián)想集團一步邁入了跨國企業(yè)的行列。4.1.1并購的成就收購之前，聯(lián)想集團占國內(nèi)個人電腦銷售量的四分之一，但在全球出貨量只占了不到3%的，而收購后則一躍成為年銷售收入超過120億美元，全球市場占有率達到7.6%的全球第三大個人計算機廠商。在整個并購中，聯(lián)想集團收獲最大的不是在計算機市場地位的上升，而是在筆記本技術(shù)和計算機技術(shù)上的收獲。在收購前，盡管聯(lián)想、方正、同方凳國產(chǎn)PC廠商牢牢占據(jù)了國內(nèi)絕大多是市場份額，但是在筆記本電腦市場完全是跨國公司的天下，國產(chǎn)廠商普遍缺乏設(shè)計制造筆記本的能力，聯(lián)想集團CTO賀志強曾經(jīng)提到，聯(lián)想直到2002年都不能獨立設(shè)計筆記本電腦，其他國產(chǎn)品牌在這方面的差距更大，品牌影響力更是無從談起。而聯(lián)想通過并購實現(xiàn)了這一跨越，擁有了整個筆記本技術(shù)體系，使得整個公司的技術(shù)水平都上升到了一個新的臺階。同時在企業(yè)影響力方面，作為P C標(biāo)準(zhǔn)的制定者，在世界眼中IBM幾乎就是PC機的代名詞，而聯(lián)想通過這一并購，使得世界一下認(rèn)識到了這樣一家中國企業(yè)，這也幫助聯(lián)想隨后成為國際奧委會頂級贊助商打下了基礎(chǔ)。4.1.2 聯(lián)想的并購失敗分析在收購不僅之后，筆記本電腦市場爆發(fā)出了一股大潮，在這樣的市場情況下，聯(lián)想通過剛收購來的筆記本技術(shù)抓住了機遇，在實現(xiàn)穩(wěn)定整合的過程中實現(xiàn)了逐步的發(fā)展。這種成功是運氣和實力相結(jié)合的結(jié)果，可是聯(lián)想?yún)s簡單的認(rèn)為這是實力的體現(xiàn)，不到一年就開始放棄IBM的保護，提前兩年棄用IBM品牌，并購未滿三年便宣稱整合成功。聯(lián)想過早的認(rèn)為自己已經(jīng)是一個世界級的跨國企業(yè)，擁有了全球運營和跨國管理的能力，想要借奧運的東風(fēng)，畢其功于一役，打造聯(lián)想全球品牌。但聯(lián)想猜中了開頭，卻猜錯了結(jié)局。（1） 市場上的問題這種標(biāo)題空兩格。從市場方面來看，聯(lián)想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費電子化的趨勢。臺式機時代向筆記本時代變遷的同時，也正是P C消費電子化的前夜。從2005年起，這一進程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉(zhuǎn)變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40%，達到3860萬臺。全球臺式機出貨量與去年同期相比下降了1.3%，僅為3850萬臺。這是P C產(chǎn)業(yè)的一個“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務(wù)工具或小康消費產(chǎn)品，而是人人都可以消費得起的電子設(shè)備。在各大企業(yè)大幅壓縮電子設(shè)備支出的大形勢下出現(xiàn)這種逆轉(zhuǎn)，徹底證明了消費市場所擁有的潛力。在惠普和宏碁將消費市場作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉(zhuǎn)攻消費市場的同時，聯(lián)想應(yīng)對卻極為遲鈍。2005年，并購I B M P C就已經(jīng)基本結(jié)束，但直到2007年聯(lián)想才成立相關(guān)的全球消費部門。當(dāng)“Eee PC”這種PC產(chǎn)業(yè)近年來最具顛覆性的產(chǎn)品出現(xiàn)時，聯(lián)想的第一反應(yīng)竟是不屑一顧，當(dāng)其真正重視起這個市場時，已遠遠落后于競爭對手。而反觀十年以前，當(dāng)市場上的跨國企業(yè)反應(yīng)很慢之時，聯(lián)想就利用這一點打的時間差，通過打造“萬元奔騰”迅速占領(lǐng)市場，而如今，聯(lián)想似乎就在學(xué)習(xí)多年前的那些跨國企業(yè)，把市場拱手讓了出來。（2） 內(nèi)部管理上的問題從另一方面的聯(lián)想內(nèi)部管理上也出現(xiàn)了很大的問題，盡管聯(lián)想收購了IBM全球PC業(yè)務(wù)，可是跨國管理能力不足的問題遲遲未得到解決，在還沒有培養(yǎng)起屬于自己的國際化管理人才時就已經(jīng)身處激烈的國際競爭環(huán)境之中。為開拓國際市場，大批“洋干將”走上聯(lián)想高層崗位，出現(xiàn)了計世資訊總經(jīng)理曲曉東所評論的“表面上是聯(lián)想整合IBM PC，事實上變成了IBM PC整合聯(lián)想”的現(xiàn)象。