工程項目施工成本控制計劃書精選doc.doc

.XXXXXXXXXX項目施工成本控制計劃書 編制單位： 編制時間：二零一六年三月目錄一、工程及成本概況1、工程概況2、成本概況二、成本控制的分析1、成本控制管理中的問題；、成本控制管理意識欠缺、陳本管理方式落后、成本控制管理方法不當、成本管理系統(tǒng)松散2、建筑成本管理的要點、建筑成本管理應(yīng)以節(jié)約為主、建筑成本管理應(yīng)制定合理目標 、要對建筑施工成本進行動態(tài)管理、各個部門進行責(zé)任與權(quán)力的結(jié)合3、 加強建筑施工成本管理的對策、實現(xiàn)建筑施工成本動態(tài)控制、對施工項目進行合理的分配 、提高成本管理意識三、成本控制管理機構(gòu)及責(zé)任1、成立項目成本控制管理小組：2、成本控制小組管理責(zé)任：四、搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標1、人、材、機費用預(yù)測2、施工方案引起費用變化的預(yù)測3、輔助工程費的預(yù)測4、大型臨時設(shè)施費的預(yù)測5、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測6、成本失控的風(fēng)險預(yù)測五、圍繞成本目標，確立成本控制原則1、節(jié)約原則2、全面控制原則3、尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標4、加強質(zhì)量管理，控制返工率5、加強合同管理，控制工程成本萊蕪市大汶河農(nóng)業(yè)嘉年華項目施工成本控制計劃書1、 工程及成本概況1、工程概況工程名稱：工程地點：建設(shè)單位：設(shè)計單位：監(jiān)理單位： 施工單位：標 高：以甲方控制點高程為準（施工以設(shè)計高程為準、黃海高程）山東省XXXXXXXXXX項目位于山東省萊蕪市萊城區(qū)汶河南，該項目依傍萊蕪市大汶河建設(shè)，有良好的原始綠化面積覆蓋。利用水力資源和原有綠化覆蓋面打造生態(tài)園林。項目施工總面積約83萬m2，其中綠化面積約41萬m2，硬質(zhì)鋪裝約5.3萬m2，工程主要分為四大塊，水景水系、房屋建筑、道路及景觀橋、綠化景觀。項目主要建設(shè)內(nèi)容包括：游道、廣場路面鋪裝、服務(wù)用房、濕地公園戶外訓(xùn)練、青少年培訓(xùn)、農(nóng)業(yè)嘉年華、花坊、商業(yè)、住宅景觀橋、水體、公路、標致小品、綜合管網(wǎng)、綠化栽植等。2、成本概況（中標及合同定了之后填寫詳細情況）中標合同價為 萬元，其中土建部分為 萬元，綠化部分為 萬元，其余等二、成本控制的分析隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，建筑園林行業(yè)也在迅速地壯大。園林企業(yè)在充滿競爭的市場經(jīng)濟環(huán)境中面臨著許多機遇與挑戰(zhàn)。加強建筑成本控制，有助于公司企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，對企業(yè)的生存與發(fā)展有著很重要的意義。建筑園林成本管理工作主要包括生產(chǎn)物資供應(yīng)、勞動力的輸入、施工技術(shù)、施工設(shè)備的利用、施工設(shè)備的合理配置等方面的內(nèi)容，對成本的控制可以提高企業(yè)的利潤與企業(yè)的管理水平。因此企業(yè)需要加強建筑園林成本控制管理。在許多工程項目上，大部分企業(yè)在進行施工成本管理時都存在著許多問題，需要對成本管理進行加強。1、成本控制管理中的問題；、成本控制管理意識欠缺首先，企業(yè)的管理人員與工作人員對于成本控制都沒有明確的認識，在建筑企業(yè)進行建筑生產(chǎn)時，經(jīng)常在人員安排方面出現(xiàn)不合理，導(dǎo)致窩工現(xiàn)象的出現(xiàn)。另外，企業(yè)的紀律較為松散，工人缺乏時間觀念，并且生產(chǎn)過程中輔助生產(chǎn)人員嚴重多于直接從事生產(chǎn)的工作人員，導(dǎo)致工作出現(xiàn)混亂，工作效率低下，對工程的按時完成有很大的阻礙。其次，企業(yè)對材料成本控制不嚴格，導(dǎo)致使用材料時不能有條理地進行材料堆放，并且時常出現(xiàn)材料浪費現(xiàn)象。在工程施工過程中沒有對材料成本進行妥善的規(guī)劃，導(dǎo)致施工過程中材料不足的現(xiàn)象。、陳本管理方式落后隨著電子信息技術(shù)的不斷發(fā)展，建筑園林等項目的成本控制已經(jīng)走向了信息化管理的方向?，F(xiàn)代建筑園林成本管理對流程控制監(jiān)督非常嚴格，值得企業(yè)在成本管理過程中予以借鑒。但是目前我國大部分建筑企業(yè)在進行實際成本控制過程中，沒有采用先進的管理技術(shù)，依然使用者較為落后的手工操作方式，這對于日益發(fā)展的建筑業(yè)的需求是不能滿足的。