【商業(yè)地產(chǎn)】房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的運(yùn)營優(yōu)化及HR管理培訓(xùn)-71PPT

黃博文版權(quán) 1 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向下的運(yùn)營優(yōu)化及 HR管理 黃博文版權(quán) 2 為什么要學(xué)習(xí)六大體系的課程 一、行業(yè)發(fā)展趨勢 1、市場化程度快速提高 2、消費(fèi)者進(jìn)步及高要求 3、競爭激烈，集中度提高 4、行業(yè)平均利潤率降低 二、戰(zhàn)略落地 1、戰(zhàn)略落地之融投資、開發(fā)、管理支撐（六大體系） 2、萬科面臨的困惑 三、提升學(xué)習(xí)效率 1、系統(tǒng)學(xué)習(xí) 2、團(tuán)隊學(xué)習(xí) 3、標(biāo)桿學(xué)習(xí)（同行、異行） 黃博文版權(quán) 3 金地集團(tuán) HR部門職能及架構(gòu)介紹 啟示： 1、理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織管理、 HR規(guī)劃、 HR運(yùn)營是人力資源管理體系的工作重點！ 2、人力資源負(fù)責(zé)人重要素質(zhì)？ 黃博文版權(quán) 4 人力資源管理需要定位在 “ 員工創(chuàng)造經(jīng)營價值，組織成就職業(yè)理想 ” 這個雙螺旋價值工程上。具體說：圍繞公司戰(zhàn)略，提高組織資本，前瞻性地開展工作；立足職業(yè)發(fā)展，細(xì)致打造 “ 看得見人的組織 ” ，提高公司人力資本。上述定位的基礎(chǔ)便是人力資源管理自身專業(yè)能力的不斷提升，專業(yè)平臺的有效搭建。 提升能力 ,構(gòu)建 HRM專業(yè)體系 職業(yè)發(fā)展 人力資本增值 組織發(fā)展 組織資本增值 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略牽引下的 HR戰(zhàn)略規(guī)劃框架 支撐 支撐 牽引 牽引 支撐 公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)體系 支撐 支撐 牽引 牽引 黃博文版權(quán) 5 目 錄 一、引子 :房地產(chǎn)行業(yè)綜合分析 二、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略 1、房地產(chǎn)企業(yè)周期管理 2、房地產(chǎn)企業(yè)做強(qiáng)做大之道 3、房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略架構(gòu) 4、戰(zhàn)略支撐體系 三、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)體系診斷與優(yōu)化 四、房地產(chǎn)企業(yè)組織變革與發(fā)展 1、房地產(chǎn)企業(yè)管控模式及案例 2、房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及金地案例 3、房地產(chǎn)企業(yè)權(quán)責(zé)制設(shè)計及金地、深業(yè)案例 4、房地產(chǎn)企業(yè) HR規(guī)劃及金地案例 5、房地產(chǎn)企業(yè)文化變革及金地案例 五、房地產(chǎn)企業(yè) HR管理體系及各模塊運(yùn)作 1、干部及干部梯隊建設(shè)及金地案例 2、人才培養(yǎng)的機(jī)制、模型及案例（企業(yè)大學(xué)） 3、外部人才引進(jìn)體系構(gòu)建 4、績效管理與激勵及標(biāo)桿企業(yè)案例 六、人工效能專題研究 1、什么是人工效能 2、如何衡量人工效能 3、為什么要關(guān)注人工效能 4、人工效能提升的突破口 5、提升人工效能的諾干措施 6、案例：萬科、金地等 11家上市房地產(chǎn)公司人工效能分析報告 七、房地產(chǎn)企業(yè)如何應(yīng)對全行業(yè)缺人的困境 1、房地產(chǎn)全行業(yè)缺人的原因分析 2、房地產(chǎn)企業(yè)缺人共性原因分析 3、房地產(chǎn)企業(yè)缺人的后果 4、房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)對全行業(yè)缺人的諾干具體措施 八、如何發(fā)揮人的作用的專題研究 黃博文版權(quán) 6 引子 1 中國房地產(chǎn)業(yè)綜合分析 一、中國房地產(chǎn)業(yè)前景及優(yōu)勢 1、國家經(jīng)濟(jì)、社會的發(fā)展；國家的支柱產(chǎn)業(yè) 2、國家調(diào)控水平日益提高；土地市場日益規(guī)范；金融市場日益規(guī)范和開放 3、需求空間巨大 4、平均利潤率高 5、全國集中度低與局部集中度高并存 6、需求分化與分割導(dǎo)致小、中、大企業(yè)長期并存 7、新農(nóng)村、新城鎮(zhèn)建設(shè)帶來的長期新機(jī)遇 