同時由于收購后，國外市場已經(jīng)成了聯(lián)想的主要市場，原有的IBM高管對中國市場的認(rèn)識不足，由此導(dǎo)致公司對國內(nèi)市場和媒體的關(guān)注度也持續(xù)下降，國內(nèi)消費者對聯(lián)想的滿意度評級出現(xiàn)大幅跳水，互聯(lián)網(wǎng)上對聯(lián)想產(chǎn)品和服務(wù)的負(fù)面評價鋪天蓋地。而且由于美方高管更關(guān)注企業(yè)在股票市場的變化，因此做出了很多在短期內(nèi)能提升業(yè)績，可是長期內(nèi)對企業(yè)發(fā)展造成影響的決策。（3） 企業(yè)文化的問題從內(nèi)部的企業(yè)文化來說，聯(lián)想在收購后也存在著極其嚴(yán)重的問題。由于在收購后，收購來的IBM PC部門不管在業(yè)務(wù)還是人員上都占了主要部分，尤其在上層的管理部門，因此導(dǎo)致了兩個企業(yè)內(nèi)，不同企業(yè)文化的交鋒， 而美方管管推行的激進的文化改革也使得聯(lián)想失去了數(shù)位副總裁級別的本土高管。隨后，在裁退部分的原IBM高管以后，聯(lián)想又從戴爾空降了大量高管來填補原IBM高層留下的空白，而不是由本土高管升遷。而由原戴爾高管所帶來的戴爾的企業(yè)文化進一步加深了聯(lián)想企業(yè)文化的矛盾，并逐步導(dǎo)致公司內(nèi)部管理成本的上升，及整個公司對市場的反應(yīng)變慢。最終，在這樣三種企業(yè)文化不斷交鋒及各種問題的推動下，聯(lián)想為自己釀成了苦果。在當(dāng)時的金融危機的背景下，在其他幾家計算機廠商相繼披露出贏利或業(yè)績增長的情況下，2009年5月聯(lián)想爆出了2008財年巨虧2.67億美元的消息。隨后，聯(lián)想開始回歸本源，進入新的整合期。4.2 TCL跨國并購分析 2003年11月4日，TCL集團董和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務(wù)，組建全球最大的彩電供應(yīng)企業(yè)TCL湯姆遜電子公司。在這個即將誕生的合資公司中，TCL占67%的股份絕對控股。 在這個企業(yè)還沒走入正軌還在不斷輸血的時候，TCL又為自己的手機業(yè)務(wù)邁出了國際化的一步。2004年4月26日，阿爾卡特公司和TCL簽訂諒解備忘錄，組建手機合資公司（簡稱T&A）。其中，TCL通訊方面出資5500萬歐元，占新公司55股份，控股新公司；阿爾卡特將投入價值4500萬歐元的現(xiàn)金和其手機業(yè)務(wù)，占有45股份?？墒撬坪鯊囊婚_始就注定了這兩次并購就不可能輕易成功。從財務(wù)上來看，由于TCL股票是在國內(nèi)A股市場上市，國內(nèi)A股市場不是自由兌換貨幣計價的股票，有很大部分的非流通股，在國際上不被接受作為交易的對價，TCL不能像聯(lián)想那樣采取股票收購的方式(聯(lián)想為香港上市公司)，因此，現(xiàn)金交易將會在一定程度上增加TCL相關(guān)稅負(fù)和財務(wù)壓力。而到了收購后期的整合期，由于需要大量的資金進行改造整合，更會加重TCL的資金壓力，如果新公司無法在預(yù)期時間內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈，那么新公司將成為TCL的嚴(yán)重包袱，不僅使TCL的國際化進程遭受嚴(yán)重打擊，甚至危及到TCL自身未來的生存問題。4.2.1 并購湯姆遜分析對于TCL并購湯姆森公司來說，這次并購是在企業(yè)戰(zhàn)略框架內(nèi)進行的。面對國內(nèi)市場相對飽和、電子制造企業(yè)內(nèi)銷不暢、出口艱難的現(xiàn)實狀況，向外尋找突圍的機會是制定發(fā)展戰(zhàn)略的一個重要選擇。而湯姆森公司擁有影響力的品牌、較強的研發(fā)能力以及比較完善的全球銷售渠道，這些都有利于TCL突破貿(mào)易壁壘，在全球范圍內(nèi)銷售其產(chǎn)品，從而打造世界級企業(yè)。按照當(dāng)時計算，雙方的彩電業(yè)務(wù)合并重組后，新公司彩電年總生產(chǎn)量將高達1800萬臺，銷售額將超過3O億歐元(合35億美元)，可在全球一舉奪魁。但TCL似乎從一開始就想的過于很好，整個合作一開始TCL就是吃虧的。（1）資金上的問題從成本上考慮，在合資公司中TCL占67(出資3.149億歐元)的股份，湯姆森持有另外的33(出資1551億歐元)股份。從出資的比例看，TCL雖然拿到了新公司三分之二的股份，但重組的成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆森的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。