哈佛經(jīng)典案例全集第15章.doc

第四篇 企業(yè)營(yíng)銷管理經(jīng)典案例營(yíng)銷環(huán)境分析營(yíng)銷策略營(yíng)銷模式營(yíng)銷通路客戶管理第十五章 營(yíng)銷環(huán)境分析第一節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境基本內(nèi)涵一、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的涵義市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境是企業(yè)營(yíng)銷職能外部的不可控制的因素和力量，這些因素和力量是與企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)有關(guān)的影響企業(yè)生存和發(fā)展的外部條件。二、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的分類市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境包括微觀環(huán)境和宏觀環(huán)境。1.微觀環(huán)境微觀環(huán)境又稱直接營(yíng)銷環(huán)境或作業(yè)環(huán)境，指與企業(yè)緊密相聯(lián)，直接影響企業(yè)營(yíng)銷能力的各種參與者，包括企業(yè)本身、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道企業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者以及社會(huì)公眾。2.宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境又稱間接營(yíng)銷環(huán)境，指影響微觀環(huán)境的一系列巨大的社會(huì)力量，主要是人口、經(jīng)濟(jì)、政治法律、科學(xué)技術(shù)、社會(huì)文化及自然生態(tài)等因素。它一般以微觀環(huán)境為媒介去影響和制約企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，在特定場(chǎng)合，也可直接影響企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)。3.關(guān)系宏觀環(huán)境因素與微觀環(huán)境因素環(huán)境共同構(gòu)成多因素、多層次、多變的企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境綜合體。微觀環(huán)境與宏觀環(huán)境之間不是并列關(guān)系，而是主從關(guān)系，微觀營(yíng)銷環(huán)境受制于營(yíng)銷環(huán)境，微觀環(huán)境中所有的分子都要受宏觀環(huán)境中各種力量的影響。三、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的特點(diǎn)1.客觀性企業(yè)難以按自身要求隨意改變它，但企業(yè)可主動(dòng)適應(yīng)它，制定并不斷調(diào)整營(yíng)銷策略。2.差異性不同國(guó)家或地區(qū)之間，宏觀環(huán)境存在著廣泛的差異；不同的企業(yè)微觀環(huán)境也千差萬(wàn)別。企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境變化的趨勢(shì)及行業(yè)特點(diǎn)，采取相應(yīng)的營(yíng)銷策略。3.多變性市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境是一個(gè)動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。構(gòu)成營(yíng)銷環(huán)境的諸因素都受眾多因素的影響，每一環(huán)境因素都隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而不斷變化。企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立預(yù)警系統(tǒng)，追蹤不斷變化的環(huán)境，及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷策略。4.相關(guān)性營(yíng)銷環(huán)境諸因素間，相互影響，相互制約，某一因素的變化，會(huì)帶動(dòng)其他因素的相互變化，形成新的營(yíng)銷環(huán)境。48第二節(jié) 微觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境企業(yè)的微觀營(yíng)銷環(huán)境包括企業(yè)本身、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者和社會(huì)公眾。一、企業(yè)內(nèi)部企業(yè)營(yíng)銷部門與財(cái)務(wù)、采購(gòu)、制造、研究與開(kāi)發(fā)等部門之間既有多方面的合作，也存在著矛盾。營(yíng)銷部門在制定和實(shí)施目標(biāo)和計(jì)劃時(shí)要爭(zhēng)取高層管理部門及其他職能部門的理解和支持。二、市場(chǎng)營(yíng)銷渠道企業(yè)1.供應(yīng)商供應(yīng)商是向企業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)者提供生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需資源的企業(yè)或個(gè)人。供應(yīng)商所供應(yīng)的原材料數(shù)量和質(zhì)量將直接影響產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量；所提供的資源價(jià)格會(huì)直接影響產(chǎn)品成本、價(jià)格和利潤(rùn)。在物資供應(yīng)緊張時(shí)，供應(yīng)商更起決定性的作用。企業(yè)應(yīng)盡可能與其保持良好的關(guān)系，開(kāi)拓更多的供貨渠道，甚至采取逆向發(fā)展戰(zhàn)略，兼并或收購(gòu)供應(yīng)商企業(yè)。2.營(yíng)銷中間商營(yíng)銷中間商主要指協(xié)助企業(yè)促銷、銷售和經(jīng)銷其產(chǎn)品給最終購(gòu)買者的機(jī)構(gòu)，包括中間商、物流公司、營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)中介機(jī)構(gòu)。(1)中間商包括商人中間商和代理中間商商人中間商，即從事商品購(gòu)銷活動(dòng)，并對(duì)所經(jīng)營(yíng)的商品擁有所有權(quán)的批發(fā)商、零售商等；代理中間商，即專門介紹客戶或協(xié)助商訂合同但不取得商品所有權(quán)的中間商，主要職能在于促成商品的交易，借此取得傭金收入。(2)物流公司主要職能是協(xié)助廠商儲(chǔ)存并把貨物運(yùn)送至目的地的倉(cāng)儲(chǔ)公司。其基本功能是調(diào)節(jié)生產(chǎn)與消費(fèi)之間的矛盾，彌合產(chǎn)銷時(shí)空上的背離，提供商品的時(shí)間效用和空間效用，以利適時(shí)、適地和適量地把商品供給消費(fèi)者。實(shí)體分配的要素包括包裝、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、搬運(yùn)、庫(kù)存控制和訂單處理六個(gè)方面。(3)營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)即協(xié)助廠商推出并促銷其產(chǎn)品到恰當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)的機(jī)構(gòu)，如營(yíng)銷研究公司、廣告公司、傳播公司等。(4)財(cái)務(wù)中介機(jī)構(gòu)即協(xié)助廠商融資或保障貨物購(gòu)銷儲(chǔ)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)構(gòu)，如銀行、保險(xiǎn)公司等。財(cái)務(wù)中介機(jī)構(gòu)不直接從事商業(yè)活動(dòng)，但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展至關(guān)重要。三、顧客顧客就是企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)，是營(yíng)銷活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，顧客是企業(yè)最重要的環(huán)境因素。為便于深入研究各類市場(chǎng)的特點(diǎn)，國(guó)內(nèi)顧客市場(chǎng)按購(gòu)買動(dòng)機(jī)可分為四種類型：消費(fèi)者市場(chǎng)、生產(chǎn)者市場(chǎng)、中間商市場(chǎng)、非營(yíng)利組織市場(chǎng)。連同國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)類型有五種：消費(fèi)者市場(chǎng)即購(gòu)買商品和服務(wù)供自己消費(fèi)的個(gè)人和家庭；生產(chǎn)者市場(chǎng)即購(gòu)買商品及勞務(wù)投入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程以賺取利潤(rùn)的組織；中間商市場(chǎng)即為轉(zhuǎn)售牟利而購(gòu)買商品和勞務(wù)組織；非營(yíng)利組織市場(chǎng)即為提供公共服務(wù)或轉(zhuǎn)贈(zèng)需要者而購(gòu)買商品和服務(wù)的政府機(jī)構(gòu)和非營(yíng)利組織；國(guó)際市場(chǎng)即國(guó)外購(gòu)買者包括消費(fèi)者、生產(chǎn)者、中間商和非營(yíng)利組織所構(gòu)成的市場(chǎng)。