因此，企業(yè)進行成本控制時需要加強對信息技術(shù)的利用，建立起信息化管理系統(tǒng)，采用先進的手段來科學(xué)地制定合理的方案。、成本控制管理方法不當成本控制是建筑施工的工作重點，需要建筑企業(yè)加大關(guān)注力度。但是，目前我國一些建筑企業(yè)雖然對成本控制管理有所重視，但是出現(xiàn)了偏差，只注重降低施工成本，而忽視了其他問題的控制。一些企業(yè)為了降低成本而在施工過程中偷工減料或使用劣質(zhì)材料，嚴重影響了建筑的質(zhì)量與安全，造成了社會與廣大群眾的隱患。此外，對于成本控制欠缺合理分析，往往因為地理原因而忽視了采購成本的分析，導(dǎo)致成本控制的片面性。企業(yè)在進行建筑成本管理時還缺乏專門的管理機構(gòu)，具有較強的隨意性，導(dǎo)致人工成本較高。成本控制是由一系列因素組成的有機整體，因此進行成本控制管理時需要全面分析，綜合考慮。、成本管理系統(tǒng)松散成本控制管理需要各個環(huán)節(jié)的相互協(xié)調(diào)，建立起計劃、預(yù)測、方案選取與優(yōu)化、分析、考核的有機整體，在每一個環(huán)節(jié)上都做好工作。目前我國企業(yè)在進行成本控制時缺乏完善的管理系統(tǒng)，容易出現(xiàn)工作脫節(jié)現(xiàn)象，導(dǎo)致某些環(huán)節(jié)工作不能保證完成，使得整個管理系統(tǒng)較為松散，不能對成本進行全面的控制。此外，對于成本控制中出現(xiàn)的問題，不能保證嚴格處理，有較強的隨意性，最終導(dǎo)致成本控制系統(tǒng)的不連續(xù)，不利于建筑成本控制。2、建筑成本管理的要點、建筑成本管理應(yīng)以節(jié)約為主節(jié)約是成本控制的最基本原則，在進行成本控制時，企業(yè)需要全面控制人力、物力以及財力之間的關(guān)系，以節(jié)約為主，努力提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在施工過程中，需要嚴格控制施工的各項費用，并建立起嚴格的管理制度，對施工的成本按照預(yù)算與相關(guān)規(guī)定進行嚴格的管理和監(jiān)督。另外，成本控制管理還需要監(jiān)督施工的效率，對項目施工方案進行科學(xué)合理的優(yōu)化，盡可能縮短工期，節(jié)約各項成本。還應(yīng)該對成本控制過程中遇到的問題進行科學(xué)有效的處理，建立相關(guān)的技術(shù)監(jiān)督機構(gòu)，對施工過程中的浪費現(xiàn)象進行制止。、建筑成本管理應(yīng)制定合理目標 在進行成本控制管理時需要制定合理的工作目標。目標管理包括目標的制定、分解以及修正，保證目標管理的各個環(huán)節(jié)之間形成良好的循環(huán)。另外，要將目標分解到層，保證每一層的工作都能達標，具體地對管理目標進行實施，更好地實現(xiàn)最終目標。在進行目標設(shè)定時需要同時滿足企業(yè)發(fā)展與施工具體情況的要求，并切實地將目標落實到位。、要對建筑施工成本進行動態(tài)管理成本管理工作是貫穿于整個施工項目的工作，是一種動態(tài)控制管理。在施工過程中要加強中間控制，對施工過程中的成本進行重點控制，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。在施工前的準備階段，企業(yè)需要制定成本控制管理的基本方案，做好準備工作，并在施工過程中嚴格進行落實，對施工過程中的成本進行動態(tài)控制。一旦工程竣工后，成本控制已成定局，沒有解決余地。、各個部門進行責(zé)任與權(quán)力的結(jié)合進行建筑成本控制時需要責(zé)權(quán)結(jié)合，保障成本控制的順利進行。建筑施工項目管理人員需要同時肩負責(zé)任與權(quán)力，對于一定范圍內(nèi)的成本要有開支的自主權(quán)，管理物資的人員需要具有材料采辦權(quán)，設(shè)備人員具有設(shè)備調(diào)動使用權(quán)，將權(quán)責(zé)管理到位，并由管理人員進行評估。4、 加強建筑施工成本管理的對策 、實現(xiàn)建筑施工成本動態(tài)控制建筑工程施工過程是動態(tài)的，對于外界環(huán)境的變化產(chǎn)生的影響較大，導(dǎo)致最終成本變動也較大。因此建筑成本控制需要進行動態(tài)控制，根據(jù)施工的變化及時改變管理方式。進行項目成本管理時需要嚴格堅持動態(tài)管理原則，綜合考慮到原材料、機械設(shè)備以及工程管理等多方面因素，對建筑流程進行全面綜合的管理。建筑工程的管理是通過對經(jīng)濟、技術(shù)以及合同進行全面的匯總分析，并對預(yù)設(shè)值與實際值進行比對分析，從而得出最佳管理方案。建筑工程需要對工程造價以及流動資金進行動態(tài)管理，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，保證工程成本的控制。