而湯姆遜的廠房主要在法國、波蘭、墨西哥和泰國等地，而在這些國家里，其產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢，TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢很難在國外實現(xiàn)。同時由于湯姆遜的工廠遍布全球各地，考慮到運輸成本、管理協(xié)調(diào)費用等因素，新公司的規(guī)模經(jīng)濟將大打折扣。同時，嚴(yán)苛的“法國勞工法”必將導(dǎo)致高昂的員工安置成本。（2）技術(shù)上的問題另一方面，從技術(shù)角度來看，盡管TCL通過并購湯姆遜在短期內(nèi)就擁有了34000余項彩電專利，1000多名員工的研發(fā)隊伍和湯姆遜的全球六大研發(fā)中心，通過合理分配資源，可以提升TCL核心技術(shù)的積累。但是從2005年下半年開始，以液晶等離子為代表的平板電視開始大幅取代傳統(tǒng)的CRT電視，而TCL集團在平板電視方面的核心技術(shù)甚少，在TCL并購過來可以利用的34000余項彩電專利中，符合市場需求趨勢，擁有使用生命力的專利技術(shù)并不多，“專利市場有效期”也很短。TCL從湯姆遜收購的CRT(陰極射線管)彩電生產(chǎn)設(shè)備還未發(fā)揮作用就已經(jīng)過時了。另外，在并購以后，為了追上主流的液晶等離子技術(shù)，TCL就需要在并購之外額外付出大量的成本來保證自己不被市場所淘汰。（3）管理上的問題最后，從高層管理上來看，TCL之前沒有任何在西方國家管理的經(jīng)驗，但從新公司董事會及管理團隊的構(gòu)成看，TCL方面占了大多數(shù)，這種安排雖有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹執(zhí)行，但對于在西方的市場把握及相關(guān)法律法規(guī)的理解上卻顯得缺乏經(jīng)驗。尤其對于管理外方員工上，沒有任何的經(jīng)驗，這樣在不熟悉當(dāng)?shù)匚幕尘暗那闆r下就很容易做出錯誤的決定。同時對于普通員工而言，他們來自不同國家，講不同的語言，有不同的文化背景，同時受相關(guān)國家不同勞動法規(guī)的影響，這樣在公司內(nèi)部不同地區(qū)員工之間的交流都存在很嚴(yán)重的問題，不僅加重了公司的管理成本，也加重了公司的管理負(fù)擔(dān)。最終，經(jīng)過三年的苦苦掙扎整合后，在2007年3月，TCL集團對歐洲彩電業(yè)務(wù)緊鑼密鼓的重組計劃：終止歐洲銷售平臺運作，并視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和庫存，重組與之相關(guān)的90%以上的員工。按照TCL在2007年第一季度的重組計劃，當(dāng)年轟動一時的“TCL-湯姆遜并購案”中誕生的“TCL-Thomson電子有限公司”(簡稱TTE)最終保留下來的只有涉及重要客戶(家樂福等)與OEM的業(yè)務(wù)(俄羅斯和東歐國家客戶訂購的“THOMSON”品牌電視機)。4.2.2 TCL并購阿爾卡特分析如果說彩電收購項目因遭遇產(chǎn)業(yè)革命而制約了協(xié)同效應(yīng)，那么TCL通訊與阿爾卡特的合資，則近乎一個草率的決定。與彩電業(yè)務(wù)不同，TCL的手機業(yè)務(wù)在收購之時不僅全無國際市場經(jīng)驗，在國內(nèi)亦腳跟不穩(wěn)。（1）決策上的問題由于并購活動對企業(yè)的戰(zhàn)略和財務(wù)績效具有重大的影響，所有的并購交易，無論規(guī)模大小，CEO都必須積極參與并作出最終決定。這不是一種形式，而是要求CEO做到日常參與交易過程，其中包括了解目標(biāo)公司的業(yè)務(wù)計劃、價值評估及管理層的素質(zhì)。CEO也要參與盡職調(diào)查、定價與合同談判等重要事宜。然而在收購阿爾卡特的過程中，起主導(dǎo)作用的是當(dāng)時TCL移動的掌門人萬明堅而不是李東生。這也導(dǎo)致在在收購談判過程中對談判的認(rèn)識不足。首先，并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)時，當(dāng)時TCL移動管理層看問題過于簡單，認(rèn)為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設(shè)計了收購方案。省了幾百萬歐元的咨詢費，但經(jīng)營中出現(xiàn)的問題卻沒有預(yù)料到，結(jié)果一個季度虧損就超過了省下來的一點費用。