各類市場(chǎng)都有其獨(dú)特的顧客，要求企業(yè)以不同的方式提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而影響企業(yè)營(yíng)銷決策的制定和服務(wù)能力的形成。四、競(jìng)爭(zhēng)者從顧客做出購(gòu)買決策的過(guò)程分析，企業(yè)在市場(chǎng)上所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)者，大體上可分為以下四種類型：愿望競(jìng)爭(zhēng)者、屬類競(jìng)爭(zhēng)者、產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者、品牌競(jìng)爭(zhēng)者。愿望競(jìng)爭(zhēng)者指提供不同產(chǎn)品以滿足不同需求的競(jìng)爭(zhēng)者；屬類競(jìng)爭(zhēng)者即提供不同產(chǎn)品以滿足同一種需求的競(jìng)爭(zhēng)者；產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者指滿足同一需要的產(chǎn)品的各種形式間的競(jìng)爭(zhēng)；品牌競(jìng)爭(zhēng)者指滿足同一需要的同種形式產(chǎn)品中不同品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)。其中，產(chǎn)品形式競(jìng)爭(zhēng)者和品牌競(jìng)爭(zhēng)者是同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者，此外還有來(lái)自代用品生產(chǎn)者、潛在加入者等多種力量的競(jìng)爭(zhēng)。加強(qiáng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的研究，了解對(duì)企業(yè)形成威脅的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其策略，做到知己知彼，才能立于不敗之地。五、公眾公眾指對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷目標(biāo)的能力有實(shí)際或潛在利害關(guān)系和影響力的團(tuán)體或個(gè)人。企業(yè)所面臨的公眾主要有：融資公眾、媒介公眾、政府公眾、社團(tuán)公眾、社區(qū)公眾、一般公眾、內(nèi)部公眾。融資公眾，指影響企業(yè)融資能力的金融機(jī)構(gòu)，如銀行、投資公司、保險(xiǎn)公司等；媒介公司，主要是報(bào)紙、雜志、廣播電臺(tái)和電視臺(tái)等大眾傳播媒體；政府公眾，指負(fù)責(zé)管理企業(yè)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的有關(guān)政府機(jī)構(gòu)；社團(tuán)公眾，包括保護(hù)消費(fèi)者權(quán)益的組織、環(huán)保組織及其他群眾團(tuán)體等；社區(qū)公眾，指企業(yè)所在地鄰近的居民和社區(qū)組織；一般公眾，指上述各種關(guān)系公眾之外的社會(huì)公眾；內(nèi)部公眾，指企業(yè)的員工，包括高層管理人員和一般員工。企業(yè)應(yīng)樹(shù)立良好的形象，力求保持和主要公眾間的良好關(guān)系。第三節(jié) 宏觀市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境宏觀營(yíng)銷環(huán)境指對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)形成市場(chǎng)機(jī)會(huì)和環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，包括人口、經(jīng)濟(jì)、自然、技術(shù)、文化等因素。企業(yè)及其微觀環(huán)境的參與者，無(wú)不處于宏觀環(huán)境之中。一、人口環(huán)境人口環(huán)境是構(gòu)成市場(chǎng)的第一位因素。市場(chǎng)是由有購(gòu)買欲望同時(shí)又有支付能力的人構(gòu)成的，人口的多少直接影響市場(chǎng)的潛在容量。1.人口總量一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的總?cè)丝跀?shù)量多少，是衡量市場(chǎng)潛在容量的重要因素。全球人口持續(xù)增長(zhǎng)，意味著必需品需求的不斷增加。2.年齡結(jié)構(gòu)人口年齡結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)是：許多國(guó)家人口老齡化加速，“銀色”市場(chǎng)日漸形成并擴(kuò)大；出生率下降引起市場(chǎng)需求變化，即給兒童食品、童裝、玩具等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)威脅，但也使年輕夫婦有更多的閑暇時(shí)間用于旅游、娛樂(lè)和在外用餐。3.地理分布人口在地區(qū)上的分布，關(guān)系市場(chǎng)需求的異同。居住不同地區(qū)的人群，消費(fèi)需求的內(nèi)容和數(shù)量也存在差異。4.家庭組成一個(gè)市場(chǎng)擁有家庭單位和家庭平均成員的多少，以及家庭組成狀況等，對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)需求的潛量和需求結(jié)構(gòu)，都有十分重要的影響。隨著單親家庭和獨(dú)身者的涌現(xiàn)，家庭消費(fèi)需求變化很大。5.人口性別性別差異給消費(fèi)需求帶來(lái)差異，對(duì)購(gòu)買習(xí)慣與購(gòu)買行為也有差異。由于女性多操持家務(wù)，大多數(shù)日用消費(fèi)品由女性采購(gòu)，因此，不僅婦女用品可專業(yè)商店銷售，很多家庭用品和兒童用品也都納入婦女市場(chǎng)。二、經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境一般指影響企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷方式與規(guī)模的經(jīng)濟(jì)因素，如消費(fèi)者收入與支出狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r等。1.收入與支出狀況(1)收入市場(chǎng)消費(fèi)需求指人們有支付能力的需求在研究收入對(duì)消費(fèi)需求的影響時(shí)，常應(yīng)用以下概念：人均國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值。一般指價(jià)值形態(tài)的人均GDP。它是一個(gè)國(guó)家或地區(qū)所有常住單位在一定時(shí)期內(nèi)(如一年)，按人口平均所生產(chǎn)的全部貨物和服務(wù)的價(jià)值，超過(guò)同期投入的全部非固定資產(chǎn)貨物和服務(wù)價(jià)值的差額。國(guó)家的GDP總額反映了全國(guó)市場(chǎng)的總?cè)萘?、總?guī)模。人均GDP則從總體上影響和決定了消費(fèi)結(jié)構(gòu)與消費(fèi)水平。個(gè)人收入。指城鄉(xiāng)居民從各種來(lái)源所得到的收入。各地區(qū)居民收入總額，可用以衡量當(dāng)?shù)叵M(fèi)市場(chǎng)的容量；人均收入多少，反映了購(gòu)買力水平的高低。個(gè)人可支配收入。即能夠作為個(gè)人消費(fèi)或儲(chǔ)蓄的數(shù)額?？扇我庵涫杖?。即在個(gè)人可支配收入中，有相當(dāng)一部分要用來(lái)維持個(gè)人或家庭的生活以及支付必不可少的費(fèi)用。(2)支出主要指消費(fèi)者支出模式和消費(fèi)結(jié)構(gòu)。隨著消費(fèi)者收入的變化，支出模式與消費(fèi)結(jié)構(gòu)也會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化。消費(fèi)者支出模式與消費(fèi)結(jié)構(gòu)，不僅與消費(fèi)者收入有關(guān)，而且受以下因素影響：家庭生命周期所處的階段。家庭所在地址與消費(fèi)品生產(chǎn)、供應(yīng)狀況。城市化水平。商品化水平。勞務(wù)社會(huì)化水平。食物價(jià)格指數(shù)與消費(fèi)品價(jià)格指數(shù)變動(dòng)是否一致等。(3)消費(fèi)者的儲(chǔ)蓄與信貸儲(chǔ)蓄。指城鄉(xiāng)居民將可任意支配收入的一部分儲(chǔ)存待用。較高儲(chǔ)蓄率會(huì)推遲現(xiàn)實(shí)的消費(fèi)支出，加大潛在的購(gòu)買力。信貸。指金融或商業(yè)機(jī)構(gòu)向有一定支付能力的消費(fèi)者融通資金的行為。主要形式有短期賒銷、分期付款、信用卡結(jié)算等。消費(fèi)信貸的規(guī)模與期限在一定程度上影響著某一時(shí)限內(nèi)現(xiàn)實(shí)購(gòu)買力的大小，也影響著提供信貸的商品的銷售量。