、對施工項目進行合理的分配 建筑工程施工時，需要根據(jù)相關(guān)的法律與規(guī)定，對建設(shè)項目進行合理的分割進行分包。成本的組成主要是施工成本以及分包成本，因此企業(yè)的經(jīng)濟效益直接受到分包成本的影響。在法律許可范圍內(nèi)對工程進行合理的分包，控制分包成本來提高企業(yè)的利潤。分包過程可以采用招標的形式，對承包商進行合理的選擇，保證建筑工程按時按質(zhì)地完成。、提高成本管理意識管理人員的成本管理意識的提高是進行建筑施工成本管理的前提。在施工過程中，需要加強項目管理人員以及施工人員的成本控制意識，對施工人員進行合理的工作安排，并加強責(zé)任制的實施，減少不必要的成本增加。管理人員需要進行專業(yè)培訓(xùn)，對成本意識以及施工技能進行培養(yǎng)與強化，保證施工過程中的質(zhì)量與效率。要合理地利用工程設(shè)備，優(yōu)化管理施工過程中使用的機械設(shè)備，并定期做好保養(yǎng)以延長設(shè)備的使用期限，避免不必要的損耗。材料成本需要根據(jù)具體情況進行按時按量的供應(yīng)，避免材料的浪費。另外，還需要對材料進行嚴格的管理控制，設(shè)立合理的獎懲制度來保證管理人員認真實行管理工作，完善成本管理。三、成本控制管理機構(gòu)及責(zé)任建設(shè)工程項目施工成本由直接成本和間接成本所組成。間接成本是指為施工準備、組織和管理施工生產(chǎn)的全部費用的支出，是非直接用于也無法直接計人工程對象，但為進行工程施工所必須發(fā)生的費用，包括管理人員工資、辦公費、差旅交通費等。對于間接成本公司上層規(guī)章制度已明確提出?，F(xiàn)階段就工程項目上面的管理所產(chǎn)生的直接費用作為重點。直接成本是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程實體形成的各項費用支出，其是可以直接計人工程對象的費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費和施工措施費等。1、成立項目成本控制管理小組：針對該項目工程特點及成本情況，項目部成立項目成本管理小組：組 長：副組長：組 員：（根據(jù)現(xiàn)場人員實際情況填寫）2、成本控制小組管理責(zé)任：成本管理小組負責(zé)對該項目成本進行各方面的分析，針對各項目制定的對策和措施，合理編制可行性施工方案，并編制各崗位人員成本控制等責(zé)任書，落實到崗位、到人員；對各個崗位進行成本責(zé)任考核，并確保項目成本計劃能在該項目上有效運行。項目經(jīng)理（組長）：項目責(zé)任成本控制第一責(zé)任人，負責(zé)組織項目崗位作業(yè)成本分解落實，組織施工過程中的責(zé)任成本控制、節(jié)點考核和成本分析；組織施工過程中的變更、簽證和索賠工作；組織工程進度結(jié)算和竣工結(jié)算；負責(zé)工程款回收和工程款項支付的審核。技術(shù)負責(zé)人（副組長）：負責(zé)方案及工程進度計劃的實施、過程調(diào)整與優(yōu)化，承擔(dān)項目經(jīng)理部確定的相關(guān)管理指標控制責(zé)任。各施工崗位人員（組員）：負責(zé)各對應(yīng)崗位的安全生產(chǎn)管理、消防管理、文明施工管理、環(huán)境管理、專項技術(shù)方案編制及技術(shù)方案的落實，以及合理安排個方面協(xié)調(diào)工作，對于施工第一現(xiàn)場做好最初各方面施工材料、機械、人工的有效利用。早計劃、早準備、早控制各方面生產(chǎn)。協(xié)助經(jīng)理做好項目變更、簽證和索賠工作，承擔(dān)項目部確定的相關(guān)管理指標控制責(zé)任。材料設(shè)備部（組員）：編制材料需用量計劃，控制材料消耗，承擔(dān)項目料具使用和消耗管理崗位成本責(zé)任，按規(guī)定完成料具申請、驗收、出入庫、使用退場管理工作，材料設(shè)備管理并做好材料、設(shè)備內(nèi)業(yè)資料，各方面臺賬，提供月材料供應(yīng)量，配合各崗位人員提供各方面機械材料供應(yīng)商的考察。四、搞好成本預(yù)測、確定成本控制目標成本預(yù)測是成本計劃的基礎(chǔ)，為編制科學(xué)、合理的成本控制目標提供依據(jù)。因此，成本預(yù)測對提高成本計劃的科學(xué)性、降低成本和提高經(jīng)濟效益，具有重要的作用。加強成本控制，首先要抓成本預(yù)測。成本預(yù)測的內(nèi)容主要是使用科學(xué)的方法，結(jié)合項目規(guī)劃設(shè)計意圖、項目實施的必要條件、項目工期的要求等（對施工企業(yè)而言，要結(jié)合中標價根據(jù)項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等）對項目的成本目標進行預(yù)測。