另一方面，面對連年虧損的阿爾卡特，急于收購的TCL在合資收購的談判協(xié)議中并為占據(jù)上風(fēng)，它不但沒有買到未來增長點的3G業(yè)務(wù)，大部分阿爾卡特?fù)碛械膶＠换ピS可協(xié)議，合資公司“都需要與相關(guān)技術(shù)出售方就新的協(xié)議進行談判”，實際上設(shè)置了未來快速推出相關(guān)技術(shù)新產(chǎn)品的障礙，使市場反應(yīng)速度和成本都受到影響。（2）人力資源上的問題在收購結(jié)束后，TCL在2004年12月19日宣布，TCL手機業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物萬明堅因健康原因辭去多個職務(wù)，只留下TCL集團副總裁一虛職，而此時距TCL收購阿爾卡特不到一個月時間。萬明堅的離去導(dǎo)致TCL移動的員工在不到三個月的時間里，相繼100多人離職。這導(dǎo)致接觸到收購過程中的人基本離職，使得在收購后的整合中，由于對情況的不了解導(dǎo)致做出了很多錯誤的決定。另一方面，阿爾卡特方面的人員流失問題也相當(dāng)嚴(yán)重，到2004年底，高層經(jīng)理中阿爾卡特人員已經(jīng)差不多全部離職，到2005年3月份，一線經(jīng)理(市場和銷售部門)也相繼離職，由此也加速推動了收購失敗的進程。（3）資金成本上的問題此次并購的核心價值是阿爾卡特在歐美的研發(fā)能力，媒體曾經(jīng)鼓噪“TCL手機可以借勢對方研發(fā)能力”，但以TCL原有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的利潤貢獻，根本不足以維持這個研發(fā)體系的成本。曾經(jīng)有一位阿爾卡特人士算過一筆賬：按最初的協(xié)議，700多名阿爾卡特員工將轉(zhuǎn)入合資公司，以阿爾卡特原來的高薪酬福利，月支付近1萬歐元人月，每月的人力成本高達700萬歐元。也就是說，僅8個月就能將TCL并購時拿出的5500萬歐元耗盡。（4）管理上的問題而在收購后的管理上也是漏洞百出。首先由于TCL移動掌門人的離職導(dǎo)致缺乏一個對交易有歸屬感的高級領(lǐng)導(dǎo)對交易及其后的整合負(fù)責(zé)，使得TCL通訊與T&A之間的業(yè)務(wù)整合幾乎毫無進展。整合7個月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)的，而TCL自己的工廠卻產(chǎn)能過剩。共享渠道資源，將兩家公司的成功產(chǎn)品引入各自的銷售平臺，本應(yīng)是最早著手之事，卻一直無人推動。T&A當(dāng)時提出，采取兩大策略創(chuàng)新和開源節(jié)流，發(fā)揮四大協(xié)同效應(yīng)：交叉銷售、采購、生產(chǎn)及研發(fā)。但現(xiàn)實情況卻是，協(xié)同作用的發(fā)揮在操作層面困難重重。一位前T&A中層管理深有體會地說，“表面合在一起了，但是事實上還是兩張皮，貌合神離?！庇捎谑莾蓮埰ぃ豢杀苊獾匾霈F(xiàn)扯皮現(xiàn)象，“T&A底誰說了算，這個問題要扯半天?！彪x心離德的現(xiàn)象開始出現(xiàn)，同時也由于缺乏有效激勵機制和文化沖突，也導(dǎo)致了隨后TCL移動及被收購的阿爾卡特人員大量離職，更加重了管理的混亂。2005年5月17日，TCL集團和法國阿爾卡特將解散成立僅9個月的移動電話合資企業(yè)，原因是該企業(yè)無法停止虧損，阿爾卡特則將其擁有的45%股份大幅折價后出售給TCL，這意味著TCL希望通過購買國際技術(shù)和品牌進行國際擴張的戰(zhàn)略的如意算盤徹底落空了。4.3 兩個案例的比較分析4.4.1 兩個案例的相同之處對于聯(lián)想來說，在收購前，聯(lián)想已經(jīng)處于國內(nèi)市場第一的位置，但是在計算機的核心技術(shù)卻嚴(yán)重不足，企業(yè)的發(fā)展被技術(shù)所限制。而TCL在國內(nèi)CRT電視機市場也在國內(nèi)市場處于領(lǐng)先地位，但也苦于沒有核心技術(shù)，沒造一臺電視機，都需要向國外企業(yè)繳納大量專利費用。因此從兩個企業(yè)收購前的實際情況來看，都是在國內(nèi)市場已經(jīng)接觸到瓶頸了，國內(nèi)市場的發(fā)展空間有限，所以希望能通過海外并購，發(fā)展海外市場。同時兩個公司都沒有什么技術(shù)基礎(chǔ)，都需要通過并購海外優(yōu)秀成熟企業(yè)，實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)實力的跨越式發(fā)展。在收購后，兩個企業(yè)都選擇通過將兩個公司融合成一個公司，結(jié)果由于文化的東西方文化及企業(yè)文化的沖突，導(dǎo)致兩個企業(yè)面臨了相同的困境，并最終導(dǎo)致并購出現(xiàn)重大問題。