2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r(1)經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段的高低，直接影響企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)階段理論，把世界各國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展歸納為以下幾種類型：傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)；經(jīng)濟(jì)起飛前的準(zhǔn)備階段；經(jīng)濟(jì)起飛階段；邁向經(jīng)濟(jì)成熟階段；大量消費(fèi)階段。凡屬前三個(gè)階段的國(guó)家稱為發(fā)展中國(guó)家，而處于后兩個(gè)階段的國(guó)家稱為發(fā)達(dá)國(guó)家。經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段高的國(guó)家和地區(qū)，著重投資于較大的、自動(dòng)化程度高、性能好的生產(chǎn)設(shè)備；比較強(qiáng)調(diào)款式、性能及特色；大量進(jìn)行廣告宣傳及營(yíng)業(yè)推廣活動(dòng)，分銷途徑復(fù)雜且廣泛；制造商、批發(fā)商與零售商的職能逐漸獨(dú)立，小型商店的數(shù)目下降。(2)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)國(guó)際或國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)都是復(fù)雜多變的，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)必須認(rèn)真研究，力求正確認(rèn)識(shí)與判斷，制定相應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略和計(jì)劃。三、自然環(huán)境主要指營(yíng)銷者所需要或受營(yíng)銷活動(dòng)所影響的自然資源。自然環(huán)境應(yīng)包括資源狀況、生態(tài)環(huán)境和環(huán)境保護(hù)等方面，自然環(huán)境的破壞往往是不可彌補(bǔ)的，企業(yè)營(yíng)銷戰(zhàn)略中實(shí)行生態(tài)營(yíng)銷、綠色營(yíng)銷等。四、政治法律環(huán)境1.政治環(huán)境政治環(huán)境指企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的外部政治形勢(shì)。(1)國(guó)內(nèi)政治環(huán)境在國(guó)內(nèi)，安定團(tuán)結(jié)的政治局面，不僅有利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民幣收入的增加，而且影響群眾心理狀況，導(dǎo)致市場(chǎng)需求的變化。政府的方針、政策，規(guī)定了國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展方向和速度，也直接關(guān)系到社會(huì)購(gòu)買力的提高和市場(chǎng)消費(fèi)需求的增長(zhǎng)變化。(2)國(guó)際政治環(huán)境對(duì)國(guó)際政治環(huán)境的分析，應(yīng)了解“政治權(quán)力”與“政治沖突”對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的影響。政治權(quán)力影響市場(chǎng)營(yíng)銷，往往表現(xiàn)為由政府機(jī)構(gòu)通過(guò)采取某種措施約束外來(lái)企業(yè)，如進(jìn)口限制、外匯控制、勞工限制、綠色壁壘等等。政治沖突指國(guó)際上的重大事件與突發(fā)性事件，這類事件在和平與發(fā)展為主流的時(shí)代從未絕跡，對(duì)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷工作影響或大或小，有時(shí)帶來(lái)機(jī)會(huì)，有時(shí)帶來(lái)威脅。2.法律環(huán)境法律環(huán)境指國(guó)家或地方政府頒布的各項(xiàng)法規(guī)、法令和條例等。各個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度不同，經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和國(guó)情不同，法律環(huán)境對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)需求的形成和實(shí)現(xiàn)，具有一定的調(diào)節(jié)作用。企業(yè)研究并熟悉法律環(huán)境，既保證自身能嚴(yán)格依法管理和經(jīng)營(yíng)，也可運(yùn)用法律手段保障自身的權(quán)益。五、科學(xué)技術(shù)環(huán)境科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，科技的發(fā)展對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有巨大的影響，不僅直接影響企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，還與其他環(huán)境因素互相依賴、互相作用，給企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)帶來(lái)有利與不利的影響。當(dāng)前，高新技術(shù)的發(fā)展，促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)朝著尖端化、軟性化方向發(fā)展，營(yíng)銷人員必須更多地考慮應(yīng)用尖端技術(shù)，重視軟件開(kāi)發(fā)，加強(qiáng)對(duì)用戶的服務(wù)，適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需求。六、社會(huì)文化環(huán)境社會(huì)文化主要指一個(gè)國(guó)家、地區(qū)的民族特征、價(jià)值觀念、生活方式、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、倫理道德、教育水平、語(yǔ)言文字等的總和。教育水平，指教育程度，它不僅影響勞動(dòng)者收入水平，而且影響著消費(fèi)者對(duì)商品的鑒別力，它通過(guò)影響消費(fèi)者心理和消費(fèi)結(jié)構(gòu)，從而影響著企業(yè)營(yíng)銷策略的制定和實(shí)施；宗教信仰，指沿襲下來(lái)的宗教色彩，逐漸形成一種模式，影響人們的消費(fèi)行為；價(jià)值觀念，指不同的文化背景下，價(jià)值觀念差異很大，影響著消費(fèi)需求和購(gòu)買行為，營(yíng)銷管理者應(yīng)研究并采取不同的營(yíng)銷策略；消費(fèi)習(xí)俗，指消費(fèi)習(xí)俗在飲食、服飾、居住、婚喪、節(jié)日、人情往來(lái)等方面都表現(xiàn)出的獨(dú)特心理特征和行為方式；消費(fèi)時(shí)尚，指消費(fèi)者產(chǎn)生共同的審美觀念、生活方式和情趣愛(ài)好，從而導(dǎo)致社會(huì)需求的一致性，消費(fèi)時(shí)尚在服飾、家電以及某些保健品方面，表現(xiàn)最為突出。第四節(jié) 市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析與對(duì)策一、環(huán)境威脅與市場(chǎng)機(jī)會(huì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境通過(guò)對(duì)企業(yè)構(gòu)成威脅或提供機(jī)會(huì)而影響營(yíng)銷活動(dòng)。環(huán)境威脅是指環(huán)境中不利于企業(yè)營(yíng)銷的因素，它的發(fā)展對(duì)企業(yè)形成挑戰(zhàn)，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅；市場(chǎng)機(jī)會(huì)指對(duì)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)富有吸引力的領(lǐng)域，在這些領(lǐng)域，企業(yè)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、威脅與機(jī)會(huì)的分析、評(píng)價(jià)1.威脅分析其分析矩陣如圖15-1：對(duì)環(huán)境威脅的分析，一般著眼于兩個(gè)方面：第一，分析威脅的潛在嚴(yán)重性，即影響程度。第二，分析威脅出現(xiàn)的可能性，即出現(xiàn)概率。圖中，處于A位置的威脅出現(xiàn)的概率和影響程度都大，必須特別重視，制定相應(yīng)對(duì)策；處于B位置的威脅出現(xiàn)概率雖小，但影響程度較大，必須密切監(jiān)視其出現(xiàn)與發(fā)展；處于C位置的威脅影響程度較小，但出現(xiàn)的概率大，也必須充分重視；處于D位置的威脅出現(xiàn)的概率和影響程度均小，企業(yè)不必過(guò)于擔(dān)心，但應(yīng)注意其發(fā)展變化。2.機(jī)會(huì)分析其分析矩陣如圖15-2：機(jī)會(huì)分析主要考慮其潛在吸引力和成功的可能性大小。在圖中，處于A位置的機(jī)會(huì)，潛在的吸引力和成功的可能性都大，有極大可能為企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)，企業(yè)應(yīng)把握時(shí)機(jī)，全力發(fā)展；而處于位置D位置的機(jī)會(huì)，不僅潛在利益小，成功的概率也小，企業(yè)應(yīng)改善自身?xiàng)l件，注視機(jī)會(huì)的發(fā)展變化，審慎而適時(shí)地開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)。