二、中國房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險及劣勢 1、行業(yè)正處快速變化過程中，政府不成熟，金融及土地環(huán)境不佳；政策不確定性大 2、開發(fā)周期長 3、行業(yè)資源及能力儲備不足（含 HR） 4、利潤率下降 三、中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 1、行業(yè)環(huán)境逐漸規(guī)范穩(wěn)定，消費(fèi)者逐漸成熟 2、集中度快速提升（資源趨大） 3、門檻和經(jīng)營要求提高：資金門檻（ 5年 10倍）、投資門檻、開發(fā)門檻、管理門檻、 HR門檻 4、利潤率下降（資本趨利） 5、行業(yè)未來的主角 6、標(biāo)準(zhǔn)化與個性化并存；專業(yè)化與集成化并存；美國模式逐漸出現(xiàn) 黃博文版權(quán) 7 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略簡述 黃博文版權(quán) 8 房地產(chǎn)企業(yè)周期管理 地產(chǎn)企業(yè)生命階段 主要任務(wù) 適應(yīng)的母子關(guān)系 發(fā)展動力 單區(qū)域非集團(tuán)階段 機(jī)會牽引 單區(qū)域集團(tuán)化 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會；開始關(guān)注項目品牌；形成項目開發(fā)的穩(wěn)定模式；人才隊伍雛形 強(qiáng)經(jīng)營控制型母子關(guān)系 集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張初期 鞏固根據(jù)地；尋找跨區(qū)域拓展的機(jī)會；探討跨區(qū)域集團(tuán)化運(yùn)作模式 (管控 流程 組織結(jié)構(gòu) 權(quán)責(zé) )；融資與合作；資源集中；關(guān)注企業(yè)品牌知名度；關(guān)注 HR 強(qiáng)經(jīng)營控制型母子關(guān)系 機(jī)會牽引 資源推動 集團(tuán)化向其他區(qū)域擴(kuò)張中期 鞏固老區(qū)域；尋找跨區(qū)域拓展的新機(jī)會；優(yōu)化投資模式；調(diào)整集團(tuán)化運(yùn)營及組織模式；開拓融資新渠道；資源共享；關(guān)注企業(yè)品牌美譽(yù)度；沉淀組織能力；強(qiáng)化 HR;關(guān)注文化的一致性 弱經(jīng)營控制型母子關(guān)系（僅對成熟的子公司采用戰(zhàn)略型控制） 區(qū)域擴(kuò)張基本結(jié)束 鞏固和創(chuàng)新融資渠道；鞏固和創(chuàng)新投資模式；鞏固企業(yè)品牌的知名度和美譽(yù)度，并逐步變現(xiàn)企業(yè)品牌；優(yōu)化組織能力；重提創(chuàng)業(yè)激情；變現(xiàn) HR;文化變革 弱戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系（僅對不成熟的子公司采用經(jīng)營型控制） 資本運(yùn)作能力、戰(zhàn)略能力、組織能力、資源整合能力及品牌制勝 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期 尋找進(jìn)入新的領(lǐng)域的機(jī)會；變現(xiàn)企業(yè)品牌 強(qiáng)戰(zhàn)略控制型母子關(guān)系 基金管理階段 穩(wěn)定融資渠道；強(qiáng)化投資能力；變現(xiàn)組織能力和 HR；百年品牌計劃并同時變現(xiàn)品牌價值 資本（財務(wù)）控制型母子關(guān)系 黃博文版權(quán) 9 房地產(chǎn)企業(yè)做強(qiáng)做大之道 行業(yè)或企業(yè)規(guī)模 時間 平臺期 產(chǎn)業(yè)運(yùn)作期 產(chǎn)業(yè)運(yùn)作期 資本運(yùn)作或技術(shù)創(chuàng)新期 1、本地深 耕細(xì)作 2、 異地擴(kuò) 張 上市 多元化 收購兼并 戰(zhàn)略合作 證券化 重組 異地擴(kuò)張是房地產(chǎn)企業(yè)做大規(guī)模的重要途徑。通過異地擴(kuò)張迅速提升規(guī)模和實力的案例比比皆是。 資本運(yùn)作及創(chuàng)新是使行業(yè)或企業(yè)渡過平臺期并更上一層樓的主要推手。但是，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作及經(jīng)營是基礎(chǔ)是前提。最終，產(chǎn)業(yè)運(yùn)作與資本運(yùn)作有機(jī)互動，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融為一體。 