4.4.2 兩個案例的不同之處從技術(shù)上來看，聯(lián)想通過收購獲取了大量的計算機核心技術(shù)，尤其是筆記本技術(shù)，一下從一無所有跨越到擁有筆記本核心技術(shù)的企業(yè)，這對于聯(lián)想來說，是通過自身發(fā)展數(shù)十年也無法達到的。TCL則收購的是一堆CRT技術(shù)，而當(dāng)時的電視機已經(jīng)轉(zhuǎn)向了液晶等離子時代，TCL收購的技術(shù)基本沒用。從融資方式上看，聯(lián)想由于是在香港上市，對于國際金融機構(gòu)來說，具有流通性，因此；聯(lián)想就通過與國際金融機構(gòu)合作的方式進行融資，這也使得聯(lián)想在收購過程中能有國際金融的幫助促進并購的進行?？墒荰CL是在國內(nèi)上市，與國際金融機構(gòu)的聯(lián)系也極少，因此只能通過在國內(nèi)A股增資擴股方式融資。這在縮小資金來源的同時，也導(dǎo)致所能融到的資金有限。從管理上來看，聯(lián)想在收購后引入了大量的外方高管，這幫助企業(yè)走出了收購初期由于聯(lián)想自身國際管理經(jīng)驗不足所面臨的困境。而TCL則是通過提升中方高管來管理，這也導(dǎo)致企業(yè)由于管理經(jīng)驗不足做出了很多錯誤的決策。因此在所面臨的企業(yè)文化沖突上來看，也有所不同。聯(lián)想的是由于不同外方高管帶來的企業(yè)文化所主導(dǎo)的辦事方式的差異所導(dǎo)致的沖突，TCL則更多的是由于員工所在國的名族文化差異所帶來的沖突。5 解決生產(chǎn)制造企業(yè)跨國并購問題的建議5.1 選擇合適的收購目標(biāo)對于一個企業(yè)來說，收購的第一步就是選擇收購目標(biāo)，可是由于國內(nèi)大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)國際經(jīng)驗不足，因此選擇一個合適的收購目標(biāo)就成了關(guān)鍵中的關(guān)鍵。5.1.1 技術(shù)因素這是生產(chǎn)制造企業(yè)在選擇一個海外收購目標(biāo)時最主要的因素，影響著整個企業(yè)的發(fā)展方向，如果選擇失誤，就可能面臨類似TCL海外并購?fù)瑯拥膯栴}。在考察企業(yè)之前，首先應(yīng)該確定企業(yè)自身的發(fā)展方向，不能將希望全部寄托了將來收購的企業(yè)上，在收購之前，就應(yīng)在相關(guān)的發(fā)展方向上有一定的技術(shù)積累，這樣才不至于在收購?fù)瓿梢院?，話語權(quán)仍停留在被收購企業(yè)。由于企業(yè)發(fā)展所需技術(shù)仍在被收購企業(yè)，而被收購企業(yè)員工為了提高自身待遇或其他因素而以技術(shù)為借口對企業(yè)盡享要挾，導(dǎo)致收購?fù)瓿珊蟮脑捳Z權(quán)仍然停留在被收購企業(yè)。其次，在確定企業(yè)目標(biāo)后，通過咨詢專業(yè)咨詢機構(gòu)，選擇適合自身規(guī)模及技術(shù)發(fā)展方向，同時有被收購意向的企業(yè)，再通過咨詢公司或直接與相關(guān)公司進行聯(lián)系。而不是在不確定市場情況的前提下，盲目選擇收購對象并直接與之進行收購談判。在聯(lián)想的收購案例中，聯(lián)想通過收購實現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)實力的巨大提升，最終奠定了聯(lián)想在國際上的地位?？墒荰CL收購湯姆遜時就因為對技術(shù)發(fā)展方向的判斷失誤而選擇了錯誤的收購目標(biāo)，最終導(dǎo)致收購失敗。而收購阿爾卡特時則完全是由于在對市場及企業(yè)完全不了解的情況下進行的收購，這樣的一起收購從一開始就注定不可能成功。5.1.2 文化因素由于大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)沒有相關(guān)的海外經(jīng)驗，對于國外文化上也認(rèn)識不足，因此如何避免因為民族文化及企業(yè)文化的差異而導(dǎo)致收購失敗也成了很重要的因素，這一方面，則主要是通過察看相關(guān)的收購案例。如果在某個國家發(fā)生的大多數(shù)跨國收購案都一定程度上失敗了，那么企業(yè)在選擇收購對象時，就應(yīng)提前避免相關(guān)的國家及企業(yè)。就以上汽收購雙龍為例，在上汽之前，就有日本及美國多家汽車產(chǎn)商收購韓國汽車公司，可是由于韓國國內(nèi)的民族主義太過激烈，在收購后都無一例外的遇到了員工罷工甚至暴動的現(xiàn)象，可是上汽并沒有吸取相關(guān)教訓(xùn)，仍然選擇收購雙龍汽車，最終由于不斷的罷工及暴動導(dǎo)致收購失敗，上汽不僅沒有收獲任何技術(shù)及利潤，反而投入的大量資金化為烏有。同時，在聯(lián)想的收購案例中，也是由于各種企業(yè)文化的沖突而導(dǎo)致在收購后出現(xiàn)巨額虧損。