3.綜合分析評(píng)價(jià)由上述矩陣法分析、評(píng)價(jià)營(yíng)銷環(huán)境，可能出現(xiàn)四種不同的結(jié)果，綜合如圖15-3：三、企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)策在環(huán)境分析與評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)威脅與機(jī)會(huì)水平不等的各種營(yíng)銷業(yè)務(wù)，要分別采取不同的對(duì)策。對(duì)理想業(yè)務(wù)，必須抓住機(jī)遇，迅速行動(dòng)；對(duì)冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)，面對(duì)高利潤(rùn)與高風(fēng)險(xiǎn)，既不盲目冒進(jìn)，也不應(yīng)遲疑不決，坐失良機(jī)，應(yīng)全面分析自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，創(chuàng)造條件，爭(zhēng)取突破性的發(fā)展；對(duì)成熟業(yè)務(wù)，機(jī)會(huì)與威脅處于較低水平，可作為企業(yè)的常規(guī)業(yè)務(wù)，用以維持企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并為開(kāi)展理想業(yè)務(wù)和冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)準(zhǔn)備必要的條件；對(duì)困難業(yè)務(wù)，要么是努力改變環(huán)境，走出困境或減輕威脅，要么是立即轉(zhuǎn)移，擺脫無(wú)法扭轉(zhuǎn)的困境。實(shí)用案例1肯德基：吃塹長(zhǎng)智，幾度沉浮商海沉浮，世事難料。1973年9月，香港市場(chǎng)的肯德基公司突然宣布多間家鄉(xiāng)雞快餐店停業(yè)，只剩四間還在勉強(qiáng)支持。到1975年2月，首批進(jìn)入香港的美國(guó)肯德基連鎖店集團(tuán)全軍覆沒(méi)。這一失敗給肯德基嚴(yán)厲地上了一課。1973年以前，香港還沒(méi)有一家美國(guó)快餐連鎖店，因此市場(chǎng)容量肯定十分驚人。肯德基正是看中了這一點(diǎn)，準(zhǔn)備進(jìn)軍香港。1973年的一次記者招待會(huì)上，肯德基公司的主席宣布他們計(jì)劃在香港開(kāi)設(shè)5060間分店。按照正常情況，肯德基在香港的成功是沒(méi)問(wèn)題的，況且，雞是中國(guó)人歷來(lái)的傳統(tǒng)食品。雖然肯德基公司的最高層人物宣稱是由于租金上的困難而停業(yè)的，但其主要原因是營(yíng)銷策略不對(duì)頭，因而沒(méi)有吸引住顧客。20世紀(jì)70年代，世界經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展使得香港人的生活方式也發(fā)生了巨大的變化，人們的生活節(jié)奏越來(lái)越快，外出用餐機(jī)會(huì)越來(lái)越多，而香港的快餐業(yè)還是一般的小吃，主要是大排檔和粥面店，顯然不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展。1973年6月，第一間家鄉(xiāng)雞快餐店在香港美孚新屯開(kāi)業(yè)，緊隨其后，幾乎以平均每月一間的速度發(fā)展。這次國(guó)際拓展業(yè)務(wù)活動(dòng)是曉百立公司和一家香港大公司的附屬公司聯(lián)合進(jìn)行的。為了取得肯德基家鄉(xiāng)雞首次在香港推出的成功，肯德基公司配合了聲勢(shì)浩大的宣傳攻勢(shì)，在新聞媒體上大做廣告，采用該公司的世界性宣傳口號(hào)“好味到舔手指”。憑著廣告攻勢(shì)和新鮮勁兒，肯德基家鄉(xiāng)雞還是火紅了一陣子，很多人都樂(lè)于一試，一時(shí)之間也門庭若市。可惜好景不長(zhǎng)，3個(gè)月后，就“門前冷落鞍馬稀”了。在進(jìn)軍香港之前，肯德基在世界各地的連鎖店就有數(shù)千家了，為什么惟獨(dú)在香港遭受了如此厄運(yùn)呢?經(jīng)過(guò)認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們發(fā)現(xiàn)，是中國(guó)人固有的文化觀念決定了肯德基的慘敗。首先，在世界其他地方行得通的廣告詞“好味到舔手指”在中國(guó)人的觀念里不容易被接受。舔手指是被視為骯臟的行為，味道再好也不會(huì)去舔手指。人們甚至對(duì)這種廣告起了反感。其次，家鄉(xiāng)雞的味道和價(jià)格不容易被接受。家鄉(xiāng)雞為了迎合香港人的口味，采用的是當(dāng)?shù)氐碾u種，但其喂養(yǎng)方式仍是美國(guó)式的。用魚(yú)肉喂養(yǎng)出來(lái)的雞破壞了中國(guó)雞的特有口味。另外，家鄉(xiāng)雞的價(jià)格對(duì)于一般市民來(lái)說(shuō)還有點(diǎn)承受不了，因而抑制了需求量。此外，美國(guó)式服務(wù)也難以吸引回頭客。在美國(guó)，顧客一般是駕車到快餐店，買了食物回家吃。因此，店內(nèi)是通常不設(shè)座的。而中國(guó)人通常喜歡一群人或三三兩兩在店內(nèi)邊吃邊聊，不設(shè)座位的服務(wù)方式難尋回頭客。10年過(guò)去了，肯德基家鄉(xiāng)雞在儒家文化的邊緣國(guó)家，如馬來(lái)西亞、新加坡、泰國(guó)和菲律賓都先后取得了成功，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，因此準(zhǔn)備卷土重來(lái)，再度進(jìn)軍香港。經(jīng)歷了一次慘痛的失敗，這次進(jìn)軍已是有備而來(lái)。太古集團(tuán)的一間附屬機(jī)構(gòu)取得香港特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，于1986年9月在香港開(kāi)設(shè)第一家新連鎖店。這次進(jìn)軍不再像前一次那樣盲目冒進(jìn)，大約每半年才開(kāi)設(shè)一家新的分店。在文化上的分析使得肯德基明白了許多道理。所以在廣告上，帶上了明顯的港味，把“好味到舔手指”改為“甘香鮮美之口味”，易被香港人所接受。在新店開(kāi)業(yè)時(shí)，也不像過(guò)去那樣搞得驚天動(dòng)地，如佐敦道分店開(kāi)張時(shí)頗為低調(diào)，只在店外拉了橫幅和放置了一塊廣告牌。經(jīng)營(yíng)者還擴(kuò)大各個(gè)分店的營(yíng)業(yè)面積，適應(yīng)香港人的消費(fèi)習(xí)慣。經(jīng)營(yíng)者還嚴(yán)格要求炸雞的質(zhì)量，要求所有的雞都以美國(guó)配方烹制，炸雞在45分鐘后仍未售出便不再出售。針對(duì)香港市民的價(jià)格承受能力，將家鄉(xiāng)雞以較高溢價(jià)出售，而薯?xiàng)l、粟米等則以較低的競(jìng)爭(zhēng)性價(jià)格出售，這樣就分開(kāi)檔次，形成特色。10年的時(shí)間里，香港快餐業(yè)發(fā)展迅速，麥當(dāng)勞進(jìn)軍香港市場(chǎng)，已成了快餐業(yè)的龍頭老大，獨(dú)占了兩成以上的市場(chǎng)份額，香港本地食品則占了近七成，肯德基要想立足，真是十分的不容易。除做了上述營(yíng)銷策略的改變之外，肯德基家鄉(xiāng)雞還進(jìn)行了市場(chǎng)定位。麥當(dāng)勞的主要顧客是兒童及其家庭，肯德基則定位于1639歲之間的人，主要是公司員工和中青年行政人員。這樣就避免了不利于自己的競(jìng)爭(zhēng)局面，發(fā)展起來(lái)較為順利。營(yíng)銷策略大幅調(diào)整之后效果真是立竿見(jiàn)影。1986年，肯德基家鄉(xiāng)雞新老分店的總數(shù)在香港為716家，占世界各地分店總數(shù)的十分之一強(qiáng)，成為香港快餐業(yè)中，與麥當(dāng)勞、漢堡包皇、必勝客薄餅并稱的四大快餐連鎖店。家鄉(xiāng)雞在香港市場(chǎng)上的浮沉正體現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)規(guī)律：只有了解市場(chǎng)才能適應(yīng)和利用市場(chǎng)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.您認(rèn)為“肯德基”首次進(jìn)軍香港慘敗的原因( )A.廣告宣傳不到位，不符合中國(guó)人的觀念B.其服務(wù)方式不適應(yīng)香港人的生活方式C.家鄉(xiāng)雞的味道和價(jià)格不易被接受D.規(guī)模擴(kuò)張過(guò)快，盲目冒進(jìn)2.從此案例可以看出，“肯德基”二次進(jìn)軍香港的營(yíng)銷環(huán)境分析包括( )A.顧客B.競(jìng)爭(zhēng)者C.社會(huì)文化環(huán)境D.經(jīng)濟(jì)環(huán)境3.“肯德基”二次進(jìn)軍香港的成功在于( )A.分析營(yíng)銷環(huán)境制定適合的營(yíng)銷策略B.準(zhǔn)確的獨(dú)特的高層定位C.了解市場(chǎng)，并適應(yīng)和利用市場(chǎng)D.保證產(chǎn)品的高質(zhì)量實(shí)用案例2雀巢(菲律賓)公司：居安思危，未雨綢繆一、公司概況瑞士雀巢集團(tuán)建于1867年，其創(chuàng)始人是嬰兒食品制造商亨利勒斯特。1905年，雀巢公司與瑞士安戈羅牛奶公司合并(該公司在1866年就開(kāi)始生產(chǎn)濃縮牛奶制品)。1929年，雀巢集團(tuán)開(kāi)始生產(chǎn)巧克力產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營(yíng)模式。