1.5 黃博文版權(quán) 10 房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略 -房地產(chǎn)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略框架 戰(zhàn)略分析 5年戰(zhàn)略制訂 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行路徑 企業(yè)文化 核心能力及關(guān)鍵能力 管控 3年經(jīng)營規(guī)劃 流程、組織、權(quán)責(zé) 2年及年度投資 規(guī)模、布局及節(jié)奏 2年及年度 融資規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 2年及年度 開發(fā)規(guī)模、 結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 年度重要業(yè)務(wù)和管理工作計劃及預(yù)算（以項目管理為核心） （以業(yè)務(wù)和 管理流程 為基礎(chǔ)） 績效管理（ BSC）及激勵 內(nèi)部資源平臺：決策、 HR、知識管理 /外部資源平臺：社會、政府、各種合作伙伴 住宅業(yè)務(wù) 非住宅業(yè)務(wù) 投資 開發(fā) 經(jīng)營 投資 開發(fā) 經(jīng)營 黃博文版權(quán) 11 房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略 -房地產(chǎn)集團(tuán)管理體系 集 團(tuán) 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)集 團(tuán) 核 心 競 爭 力構(gòu) 建資 金 籌 措 戰(zhàn) 略 聯(lián) 盟人 才 培 養(yǎng)土 地 儲 備客 戶 價 值 研 究開 發(fā) 效 率提 升產(chǎn) 品 塑 造經(jīng) 營 效 率提 升資 源 積 累 能 力 培 養(yǎng)市 場 與 產(chǎn) 品 定 位設(shè) 計服 務(wù)工 程知 識 更 新營 銷產(chǎn) 品 標(biāo)準(zhǔn) 化成 本供 應(yīng) 商資 源 整合項 目 管理 體 系優(yōu) 化組 織 結(jié)構(gòu) 優(yōu) 化流 程 優(yōu)化資 源 分配 模 式優(yōu) 化融 資財 務(wù) 控制品 牌 塑 造投 資 者 價值員 工 價 值 社 會 價 值客 戶 價 值價 值 鏈 分 析業(yè) 務(wù) 結(jié) 構(gòu) 、 業(yè) 務(wù)模 式 、 管 理 模 式投 資 者 關(guān)系 管 理股 權(quán) 結(jié) 構(gòu)優(yōu) 化公 司 治 理機(jī) 制 優(yōu) 化新 業(yè) 務(wù) 經(jīng)營 能 力黃博文版權(quán) 12 遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo) 遠(yuǎn)景： 你是誰？ 你想成為誰？ 你能成為誰？ 使命： 存在的價值和理由？價值？ 目標(biāo)： 目標(biāo)展示 房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略 -示例 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 2015年 凈利潤（億元） 凈資產(chǎn)（億元） 銷售收入（億元） 布局及城市個數(shù) 布局及項目個數(shù) 開發(fā)規(guī)模、結(jié)構(gòu)、節(jié)奏 現(xiàn)有資源（錢地人） 資源規(guī)劃（錢地人） 職能規(guī)劃、管理改善 黃博文版權(quán) 13 房地產(chǎn)集團(tuán)公司戰(zhàn)略 -戰(zhàn)略組合 業(yè)態(tài)組合 區(qū)域布局 價值鏈選擇 做什么業(yè)態(tài) ?普通住宅 別墅 商業(yè) 寫字樓 旅游 工業(yè) 園區(qū)開發(fā) ? 進(jìn)入什么區(qū)域 ?什么城市 ? 進(jìn)入價值鏈的哪些環(huán)節(jié) ?土地經(jīng)營 ?開發(fā) ?建筑 ?物業(yè)經(jīng)營 ?物業(yè)管理 ? 產(chǎn)品 高端 ?中端 ?低端 ? 地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略路徑 -業(yè)務(wù)選擇、產(chǎn)品、區(qū)域、價值鏈、組織能力組合模型 核心能力選擇 產(chǎn)業(yè)選擇 開發(fā)商？運(yùn)營商？投資商？多元化？ 