1、人、材、機費用預(yù)測 首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。 材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其它材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其它材料費，在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。 機械使用費：投標施工組織設(shè)計中的機械設(shè)備的型號，數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異，工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機械費。同時，還得計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備購置費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。2、施工方案引起費用變化的預(yù)測工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排的實際情況，比較實施性施工組織設(shè)計所采用的施工方法與標書編制時的區(qū)別，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。3、輔助工程費的預(yù)測輔助工程費是因輔助工程量產(chǎn)生的各種費用總和，即：工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如：混凝土拌合站等，也需根據(jù)實施性施工組織設(shè)計作好具體實際的預(yù)測。4、大型臨時設(shè)施費的預(yù)測大型臨時工作費的預(yù)測應(yīng)詳細地調(diào)查，充分地比選論證，從而確定合理的目標值。5、小型臨時設(shè)施費、工地轉(zhuǎn)移費的預(yù)測小型臨時設(shè)施費內(nèi)容包括：臨時設(shè)施的搭設(shè)，需根據(jù)工期的長短和擬投入的人員、設(shè)備的多少來確定臨時設(shè)施的規(guī)模和標準，按實際發(fā)生并參考以往工程施工中包干控制的歷史數(shù)據(jù)確定目標值。工地轉(zhuǎn)移費應(yīng)根據(jù)轉(zhuǎn)移距離的遠近和擬轉(zhuǎn)移人員，設(shè)備的多少核定預(yù)測目標值。6、成本失控的風(fēng)險預(yù)測項目成本目標的風(fēng)險分析，就是對在本項目中實施可能影響目標實現(xiàn)的因素進行事前分析，通常可以從以下幾方面來進行分析：1）對工程項目技術(shù)特征的認識，如結(jié)構(gòu)特征，地質(zhì)特征、新特工藝等。2）對業(yè)主單位有關(guān)情況的分析，包括業(yè)主單位的信用、資金到位情況、組織協(xié)調(diào)能力等。3）對項目組織系統(tǒng)內(nèi)部的分析，包括施工組織設(shè)計設(shè)計、資源配備、隊伍素質(zhì)等方面。4）對項目所在地的交通、能源、電力的分析。5）對氣候的分析?？傊ㄟ^對上述幾種主要費用的預(yù)測，即可確定工、料、機及間接費的控制標準，也可確定必須在多長工期內(nèi)完成該項目，才能完成管理費的目標控制。所以說，成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。五、圍繞成本目標，確立成本控制原則施工項目成本控制就是在項目實施過程中對資源的投入，施工過程及成果進行監(jiān)督，檢查和衡量，并采取措施確保項目成本目標的實現(xiàn)。成本控制的對象是工程項目，其主體則是人的管理活動，目的是合理使用人力、物力、財力，降低成本，增加效益。為此，成本控制的一般原則有：1、節(jié)約原則節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約。2、全面控制原則全面控制原則包括兩個涵義，即全員控制和全過程控制。、項目全員控制成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，讓每位職工都明白，成本控制就是效益的來源，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責(zé)預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，那就片面了。、項目全過程成本控制項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，從每一個分部分項工程都要充分利用現(xiàn)有的資源，在確保工程質(zhì)量的前提下，減少施工成本支出，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，對追加的合同價款要及時辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。