雀巢咖啡是該公司1938年開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。戰(zhàn)后，雀巢集團(tuán)運(yùn)用多個(gè)國(guó)際性品牌開(kāi)始涉及食品業(yè)中范圍廣泛的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(主要是通過(guò)一系列兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)的)：瑪吉牌、麗柏牌、思濤福牌、皮利爾牌、希爾兄弟牌、布托妮牌、卡娜星牌、圓樹(shù)牌和阿爾波牌等等。雀巢集團(tuán)在世界各地開(kāi)辦了489家工廠，其中有8家生產(chǎn)工廠設(shè)在菲律賓境內(nèi)。雀巢(菲律賓)公司產(chǎn)權(quán)的55%由瑞士雀巢集團(tuán)控股，45%歸菲律賓圣米戈集團(tuán)。1996年初，雀巢集團(tuán)(菲律賓)公司馬尼拉總部辦公室，速溶飲料部副總經(jīng)理馬森綸先生正在為即將召開(kāi)的一個(gè)重要會(huì)議準(zhǔn)備資料。這次會(huì)議的中心議題是關(guān)于在菲律賓生產(chǎn)、銷售公司速溶咖啡產(chǎn)品的基本戰(zhàn)略思路及相應(yīng)的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)。在過(guò)去10年里，由于菲律賓咖啡消費(fèi)量增長(zhǎng)了一倍多，雀巢公司的銷售十分興旺。總體上，雀巢(菲律賓)公司的銷售額在雀巢集團(tuán)遍布全球各地的分公司中名列第10位。在亞洲、太平洋地區(qū)，雀巢(菲律賓)公司的銷售量?jī)H次于雀巢(日本)公司和雀巢(澳大利亞)公司，名列第三。雀巢公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的銷售份額從52%上升到66%。雀巢公司和馬森綸先生需要考慮的問(wèn)題是在目前市場(chǎng)環(huán)境急劇變化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的情況下，如何保持這一興旺得令人羨慕的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。二、菲律賓的飲用習(xí)慣菲律賓是一個(gè)高氣溫、高濕度的國(guó)家，菲律賓人在咖啡飲用方面存在著不同的飲用習(xí)慣。很大比例咖啡產(chǎn)品不是通過(guò)瓶裝或錫箔紙包裝產(chǎn)品來(lái)銷售的，而是用一個(gè)容量?jī)H1.7克的紙袋包裝出售，顧客可以單獨(dú)購(gòu)買一包咖啡。雀巢咖啡售量中約8%是以這種1.7克小包裝出售的。每天早上或在菲律賓的消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)，他們中許多人在附近的“薩厘”商店里購(gòu)買這種單獨(dú)使用的小包裝咖啡。在菲律賓，咖啡飲用時(shí)常都加少許的糖，而不加任何牛奶或無(wú)奶咖啡調(diào)色劑(但是在近10年中，使用無(wú)奶咖啡調(diào)色劑(如咖啡伴侶)的人就增加了350%)。三、銷售渠道分析菲律賓絕大多數(shù)食品都是在小商店里出售的。這些小商店規(guī)模不等，大的商店占地幾百平方米，而小的店鋪就只有幾個(gè)平方米(如薩厘商店)。像蔬菜、肉類、水果和魚(yú)類這些易腐食品主要是在傳統(tǒng)集市上出售。菲律賓也有為數(shù)不多的一些全方位服務(wù)蔬菜店，幾家超級(jí)市場(chǎng)；但一家超級(jí)市場(chǎng)連鎖店也沒(méi)有。但這種狀況也很快得到改變。許多大型的百貨商場(chǎng)連鎖店(如埃維爾百貨、環(huán)宇百貨和蓋薩羅百貨等)和一些獨(dú)立的百貨商店現(xiàn)在都有很大的食品專柜了，但仍然沒(méi)有任何連鎖店開(kāi)發(fā)家庭用咖啡品牌(或其他食品制品)。四、市場(chǎng)價(jià)格定位雀巢(菲律賓)公司在大城市里的小型商店中占有最大的市場(chǎng)份額；而在眾多的小型商店中，該公司只在大城市之外擁有足夠的市場(chǎng)份額。由此雀巢咖啡定位于(也被定價(jià)于)富有溢價(jià)的產(chǎn)品。但窮人總愿意在小商店里購(gòu)物，而大城市之外的居民家庭收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于城市居民的家庭收入。可是，在商品價(jià)格上，小型商店的產(chǎn)品價(jià)格往往高于超級(jí)市場(chǎng)的同類產(chǎn)品價(jià)格，城區(qū)外的產(chǎn)品價(jià)格又高于城區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格，有時(shí)甚至比城區(qū)產(chǎn)品價(jià)格要高出15%20%。五、市場(chǎng)占有率分析雀巢咖啡公司生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品具有極為良好的品牌形象。事實(shí)上，菲律賓人到餐館就餐點(diǎn)咖啡，就是說(shuō)要喝“雀巢咖啡”。雀巢咖啡公司過(guò)去一直是菲律賓境內(nèi)主要的咖啡生產(chǎn)者。1996年，雀巢咖啡公司控制了菲律賓咖啡產(chǎn)品銷售市場(chǎng)66%的市場(chǎng)份額。從19871993年，咖啡產(chǎn)品的銷售規(guī)模(以公升計(jì)算)從860公升增長(zhǎng)到2080公升，雀巢咖啡的銷售額隨這一增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，達(dá)到了過(guò)去的3倍以上。雀巢(菲律賓)公司的占有率從52%上升到66%。六、購(gòu)買行為分析雀巢(菲律賓)公司的市場(chǎng)調(diào)查顯示，1995年接受調(diào)查的家庭中有96%的家庭在近兩周內(nèi)有購(gòu)買咖啡的行為(比1997年的67%有很大上升)。以往，這種相對(duì)較高的家庭購(gòu)買行為總是歸結(jié)于菲律賓咖啡消費(fèi)市場(chǎng)相對(duì)較多地使用了特有的1.7克小包裝這一因素。這次市場(chǎng)調(diào)查同時(shí)還表明咖啡銷售價(jià)格與家庭購(gòu)買行為之間存在著明顯的聯(lián)系?？Х蠕N售價(jià)格的降低、錫箔簡(jiǎn)裝產(chǎn)品的出現(xiàn)以及1.7克小包裝產(chǎn)品的進(jìn)入市場(chǎng)，均可導(dǎo)致居民家庭對(duì)咖啡產(chǎn)品購(gòu)買行為的增加。七、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析除雀巢(菲律賓)公司外，菲律賓主要咖啡經(jīng)營(yíng)商有葛康威集團(tuán)公司的美味牌(1996年占10%的市場(chǎng)份額)和布倫德45牌(市場(chǎng)份額為15%)、奧羅咖啡(市場(chǎng)份額為6%)、菲律賓咖啡(市場(chǎng)份額為3%)。布倫德45牌咖啡是一種含糖的咖啡產(chǎn)品，價(jià)格十分便宜，此外，在菲律賓市場(chǎng)上還沒(méi)有“無(wú)名”咖啡或“家制”咖啡出售。隨著其他咖啡經(jīng)營(yíng)者進(jìn)入這一市場(chǎng)，雀巢咖啡逐漸更新?lián)Q代，減少了部分市場(chǎng)份額：1965年為75%，1975年為60%；1985年為55%。在20世紀(jì)80年代末，咖啡價(jià)格下跌給雀巢公司提供了一個(gè)“窗口”，即將自己的產(chǎn)品降到與其競(jìng)爭(zhēng)者們保持5%的差價(jià)上，只能保持自己的邊際利潤(rùn)效益。此后，印度咖啡公司(印度尼西亞人創(chuàng)辦)在馬來(lái)西亞建廠生產(chǎn)各種咖啡產(chǎn)品，并批量出口越南。其咖啡產(chǎn)品售價(jià)均比雀巢公司在這些地區(qū)市場(chǎng)中同類產(chǎn)品的價(jià)格要低10%?？偛吭O(shè)在新加坡的Supennix公司也是一個(gè)實(shí)力極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)者，它在新加坡及附近周邊國(guó)家率先推出了“三合一”單一包裝的咖啡產(chǎn)品。這種“三合一”咖啡產(chǎn)品中含咖啡、糖和無(wú)牛奶伴侶配料，在這些國(guó)家咖啡市場(chǎng)上進(jìn)行銷售，獲得了極大的成功。1992年，美味牌咖啡首先在菲律賓生產(chǎn)“三合一”的咖啡飲料。麥?zhǔn)峡Х鹊纳a(chǎn)商克拉特通用食品公司此時(shí)也開(kāi)始在菲律賓進(jìn)行咖啡生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)了。多年來(lái)，市場(chǎng)中均謠傳麥?zhǔn)峡Х葘⒓性诜坡少e進(jìn)行生產(chǎn)。最近，克拉特通用食品公司在菲律賓國(guó)際機(jī)場(chǎng)附近租用了大型廣告牌，宣告麥?zhǔn)峡Х鹊拇_進(jìn)入了菲律賓。寶潔公司(在菲律賓已經(jīng)擁有大量的投資項(xiàng)目)也宣告，該公司不久將在菲律賓生產(chǎn)自己的福吉牌咖啡產(chǎn)品。八、政治法律環(huán)境分析早在1996年，咖啡豆的進(jìn)口、大批量咖啡產(chǎn)品、成品咖啡的進(jìn)口均受到菲律賓政府有關(guān)進(jìn)出口貿(mào)易法律限制。所有在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品必須由菲律賓當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，而所有在菲律賓生產(chǎn)的咖啡產(chǎn)品必須使用菲律賓本地種植的咖啡豆為原料。目前，菲律賓種植的咖啡大多數(shù)都屬于濃香型的拉巴塔咖啡豆。菲律賓生產(chǎn)的拉巴塔咖啡豆質(zhì)量上乘，享譽(yù)全球，在世界各地均有出口。因此，全球咖啡豆價(jià)格與菲律賓咖啡豆價(jià)格之間有著密切的關(guān)系。