戰(zhàn)略 路徑 黃博文版權(quán) 14 融 資 渠 道 自有資本 銀行貸款 股市融資 債券 金融工具創(chuàng)新 買殼借殼上市 開發(fā)貸款 個人貸款 結(jié)算資金 IPO上市 資本運(yùn)營層面 資金融通層面 產(chǎn)業(yè)投資基金 住房貸款證券化 內(nèi)部積累 吸收權(quán)益性投資 項目債券 企業(yè)債券 工程墊款 預(yù)售房款 資金市場 資本市場 股票市場 債券市場 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之一 ： 綜合資本運(yùn)營 增發(fā)配股 信托、私募 并購 戰(zhàn)略合作 黃博文版權(quán) 15 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之二： 投資布局及節(jié)奏 區(qū)域評價 區(qū)域選擇 城市評價 城市選擇 項目評價 項目選擇 控制戰(zhàn)略成本，獲取戰(zhàn)略利潤 黃博文版權(quán) 16 邏輯框架 市場趨勢判斷指標(biāo) 運(yùn)作可行性判斷指標(biāo) 施工面積/銷售面積 新開工面積/施工面積 新增土地面積/新開工面積 房價收入比 投資性購買所占比重 預(yù)售面積/批準(zhǔn)預(yù)售面積 次指標(biāo) 定性指標(biāo) 租金/價格比 價格增幅/人均收入增幅 新建商品住宅 空置率 個人購房信貸比 價格增幅/消費(fèi)儲蓄增幅 房地產(chǎn)貸款/總貸款 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征 民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 房地產(chǎn)開發(fā)水平 未來城市重大建設(shè) 房地產(chǎn)政策導(dǎo)向 重大經(jīng)濟(jì)發(fā)展機(jī)會 重大城市活動 房地產(chǎn)投資額/固定投資額 主指標(biāo) 城區(qū)常住人口 城區(qū)人口密度 商品住宅銷售額 GDP總量及增幅 商品住宅銷售面積 市場規(guī)模 政府配合效率 土地機(jī)會 城市評價指標(biāo)體系 黃博文版權(quán) 17 兼并收購與戰(zhàn)略合作的投、融資功能 一、萬科最近 1年多在上海的土地儲備基本上都來自于公司或項目股權(quán)收購。兼并收購，是大型房地產(chǎn)企業(yè)未來最重要的融資、投資手段。例如，年初萬科收購上海恒大 5個項目及并購地杰國際。萬科收購富春、南都等。萬科全集團(tuán)最近 1年多的土地儲備中的 46%來自于收購兼并。 二、最近，老潘收購老任的 2個項目。 三、遠(yuǎn)洋地產(chǎn)收購頤中地產(chǎn)業(yè)務(wù)，基本保留團(tuán)隊，輸入管理和文化 一、萬科（ 40%）與中國航空工業(yè)第一集團(tuán)（下屬瑞賽科技）（ 60%）的戰(zhàn)略合作。強(qiáng)強(qiáng)合作，資源互補(bǔ)。 二、某著名職業(yè)經(jīng)理人去了四川長虹做地產(chǎn)。我們?nèi)绾螒?yīng)對外行業(yè)巨頭進(jìn)入地產(chǎn)行業(yè)？視而不見 OR對抗 OR合作？ 三、同行合作。萬科與招商在天津的合作等 四、上實前總裁加盟海爾地產(chǎn)。海爾地產(chǎn)與綠城、北京雅世置業(yè)的合作 五、美的、海爾、海信、格力、 TCL、長虹等已經(jīng)進(jìn)入地產(chǎn)業(yè) 黃博文版權(quán) 18 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三 ：開發(fā)效率 1 如何在保證品質(zhì)的前提下縮短開發(fā)周期并進(jìn)而提升開發(fā)效率？ 開發(fā)周期與資本周轉(zhuǎn)速度之間的關(guān)系？ 開發(fā)周期與利潤和風(fēng)險之間的關(guān)系？ 黃博文版權(quán) 19 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之三： 開發(fā)效率 2 投入資本周轉(zhuǎn)率 成本現(xiàn)金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率 持有物業(yè) 銷售現(xiàn)金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占壓與沉淀 資金閑置 vs.儲備 市場風(fēng)險大小 匹配性 開盤時間 工程付款進(jìn)度 工程進(jìn)度 竣工時間 設(shè)計周期 施工周期 報批報建 策劃周期 政府風(fēng)險 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 活動前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標(biāo)周期 并行工程 分期開發(fā)規(guī)模 簽約速度 按揭放款速度 價格、預(yù)期與需求彈性 營銷傳播 市場競爭度 市場飽和度 商業(yè)銷售 銷售時機(jī) 價格 預(yù)測和執(zhí)行偏差 及時的土地機(jī)會 多項目節(jié)奏協(xié)調(diào) 按揭保證金 項目公司日常存款 項目現(xiàn)金流峰值 現(xiàn)金流偏差 現(xiàn)金流平滑性 其他占壓與沉淀資金的情況 政府關(guān)系 影響因素 開發(fā)周期 地價支付進(jìn)度 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 資金供給風(fēng)險 限制資金調(diào)度的合作條款 限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款 