、目標控制原則目標管理是管理活動的基本技術(shù)和方法。它是把計劃的方針、任務(wù)、目標和措施等加以逐一分解落實。在實施目標管理的過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門、班組甚至個人；目標的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。、動態(tài)控制原則成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實施成本控制過程應(yīng)遵循“例外”管理方法，所謂“例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些雖是不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但卻是關(guān)鍵性問題，其對成本目標的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。在項目實施過程中屬于“例外”的情況通常有如下幾個方面： 重要性：一般是從金額上來看有重要意義的差異，才稱做“例外”，成本差額金額的確定，應(yīng)根據(jù)項目的具體情況確定差異占原標準的百分率。差異分有利差異和不利差異。實際成本支出低于標準成本過多也不見得是一件好事，它可能造成兩種情況：一種是給后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響：另一種是造成質(zhì)量低，可能帶來返工和增加保修費用外，而且質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。 一貫性：盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為“例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準確，要及時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。 控制能力：有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為“例外”，如征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。 特殊性：凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期內(nèi)雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進行。3、尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標降低項目成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取措施控制。、采取組織措施控制工程成本首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確工程處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。項目經(jīng)理部是作業(yè)管理班子，是企業(yè)法人指定項目經(jīng)理做他的代表人管理項目的工作班子，項目建成后即行解體，所以他不是一經(jīng)濟實體，應(yīng)對工程處整體利益負責(zé)任，同理應(yīng)協(xié)調(diào)好公司與公司之間的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系。其次要明確成本控制的人員及任務(wù)，從而使成本控制有人負責(zé)，避免成本大了，費用超了，項目虧了責(zé)任卻不明的問題。、采取技術(shù)措施控制工程成本采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。、采取經(jīng)濟措施控制工程成本采取經(jīng)濟措施管制工程成本包括：1）人工費控制：人工費占全部工程費用的比例較大，一般都在10%左右，所以要嚴格控制人工費。要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達降低工日消耗，控制工程成本的目的。2）材料費的控制：材料費一般占全部工程費的65%75%，直接影響工程成本和經(jīng)濟效益。一般作法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。 是對材料用量的控制：首先是堅持按定額確定材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度：其次是改進施工技