菲律賓當(dāng)?shù)剡€生產(chǎn)一種土咖啡豆阿拉比咖啡豆。這種咖啡豆顆粒較小，豆質(zhì)也差。因此，各地均將其與拉巴塔咖啡混合使用，烤制加工咖啡產(chǎn)品。雀巢公司在菲律賓銷售的咖啡產(chǎn)品均是100%的拉巴塔咖啡豆加工制作的。而該公司在美國(guó)或歐洲各地市場(chǎng)銷售的咖啡產(chǎn)品也是將兩種咖啡豆搭配。加工制作的。1996年1月，菲律賓市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，估計(jì)以后這種變化會(huì)更大。菲律賓政府在關(guān)貿(mào)總協(xié)定組織和世界貿(mào)易組織的敦促下，下令廢除產(chǎn)品進(jìn)口限制法規(guī)中的大多數(shù)條款，特別是與農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)口相關(guān)的許多法規(guī)條款。在新的進(jìn)口法規(guī)規(guī)定中，政府對(duì)商品進(jìn)口實(shí)行最低進(jìn)口配額制。進(jìn)口配額之內(nèi)，咖啡原豆、烤制豆原料的進(jìn)口(50%)和經(jīng)過(guò)加工的產(chǎn)品、包裝成品咖啡的進(jìn)口(50%)將被課以30%的進(jìn)口關(guān)稅。進(jìn)口配額之外進(jìn)口的咖啡將被課以100%的關(guān)稅。菲律賓人日常消費(fèi)的咖啡產(chǎn)品100%屬于速溶咖啡產(chǎn)品。然而，各大城市中大型綜合商場(chǎng)最近出現(xiàn)了一批批咖啡專賣店。在這些專賣店中，消費(fèi)者可自己當(dāng)場(chǎng)磨制自己喜愛(ài)的咖啡。馬森綸先生十分審慎地指導(dǎo)著這些專賣店和連鎖分店的經(jīng)營(yíng)銷售工作，并在菲律賓政府規(guī)定的最低進(jìn)口配額之內(nèi)，進(jìn)口部分烤制后的咖啡豆原材料。菲律賓政府承諾將不定期地增加最低進(jìn)口配額的額度，降低配額內(nèi)進(jìn)口商品的關(guān)稅稅率，進(jìn)而降低進(jìn)口配額外各種進(jìn)口商品的關(guān)稅稅率。菲政府發(fā)放最低進(jìn)口配額之內(nèi)進(jìn)口特許證的原則是根據(jù)各咖啡生產(chǎn)商和各大型進(jìn)口商上年產(chǎn)品銷售額進(jìn)行分配的。任何企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)總是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，環(huán)境會(huì)影響和制約企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)，是人為不可控因素。企業(yè)只能努力去了解、預(yù)測(cè)和適應(yīng)它。雀巢集團(tuán)(菲律賓)公司曾一度作為菲律賓境內(nèi)的主要咖啡生產(chǎn)者，具有極好的品牌形象。而隨著情況的變遷，其市場(chǎng)份額出現(xiàn)了縮減的態(tài)勢(shì)。雀巢集團(tuán)在通過(guò)降價(jià)保持住了邊際利潤(rùn)效益的同時(shí)，認(rèn)識(shí)到了市場(chǎng)變化的重要性。公司認(rèn)真地分析了菲律賓境內(nèi)咖啡市場(chǎng)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在對(duì)手等微觀環(huán)境和政府規(guī)定等宏觀環(huán)境中的一些重要變化，得到了企業(yè)發(fā)展所需要的寶貴資料。通過(guò)此舉，雀巢集團(tuán)在市場(chǎng)面前由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，能夠把握住市場(chǎng)變化，并迅速做出合適的反應(yīng)。市場(chǎng)分析助雀巢集團(tuán)走上了一條欣欣向榮的發(fā)展道路。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.雀巢集團(tuán)重點(diǎn)分析的微觀營(yíng)銷環(huán)境包括（ ）A.企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品開(kāi)發(fā)B.顧客C.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手D.市場(chǎng)營(yíng)銷渠道E.公眾2.雀巢集團(tuán)分析的宏觀營(yíng)銷環(huán)境包括（ ）A.經(jīng)濟(jì)環(huán)境B.社會(huì)文化環(huán)境（飲用習(xí)慣）C.政府規(guī)定D.自然環(huán)境3.您認(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)和市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境的關(guān)系是（ ）A.相互影響B(tài).互不關(guān)聯(lián)C.營(yíng)銷活動(dòng)反作用于營(yíng)銷環(huán)境D.營(yíng)銷環(huán)境制約營(yíng)銷活動(dòng)實(shí)用案例3雅馬哈：輕敵的代價(jià)20世紀(jì)70年代末80年代初，日本雅馬哈摩托車公司同日本本田公司進(jìn)行了一場(chǎng)爭(zhēng)奪摩托車行業(yè)世界第一的大競(jìng)爭(zhēng)。這場(chǎng)決斗被后人稱之為“近代日本工業(yè)領(lǐng)域中最殘酷的一次”，到1983年3月，這場(chǎng)惡斗最終以雅馬哈公司向日本本田公司賠禮道歉，總經(jīng)理日朝智子被解職而落下帷幕。20世紀(jì)50年代以來(lái)，日本的摩托車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位數(shù)易其主。最初居摩托車行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。20世紀(jì)60年代以后，本田不顧一切地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率，利用盈利進(jìn)行再投資。1964年終于將東菱趕出世界摩托車市場(chǎng)，一躍成為摩托車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展，實(shí)力愈發(fā)雄厚。本田在日本本土上的占有率高達(dá)85%，穩(wěn)居第一。進(jìn)入20世紀(jì)70年代，日本的摩托車市場(chǎng)基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。20世紀(jì)60年代和70年代初，世界摩托車市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩。為此本田決定開(kāi)拓新的產(chǎn)品線棗進(jìn)軍汽車市場(chǎng)。然而當(dāng)時(shí)國(guó)際汽車行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)。本田為了在汽車市場(chǎng)中站住腳，將公司最好的設(shè)備和技術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車的技術(shù)力量。到1975年，本田的汽車收入便超過(guò)了摩托車的收入。本田致力于汽車生產(chǎn)，無(wú)暇顧及摩托車業(yè)務(wù)，原來(lái)居于摩托車行業(yè)老二的雅馬哈公司認(rèn)為這是一個(gè)爭(zhēng)奪摩托車市場(chǎng)第一的好機(jī)會(huì)，為此它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車市場(chǎng)。在雅馬哈猛烈的攻勢(shì)下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年，本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。到1979年，本田的摩托車銷售額一直沒(méi)有增大，雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3：1降到了1.4：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車型，本田有35種，到1981年雙方都有63種車型，雅馬哈的市場(chǎng)占有率與本田不相上下。在最初的交戰(zhàn)中雅馬哈取得了過(guò)五關(guān)斬六將的的輝煌戰(zhàn)果。在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，決定向本田發(fā)出挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理日朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬(wàn)輛機(jī)車的新工廠，這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高到每年400萬(wàn)輛，超過(guò)本田20萬(wàn)輛，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長(zhǎng)小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過(guò)本田，身為一家專業(yè)的摩托車廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二。”雅馬哈的勇氣固然讓人欽佩，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來(lái)一直稱雄于世界摩托車市場(chǎng)的實(shí)力雄厚的大公司。