注 釋 ：以上不考 慮 將投入 資本 進(jìn) 行 長 期投 資 的情況 經(jīng)驗曲線 基于香港模式 黃博文版權(quán) 20 房地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略支撐之四 ： 規(guī)劃 基于開發(fā)的 子公司年度及三 年滾動經(jīng)營規(guī)劃 基于開發(fā)的 集團(tuán)年度及三 年滾動經(jīng)營規(guī)劃 現(xiàn)有項目 投資布局、結(jié)構(gòu) 及節(jié)奏： 新項目 融資結(jié)構(gòu)及節(jié)奏 公司戰(zhàn)略 部門規(guī)劃及計劃 部門規(guī)劃及計劃 1.5 黃博文版權(quán) 21 房地產(chǎn)戰(zhàn)略、管理及業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 業(yè)務(wù)診斷及優(yōu)化 2.5 黃博文版權(quán) 22 房地產(chǎn)集團(tuán)組織變革與發(fā)展 黃博文版權(quán) 23 房地產(chǎn)集團(tuán)組織變革與發(fā)展 一、 房地產(chǎn)集團(tuán)管控模式 二、 房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 三、 基于流程的房地產(chǎn)集團(tuán)授權(quán)體系（權(quán)責(zé)制） 四、 房地產(chǎn)集團(tuán) HR規(guī)劃 五、 房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)文化變革與溝通改善 黃博文版權(quán) 24 什么是管控模式 -概念 管控 =管理 +控制 模式 =系統(tǒng)化的（重點、方式、路徑） 管控模式即：通過科學(xué)的組織模式及管理模式選擇，明晰集團(tuán)總部及子公司或公司及項目部的價值定位、總部對子公司或公司對項目部的管理重點、管理方式及管理路徑。 所以，管控模式不是組織、權(quán)責(zé)及流程的代名詞！包含但不僅限于。 黃博文版權(quán) 25 什么是管控模式 -公司管控 1 三種典型的集團(tuán)管控模式：財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、運(yùn)營控制型。在現(xiàn)實中，一般都是混合型（按職能、區(qū)域、產(chǎn)業(yè)混合）。 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運(yùn)營型 集團(tuán)目標(biāo) 集團(tuán)定位 戰(zhàn)略管理 運(yùn)營過程管理 HR與 IT 投資 政策及核心流程 日常制度 預(yù)算 黃博文版權(quán) 26 什么是管控模式 -公司管控 2 財務(wù)導(dǎo)向 (財務(wù)管控 ) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 (戰(zhàn)略管控 ) 運(yùn)營導(dǎo)向 (運(yùn)營管控 ) 管理 支持 中 央 部 門 類型 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的財務(wù)收益最大化 投資結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化 投資匯報率 各業(yè)務(wù)資源優(yōu)化配置 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 各公司經(jīng)營行為的高度統(tǒng)一 保持競爭優(yōu)勢，公司協(xié)調(diào)成長 市場份額增長 發(fā)展目標(biāo) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 管理手段 應(yīng)用方式 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部無業(yè)務(wù)管理部門 基于戰(zhàn)略進(jìn)行管理和規(guī)劃 總部只有業(yè)務(wù)管理部門 既有業(yè)務(wù)管理部門，也有具體業(yè)務(wù)部門，直接對下屬公司經(jīng)營行為進(jìn)行管理 財務(wù)控制 法律控制 企業(yè)并購 戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標(biāo)控制 財務(wù)控制 人力資源控制 財務(wù)過程控制 經(jīng)營過程控制 人力資源管理 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 相關(guān)產(chǎn)業(yè)運(yùn)作 部分單一產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域局限性 分權(quán) 集權(quán) P P P P 操作型總部 戰(zhàn)略型總部 投資型總部 黃博文版權(quán) 27 什么是管控模式 -公司管控 3 