5.2 選擇合適的融資方式由于收購涉及到大量的資金來往，而企業(yè)自身一般無法支持如此多的資金，因而一般通過銀行貸款，擴股融資或增發(fā)債券等方式進行。對于未上市企業(yè)來說，最好的方式就是銀行貸款或通過金融集團以定向增資擴股等方式。而選擇一個良好的金融伙伴就尤為重要。由于國內(nèi)的外匯管制，因此如果銀行貸款的話，多數(shù)是通過國內(nèi)幾家主要的商業(yè)銀行。在這方面，并沒有太大的優(yōu)勢，而如果通過金融集團則具有更多的優(yōu)點。一方面，對于收購過程中，由于國際金融機構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)驗廣泛且豐富，因此在收購及談判過程中就會幫助避免很多對于沒有海外經(jīng)驗的企業(yè)來說未知的問題及困難，同時由于與國際金融機構(gòu)合作，也會增強被收購企業(yè)對于收購企業(yè)的信任。另一方面，由于國際金融機構(gòu)為了獲取自身利益，在收購后，也會在很大程度上用自身的管理經(jīng)驗幫助企業(yè)提高企業(yè)提升海外管理經(jīng)驗，使企業(yè)在海外管理上少走彎路。而對于上市企業(yè)來說，由于企業(yè)負(fù)債率會影響企業(yè)的財務(wù)報表，最終影響上市企業(yè)的股價，因此，大多在收購時以擴股融資為主。在選擇擴股融資對象時，涉及資金量較少的可以直接通過在證券市場擴股，而當(dāng)涉及資金量過大時由于直接在證券市場融資會影響整個證券市場的行情，因此要以絕大部分通過定向融資，少部分通過證券市場融資或全部由定向融資獲得。而基于同樣的考慮，在選擇合作對象時也應(yīng)盡量選擇國際知名金融機構(gòu)。在聯(lián)想的收購案例中，由于引入了多家知名金融機構(gòu)，因此在收購后的審核及管理過程中，那些金融機構(gòu)為了保證自己的利益不受損失，在審核過程中，利用在國會的影響力促進收購的完成。另外在收購的管理上，也幫助聯(lián)想找到了很多優(yōu)秀的計算機人才，同時也幫助聯(lián)想提升了其管理水平，為聯(lián)想的收購解決了很多初出國門的聯(lián)想所無法想象和接觸到的很多困難。而在TCL的并購案例來看，TCL就并沒有采取和國際金融機構(gòu)合作的方式，而是在國內(nèi)的股票市場通過擴股融資的方式進行，最后在整個收購中孤軍奮戰(zhàn)，由于缺少外界的幫助也一定程度上導(dǎo)致收購的失敗。5.3 收購后的管理方式國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)普遍認(rèn)為，當(dāng)收購一家公司以后，該公司的技術(shù)及生產(chǎn)線就全都歸自己公司所有，同時由于在國內(nèi)裁退員工比較容易，因此當(dāng)收購國外的公司以后，都希望通過將原有生產(chǎn)線及研發(fā)轉(zhuǎn)移至國內(nèi)來降低成本，同時除了極少數(shù)研發(fā)和制造的核心員工以外，裁退絕大多數(shù)生產(chǎn)制造線上的員工，進一步的降低生產(chǎn)制造成本。可是由于國內(nèi)外文化及法律環(huán)境的差異，在裁退整合期間，由于某些不恰當(dāng)?shù)男袨樽罱K導(dǎo)致整合的失敗。從目前來看，國內(nèi)的絕大多數(shù)企業(yè)并購失敗都是在這方面出現(xiàn)了同樣的問題。從聯(lián)想和TCL的收購案例中，在收購后，兩者都是希望通過融合來實現(xiàn)并購的完成，可是最終由于文化差異的沖突而導(dǎo)致融合出現(xiàn)困境，最終導(dǎo)致收購的失敗?？墒?，對于國內(nèi)汽車業(yè)的異類-吉利集團來說，在海外并購上，似乎也是其他國內(nèi)生產(chǎn)制造企業(yè)中的異類。因為就是這樣一個企業(yè)，在整個汽車行業(yè)還在觀望的時候收購了專門生產(chǎn)出租車的英國錳銅汽車公司，在金融危機中其他汽車廠商選擇收購整車汽車生產(chǎn)商的時候，吉利卻一舉收購了全球第二大自動變速器生產(chǎn)商DSI，從而掌握了汽車生產(chǎn)的核心部件。而在全球經(jīng)濟危機即將退去，在其他汽車廠商都開始沉寂的時候，吉利卻又在國內(nèi)及國外的一片嘲笑聲中一舉收購了沃爾沃汽車。最重要的是，之前的兩次收購到目前為止沒有出現(xiàn)任何問題，反而在收購后盈利越來越好。而吉利成功的法寶就是其獨到的管理方式。在每一次的收購之后，吉利沒有派出任何員工進入其內(nèi)部管理部門，只是派出了幾名高層員工進入董事會，在戰(zhàn)略層面上作出決策，而對于在整個經(jīng)營管理過程中不插手任何事物。