面對(duì)雅馬哈的攻勢(shì)，本田怎能善罷甘休?早在1978年，本田的董事長(zhǎng)河島就在日經(jīng)新聞上暗示：“只要我當(dāng)社長(zhǎng)一天，本田就永遠(yuǎn)是第一?！?982年1月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者耳朵里時(shí)，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)給予反擊，打掉他們的囂張氣焰。一場(chǎng)被譽(yù)為“日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役”打響了。從一開(kāi)始，本田就采用了大幅度的降價(jià)策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，一般車型摩托車的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過(guò)13，以致一部50公升的本田摩托車價(jià)格比一輛10變速的自行車還便宜。但由于本田公司除摩托車生產(chǎn)外，還有汽車生產(chǎn)，特別是80年代初汽車銷售穩(wěn)步上升，因此“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過(guò)汽車的盈利來(lái)彌補(bǔ)摩托車價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。而雅馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車，而且它投資建廠造成企業(yè)的成本較大，如果采取與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無(wú)法負(fù)擔(dān)的。但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢(shì)。本田采用的另一策略是迅速使產(chǎn)品多樣化并加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代。在18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑借它有23的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自汽車、資金充裕等條件，推出了81種新車型，淘汰了32種舊車型。為了超過(guò)本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)資金入不敷出，只好向外大量貸款。而新廠尚未建成，無(wú)法產(chǎn)生效益，因此雅馬哈幾乎無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。本田不停地推出用新技術(shù)和新設(shè)計(jì)方法生產(chǎn)出來(lái)的新產(chǎn)品，極大地刺激年輕消費(fèi)者的新需求：產(chǎn)品永遠(yuǎn)富有新鮮感，經(jīng)銷商推銷起來(lái)也很帶勁。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起新的形象。這樣，本田摩托車的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見(jiàn)絀。在本田推出81種新車型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車型、淘汰了3種車型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場(chǎng)上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓，只好通過(guò)折扣等方式來(lái)減少庫(kù)存。雅馬哈招架不住了，短短18個(gè)月，雅馬哈的市場(chǎng)占有率就從37%降至23%，產(chǎn)量迅速下降，1982年的營(yíng)業(yè)額比上一年銳減了50%以上，虧損嚴(yán)重。1983年初，雅馬哈公司的庫(kù)存占日本摩托車行業(yè)庫(kù)存的一半。在這種情況下，雅馬哈只有以舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá)2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。雅馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無(wú)法降價(jià)出售，庫(kù)存越積越多。走投無(wú)路的雅馬哈公司為了避免公司倒閉，只有舉手投降。1983年6月，雅馬哈公司董事長(zhǎng)川上與總經(jīng)理智子一起去拜見(jiàn)本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會(huì)上重申對(duì)本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。至此，歷時(shí)18個(gè)月的摩托車大戰(zhàn)才以雅馬哈慘敗而宣告結(jié)束。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.雅馬哈以失敗告終的原因是（ ）A.市場(chǎng)定位不準(zhǔn)B.對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析不夠，輕敵C.忽視產(chǎn)品質(zhì)量D.價(jià)格上處于劣勢(shì)2.從此案例可以看出，雅馬哈摩托車業(yè)務(wù)屬于（ ）A.理想業(yè)務(wù)B.冒險(xiǎn)業(yè)務(wù)C.成熟業(yè)務(wù)D.困難業(yè)務(wù)實(shí)用案例4利雅路：入鄉(xiāng)隨俗，進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)1997年6月30日，陜京天然氣進(jìn)京管道全部開(kāi)通，9月30日陜京天然氣將正式進(jìn)京，使北京人很快就可以結(jié)束燒煤做飯取暖的時(shí)代。精明的商家一眼就從這條新聞中發(fā)現(xiàn)了其巨大的隱含價(jià)值。果然，世界三大燃器公司早早就開(kāi)始角逐中國(guó)的燃器具市場(chǎng)。結(jié)果，意大利的利雅路公司憑借其特有的優(yōu)勢(shì)，搶走了大半市場(chǎng)。利雅路公司成功登陸中國(guó)的燃器具市場(chǎng)，秘訣是什么呢?在6年前，利雅路公司就開(kāi)始關(guān)注中國(guó)市場(chǎng)。他們注意到，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)際參與程度的提高，環(huán)境污染問(wèn)題會(huì)越來(lái)越成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的掣肘因素。一些大城市中粉塵含量非常高，利雅路公司針對(duì)這一點(diǎn)做了大量的市場(chǎng)調(diào)查和研究，得出了如下的結(jié)論：中國(guó)煙塵排放量的70%，二氧化碳排放量的90%均來(lái)自煤炭燃燒，這些燃煤污染物的排放使得中國(guó)北方四分之一的城市空氣中浮塵濃度嚴(yán)重超標(biāo)，南方及西南地區(qū)遭受酸雨侵害嚴(yán)重。利雅路公司據(jù)以上信息進(jìn)行了分析，并認(rèn)為中國(guó)政府遲早會(huì)重視這個(gè)問(wèn)題，何況中國(guó)要加人世界貿(mào)易組織(當(dāng)時(shí)叫GATT)，必須以國(guó)際眼光來(lái)審視自己，必定會(huì)改變以燃燒煤炭為主的取暖加熱的方式，相比之下，油、氣為主的時(shí)代將會(huì)到來(lái)。利雅路對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)的潛力頗具信心，決定搶先登陸中國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)有句古話叫：“入境而問(wèn)禁，入國(guó)而問(wèn)俗，入門而問(wèn)諱?！币氲顷懼袊?guó)市場(chǎng)，不了解中國(guó)是不行的，尤其是中國(guó)文化。利雅路在這方面頗有高瞻遠(yuǎn)矚的目光，借用該公司駐北京首席代表那斯蒂先生的話說(shuō)，中國(guó)的文化是“主情”文化，所謂“法無(wú)可恕，情有可原”已成為不少中國(guó)人理解事物和為人處世的方式方法，基于此，中國(guó)人把情感原因作為選擇接受某些產(chǎn)品的前提條件。對(duì)中國(guó)文化進(jìn)行認(rèn)真、細(xì)致地考察之后，利雅路公司采取了明確而有力的步驟：第一，加深與分銷商的感情。利雅路公司與分銷商一起制定行銷計(jì)劃，和他們利益共享，風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)。這就營(yíng)造了一種讓分銷商把自己作為利雅路公司的一個(gè)成員的氛圍。公司還組織分銷商到歐洲一些國(guó)家巡回參觀。在售后服務(wù)上，也不怠慢，并經(jīng)常組織分銷商參加一些專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)，舉辦不定期研討會(huì)，為消費(fèi)者解決實(shí)際問(wèn)題，從而維護(hù)利雅路公司的企業(yè)形象永遠(yuǎn)尊重客戶需求。第二，利用中國(guó)的公關(guān)公司為打開(kāi)中國(guó)市場(chǎng)鋪路搭橋。早在1994年，利雅路公司就委托中國(guó)一流的公關(guān)咨詢公司為其作市場(chǎng)調(diào)查。