因此，盡管在收購錳銅汽車以后，也把生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了國內(nèi)來降低生產(chǎn)成本，但是由于負(fù)責(zé)辦理裁退原有員工及進行生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移的是原有的錳銅公司高層，對員工及英國法律都十分的了解，因此不會出現(xiàn)由于中方對法律及文化的不熟悉而導(dǎo)致裁退出現(xiàn)的現(xiàn)象。同樣，由于DSI出現(xiàn)問題并不是因為管理或決策上的失誤，因此在收購DSI以后，吉利所做的也只是派出員工進入其董事會，同時幫助DSI擴展中國市場，通過在國內(nèi)建廠等方式，為國內(nèi)汽車生產(chǎn)商提供變速器。這樣就使得迅速恢復(fù)生產(chǎn)，確保其在國際市場上的領(lǐng)先地位，并將創(chuàng)造新的業(yè)績。同時，由于并購以后沒有裁退任何員工，原有的澳大利亞員工的就業(yè)得到保障，因此這次跨國并購也受到中國和澳大利亞政府的支持，當(dāng)?shù)卣畬⒔o予新的控股公司優(yōu)惠政策。而在收購沃爾沃汽車以后，吉利的董事長李書福先生也作出了同樣的承諾，即收購?fù)瓿珊螅徊迨治譅栁止镜娜粘＝?jīng)營管理，只是派出員工進入其董事會，幫助其作出決策，同時幫助沃爾沃公司開拓中國市場。這樣一種管理方式，最重要的就是管理思想的變化，對于國內(nèi)企業(yè)來說，收購一家企業(yè)以后，很自然就把本公司與被收購之間的關(guān)系當(dāng)成是母公司與子公司的關(guān)系，在這樣一種認(rèn)知的基礎(chǔ)上，就會從自身公司的角度考慮經(jīng)營被收購公司，可是由于管理者或管理層對國外管理經(jīng)驗不足，就會把國內(nèi)的管理經(jīng)驗套用在被收購公司上，但由于國外文化體制不同，就使得國內(nèi)作出的決策在國外行不通，最終就由于這樣的原因，導(dǎo)致了整個收購的失敗?？墒羌墓芾矸绞骄蜑槲覀兲峁┝诵碌乃悸?。吉利集團的這樣一種管理方式更多的是一種并行關(guān)系，在這樣一種關(guān)系下，沃爾沃汽車和吉利汽車在公司具有同樣的地位，享有同樣的地位，而不是像其他生產(chǎn)制造企業(yè)在收購后拆分被收購公司，將技術(shù)及人員轉(zhuǎn)移至母公司作為旗下的一個部門去運作。另一方面，由于兩個品牌具有同樣的地位，這也方便在公司出現(xiàn)問題的時候整體出售來保留原有公司。而如果非要融合成一個公司的話，一方面由于兩個公司兩個公司的不同文化制度，不同的管理觀念及法律，在融合時就會極容易出現(xiàn)問題，另一方面，當(dāng)以后整個公司出現(xiàn)問題時，無法通過出售一部分來獲取資金解決企業(yè)困境。因此，通過一種并行關(guān)系的管理，不僅幫助企業(yè)解決收購后的企業(yè)整合問題，也使得當(dāng)企業(yè)自身走向國際的時候，能通過向兄弟公司學(xué)習(xí)借鑒的方式獲取跨國經(jīng)營管理經(jīng)驗，最終幫助企業(yè)獲得成功。6 結(jié)束語轉(zhuǎn)型市場經(jīng)濟中成長起來的中國企業(yè)的實際情況是天生不足，制度欠缺不全、國際化人才缺乏、資本有限、技術(shù)相對落后、跨國經(jīng)營經(jīng)驗不足、跨文化管理技能有限、國際上形象差(消費者和企業(yè)家眼中)、受政府影響大、中國管理模式根深蒂固、市場意識和客戶意識有待于進一步培育等。中國制造企業(yè)所處的環(huán)境及所處的地位和世界跨國公司不同，采取的跨國戰(zhàn)略、并購戰(zhàn)略和整合模式肯定也應(yīng)該不同。中國生產(chǎn)制造企業(yè)應(yīng)該明確自身使命、愿景和價值觀，通過正確分析研究行業(yè)技術(shù)發(fā)展方向及企業(yè)自身的技術(shù)水平選擇合適的收購目標(biāo)，運用合適的融資方式, 同時分析并購雙方的資源特征，選擇合適的整合方式，最后通過并行管理的方式，盡量避免企業(yè)與不同國家間的文化制度融合困境，降低跨國投資的風(fēng)險，提高跨國并購的成功率。合成一段。另一方面，在企業(yè)的融合方面，也應(yīng)該加強研究，盡管聯(lián)想為了不同企業(yè)文化及民族融合付出了很大的代價，可是隨著內(nèi)部融合及變革的不斷進行，聯(lián)想似乎已經(jīng)為自己找到了出路，同時在市場上看，聯(lián)想也開始重新發(fā)力，在最新的季度報表中，聯(lián)想創(chuàng)造了自05年收購IBM PC業(yè)務(wù)以來的最佳業(yè)績。這表明企業(yè)融合不是萬難的，只要找到合適的方向，這將成為中國企業(yè)走向世界的一條捷徑，同時這不僅是為中國企業(yè)，也是為整個中國文化走向世界提供良好的基礎(chǔ)。參考文獻1.俞英蘭.對中國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀的幾點思考J.商場現(xiàn)代化.2009(15):37-392.曾成樺.中外企業(yè)跨國并購的反差J.企業(yè)管理.2009(12):30-313.劉峰.對中國企業(yè)跨國并購的幾點思考J.中國經(jīng)貿(mào).2009(16):14-144.胡詠.TCL并購之?dāng).中國計算機用戶.2007(38):44-465.茆訓(xùn)誠.中國本土家電制造企業(yè)并購過程中的組織成本問題J.上海師范大學(xué)學(xué)報：哲學(xué)社會科學(xué)版.2008(6):41-476.郭燕福.中國企業(yè)海外并購現(xiàn)狀及對策分析J.山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報.2009(4):11-127.李廣明.中國制造企業(yè)跨國并購后的整合模式研究J.國際經(jīng)貿(mào)探索.2006(5):56-608.王勇.聯(lián)想并購坎坷路J.中國企業(yè)家.2009(3):67-699.陜丹.海外擴張實戰(zhàn)J.知識經(jīng)濟中國直銷.2009(5):14-1510.徐誠婕. 聯(lián)想集團并購IBM 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總體結(jié)構(gòu)的構(gòu)想隨著我國經(jīng)濟的快速增長，作為經(jīng)濟發(fā)展主題的企業(yè)也得到了快速的增長，但是從國外優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展來看，要實現(xiàn)國家的富強，實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展，我國的企業(yè)就必須走出國門。從一方面來看，在我國對外的直接投資中，跨國并購以超過50%的比例遙居對外投資首位，成為我國對外直接投資的主要方式，同時我國的生產(chǎn)制造型企業(yè)要實現(xiàn)由中國制造向中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變，其中最主要的就是要企業(yè)擁有自己的創(chuàng)新技術(shù)力量，而從表面上來看，跨國并購就是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)力量累積最快捷的通道。但是，從另一方面來看，從2004年開始的并購熱潮中，我們還沒有一例完全成功的跨國并購，還沒有出現(xiàn)一例能作為中國企業(yè)海外并購榜樣的案例出現(xiàn)。因此，找出一條中國企業(yè)海外并購的路，使企業(yè)通過并購能獲得長足的進步，不僅對于中國企業(yè)，對于整個中國經(jīng)濟來說，都有著至關(guān)重要的意義。本文的寫作將主要分為以下五個部分：第一：導(dǎo)言部分。導(dǎo)言部分主要包括本文的寫作原因和目的、相關(guān)研究現(xiàn)狀、研究分析方法和預(yù)期的結(jié)果等內(nèi)容。其中的相關(guān)研究現(xiàn)狀主要是簡要介紹我國生產(chǎn)制造型企業(yè)跨國并購的研究現(xiàn)狀和背景。本文的研究分析方法主要是通過實例來對客觀問題進行探討，其中通過重點研究分析聯(lián)想和TCL的案例來找出問題，解決問題。第二：結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點闡述生產(chǎn)制造型企業(yè)在跨國并購中出現(xiàn)的突出問題及原因。第三：結(jié)合以上分析對聯(lián)想和TCL跨國并購中出現(xiàn)的現(xiàn)象及問題進行深入剖析。以聯(lián)想和TCL為例，研究分析這兩個企業(yè)在跨國并購的過程及并購后的整合過程中出現(xiàn)的問題，及出現(xiàn)問題后兩個企業(yè)所采取的不同措施和采取不同措施后達到的不同結(jié)果。由此找出并購失敗或者出現(xiàn)問題的原因。第四：針對生產(chǎn)企業(yè)制造企業(yè)海外并購中出現(xiàn)的問題，以及過往企業(yè)的相關(guān)經(jīng)驗，提出相應(yīng)的措施和建議解決問題。第五：總結(jié)。對全文進行總結(jié)性的概括，做結(jié)語，并提出需要進一步討論的問題與建議。以上是論文的寫作思路和大致結(jié)構(gòu)。1.2 主要解決的問題本文對生產(chǎn)制造企業(yè)跨國并購問題進行了深入的分析，主要解決了以下幾個方面的問題：（1） 怎么解決生產(chǎn)制造型企業(yè)在跨國并購中出現(xiàn)的問題？（2） 如何選擇適合企業(yè)發(fā)展的并購對象及方式？1.3 預(yù)期的結(jié)果和意義通過對