這家名為“亞寧”的公關(guān)公司通過(guò)調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，中國(guó)鍋爐制造比較落后，燃燒器的平均年產(chǎn)超過(guò)萬(wàn)臺(tái)，而且產(chǎn)品質(zhì)量相當(dāng)不穩(wěn)定，甚至發(fā)生過(guò)鍋爐爆炸事件。他們通過(guò)亞寧公司找到中國(guó)鍋爐行業(yè)協(xié)會(huì)，共同探討如何發(fā)展中國(guó)的鍋爐制造業(yè)問(wèn)題，顯示出滿腔的誠(chéng)意。第三，進(jìn)行政府公關(guān)。東方國(guó)家的人們比較崇拜權(quán)威，因此，走政府路線對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有巨大的影響。政府公關(guān)是企業(yè)公關(guān)活動(dòng)的重要內(nèi)容，任何一家域內(nèi)或域外企業(yè)都不能忽視同政府及上層主管部門的公關(guān)聯(lián)系。利雅路公司因此制定了兩項(xiàng)營(yíng)銷策略，一是搞好與政府及相應(yīng)主管部門的關(guān)系；二是以高質(zhì)量的產(chǎn)品贏得消費(fèi)者的青睞。對(duì)于鍋爐問(wèn)題，利雅路公司找到了中國(guó)國(guó)家環(huán)保局，共同召開(kāi)了“如何解決由于燃燒煤導(dǎo)致空氣污染”的座談會(huì)，并提出發(fā)展燃?xì)夤こ蹋@些都得到了國(guó)家環(huán)保局的認(rèn)可。北京市政府已做出決定，將22個(gè)區(qū)域內(nèi)的近萬(wàn)臺(tái)燃煤鍋爐改成燃?xì)忮仩t，這一信息對(duì)于利雅路公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑意味著巨大的利潤(rùn)，他們聯(lián)合中國(guó)鍋爐行業(yè)協(xié)會(huì)和國(guó)家環(huán)保局，向主管陜西天然氣進(jìn)京工程的部門北京市政府游說(shuō)，終于獲得了這份大額合同。政府公關(guān)的魅力由此可見(jiàn)一斑，利雅路公司搶先占領(lǐng)了中國(guó)燃器市場(chǎng)。利雅路公司能在同行中脫穎而出，自有其雄厚的實(shí)力作為支持。公司年產(chǎn)燃器超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)，研究開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的燃器型號(hào)超過(guò)133種，適合各種輕油、重油及燃?xì)?天然氣、液化石油氣、城市煤氣)的使用，具有節(jié)能、低噪音等環(huán)保特點(diǎn)，是世界同行中的領(lǐng)先者。利雅路公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃是以投資方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，除作為主要生產(chǎn)基地的意大利總部外，公司還設(shè)想建立兩個(gè)裝配基地，其中之一建在中國(guó)，這更將鞏固其在中國(guó)市場(chǎng)的領(lǐng)先地位，也有利于開(kāi)拓新的市場(chǎng)。案例測(cè)評(píng)根據(jù)上述案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題：1.從此案例可以看出，利雅路公司登陸中國(guó)燃器具市場(chǎng)主要考慮因素有（ ）A.自然環(huán)境（主要是環(huán)境污染問(wèn)題）B.政治環(huán)境（主要是政府態(tài)度）C.經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩rD.社會(huì)文化環(huán)境2.針對(duì)上述因素，利雅路采取的措施有（ ）A.加深與分銷商的感情B.委托公關(guān)咨詢公司市場(chǎng)調(diào)查C.加大力度控制產(chǎn)品質(zhì)量D.進(jìn)行政府公關(guān)實(shí)用案例5頂新集團(tuán)：相機(jī)而行，順勢(shì)搶占大陸方便面市場(chǎng)臺(tái)灣的魏家四兄弟創(chuàng)立了頂新集團(tuán)，他們決定在潛藏?zé)o限商機(jī)的大陸市場(chǎng)尋求發(fā)展契機(jī)。于是，1988年頂新集團(tuán)開(kāi)始在大陸投資。然而，在進(jìn)入方便面市場(chǎng)之前，他們也經(jīng)歷了一段坎坷。剛到大陸時(shí)，頂新集團(tuán)注意到當(dāng)時(shí)許多家庭的食用油都是品質(zhì)較差的散裝油，于是決定把在臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)油脂的家族經(jīng)驗(yàn)移植到內(nèi)地，在內(nèi)地生產(chǎn)高品質(zhì)的包裝食用油。因此，頂新集團(tuán)在北京生產(chǎn)“頂好清香油”，開(kāi)始了在大陸投資的第一步。但由于缺乏對(duì)市場(chǎng)的了解，產(chǎn)品價(jià)格定得過(guò)高，不為消費(fèi)者所接受，頂新集團(tuán)的第一炮并沒(méi)能打響。頂新集團(tuán)并不甘心失敗，又在濟(jì)南投資生產(chǎn)“康萊蛋酥卷”，還曾到內(nèi)蒙古投資一個(gè)蓖麻油項(xiàng)目，但都以失敗告終。從臺(tái)灣帶來(lái)的1億元臺(tái)幣股本賠掉了80%?，F(xiàn)為頂新董事長(zhǎng)的魏應(yīng)行回想起創(chuàng)業(yè)時(shí)的心境曾感慨地說(shuō)：“當(dāng)對(duì)內(nèi)地形勢(shì)認(rèn)識(shí)只有5%10%的時(shí)候，感覺(jué)真是太好了，什么東西一乘上12億，心情就很激動(dòng)，恨不得擁抱大陸；隨著時(shí)間的延長(zhǎng)、投資的深入，當(dāng)認(rèn)識(shí)到30%40%的程度時(shí)，就沮喪起來(lái)，因?yàn)椴缓鲜袌?chǎng)規(guī)律的事太多，做什么都不順利；等到股本賠光，恨不得卷鋪蓋回家的時(shí)候，已經(jīng)是認(rèn)識(shí)到50%59%了，一旦越過(guò)這個(gè)階段，到達(dá)60%以上時(shí)，就會(huì)柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)了?！毙疫\(yùn)的是，這個(gè)“柳暗花明，峰回路轉(zhuǎn)”的契機(jī)很快便到來(lái)了。然而，它的到來(lái)，卻具有相當(dāng)?shù)呐既恍院蛻騽⌒?。有一次，魏?yīng)行乘火車出差，因?yàn)樗惶矚g火車上的飲食，便帶了兩箱從臺(tái)灣捎來(lái)的方便面。沒(méi)想到這些在臺(tái)灣非常普通的方便面引起了同車旅客的極大興趣。大家紛紛夸獎(jiǎng)這面好吃，兩箱面很快一掃而空。于是魏應(yīng)行等吸取前幾次投資失敗的教訓(xùn)，在進(jìn)軍方便面市場(chǎng)之前，對(duì)大陸的方便面市場(chǎng)進(jìn)行了詳盡的市場(chǎng)調(diào)研。他們對(duì)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已有的方便面品牌做了仔細(xì)地分析，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)的方便面市場(chǎng)呈兩極化趨勢(shì)：一方面國(guó)內(nèi)廠家生產(chǎn)的方便面僅幾毛錢一袋，但是質(zhì)量較差，面條一泡就爛，而且都粘在一起，調(diào)味料配料簡(jiǎn)單，沖出來(lái)就像味精水；另一方面進(jìn)口面條雖然質(zhì)量好，但是卻要五六元一碗，一般消費(fèi)者都接受不了。同時(shí)，他們還針對(duì)不同層次的消費(fèi)者做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)隨著生活節(jié)奏的加快，大多數(shù)人們都希望有一種物美價(jià)廉的方便食品。由此他們總結(jié)出如果生產(chǎn)價(jià)格在一兩元錢、味美價(jià)廉的方便面，一定有很大的市場(chǎng)潛力。大陸和臺(tái)灣雖然一衣帶水，同根同源，但兩地的很多習(xí)俗、觀念乃至喜好都有很大不同。這是頂新集團(tuán)在大陸交了大筆學(xué)費(fèi)后學(xué)到的最有價(jià)值的一課。于是，在進(jìn)軍方便面市場(chǎng)的過(guò)程中，他們始終把市場(chǎng)調(diào)研工作放在第一位，決不做任何武斷的決策。頂新集團(tuán)首先考慮如何為產(chǎn)品命名。為此，他們頗下了一番功夫，最后給產(chǎn)品起名叫“康師傅”?！翱怠蹦钇饋?lái)很響亮，加上頂新集團(tuán)運(yùn)作生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)的“康萊蛋酥卷”有一定的知名度，方便面姓“康”與“康萊”可以“稱兄道弟”。此外，“康師傅”方便面有個(gè)“康”字，也容易引起人們對(duì)“健康”、“安康”、“小康”等的心理聯(lián)想?！皫煾怠笔谴箨懽钇毡榈淖鸱Q，也是專業(yè)上有好手藝的代名詞，康師傅叫起來(lái)既上口，又親切，再配上笑容可掬、憨厚可愛(ài)的“胖廚師”形象，是一個(gè)很具感染力的品牌。確定了品牌名稱，接下來(lái)就是開(kāi)發(fā)適合大陸口味的面。這也是最為關(guān)鍵的一步。頂新集團(tuán)對(duì)“康師傅”的定位是既要比大陸生產(chǎn)的方便面好吃，同時(shí)還要保留大陸風(fēng)味?？紤]到大陸人口味偏重，而且比較偏愛(ài)牛肉口味，集團(tuán)決定以“紅燒牛肉面”作為進(jìn)入市場(chǎng)的主打產(chǎn)品。在方便面的制作工藝和口味配方確定上，集團(tuán)的調(diào)研策劃者采用了“最笨”、“最原始”的辦法“試吃”。他們擺設(shè)了攤點(diǎn)，請(qǐng)一批試吃者品嘗某種配方的牛肉面，一旦有人