集團(tuán)總部可選擇的功能定位：戰(zhàn)略決策中心、組織管理中心、融資中心、投資中心、文化中心、信息中心、 HR中心、財務(wù)中心、審計中心、協(xié)調(diào)中心、運(yùn)營中心 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運(yùn)營型 融資中心 投資中心 財務(wù)中心 戰(zhàn)略決策中心 融資中心 投資中心 財務(wù)審計中心 文化中心 信息中心 組織管理及 HR中心 協(xié)調(diào)中心 戰(zhàn)略決策中心 融資中心 投資中心 財務(wù)審計中心 文化中心 信息中心 組織管理及 HR中心 協(xié)調(diào)中心 運(yùn)營中心 黃博文版權(quán) 28 什么是管控模式 -公司管控 4 金地公司管控 ： 以戰(zhàn)略型為主要特征的混合型；財務(wù)、成本、 HR偏運(yùn)營型；物業(yè)、置業(yè)偏財務(wù)型；四級 OR三級管控 招商地產(chǎn)公司管控 ：深圳區(qū)域是運(yùn)營型，其他區(qū)域是運(yùn)營偏戰(zhàn)略型 萬科地產(chǎn) ：運(yùn)營偏戰(zhàn)略型向戰(zhàn)略型過渡 黃博文版權(quán) 29 什么是管控模式 -公司管控 5 集團(tuán)管控模式選擇的權(quán)變因素：集團(tuán)發(fā)展階段、子公司發(fā)展階段、集團(tuán)戰(zhàn)略及多元化、股東要求、企業(yè)文化及領(lǐng)導(dǎo)的價值觀、集團(tuán)和子公司各自的管理成熟度、集團(tuán)的管控能力、子公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、子公司在集團(tuán)的重要程度、集團(tuán)對子公司業(yè)務(wù)熟悉程度、各子公司之間的相關(guān)性等等。 針對以上各因素，通過量化的方法，各位學(xué)員可以構(gòu)建一套集團(tuán)管控模式的選擇模型，并用這個模型來指導(dǎo)你們的實際工作，看看你們公司的管控模式是否合理。 黃博文版權(quán) 30 什么是管控模式 -公司管控 6 集團(tuán)管控模式選擇（可以構(gòu)造量化模型） 財務(wù)型 戰(zhàn)略型 運(yùn)營型 全國化 區(qū)域化 成熟子公司 新成立子公司 多元化 單一化 相關(guān) 不相關(guān) 進(jìn)取 保守 小股東 全資控股 集團(tuán)管理能力差 集團(tuán)管理能力強(qiáng) 重要性低 重要性高 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格弱勢 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格強(qiáng)勢 、 、 業(yè)務(wù)規(guī)模大，區(qū)域?qū)?業(yè)務(wù)規(guī)模小 黃博文版權(quán) 31 什么是管控模式 -公司管控 7 集團(tuán)管控模式選擇（可以構(gòu)造量化模型） 一、 房地產(chǎn)集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍（城市數(shù)及項目數(shù)）與管控模式之間的關(guān)系（假定其他條件相同且不變） 二、管控模式類型：運(yùn)營型、過渡型 1、戰(zhàn)略型、過渡型 2、財務(wù)型 三、組織層級類型： 2、 2.5、 3、 3.5、 4、4.5、 5 四、功能定位：強(qiáng)或弱；各層組織分別在戰(zhàn)略、融資、投資、開發(fā)（研采產(chǎn)銷成本）、人、財、流程及制度建設(shè)等方面的強(qiáng)弱定位如何？各自的工作重點是什么？ 具體體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、流程及授權(quán)體系之中 1 5 10 15 20 25 城市數(shù) 項目數(shù) 40302015 105黃博文版權(quán) 32 什么是管控模式 -公司管控 8 業(yè)務(wù)范圍 組織層級 管控模式 功能定位（建議） 優(yōu)劣勢 典型企業(yè) 單城市多項目 層，集團(tuán)項目 運(yùn)營型 大集團(tuán)小項目 按金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)范圍和規(guī)模，應(yīng)該采用或?qū)蛹軜?gòu)，但現(xiàn)實中，金地是層架構(gòu)，故人工效能教低但有利于作深做強(qiáng)區(qū)域市場，并可布局及儲備人才共人招商應(yīng)該是層，實際也是如此，較理想，共人左右萬科 03年探索 04年成型大集團(tuán)虛區(qū)域中城市小項目的組織模式， 06年上半年變成中集團(tuán)中區(qū)域中城市小項目的模式，集團(tuán)總部權(quán)力下移，部分人員和職能下移。還是過渡型 1的模式，1700人。 基本原則：管控模式和組織層級應(yīng)該適度偏 “ 緊 ” 不超過 5城市不超過 10項目 層，集團(tuán)項目 運(yùn)營型 大集團(tuán)小本地項目大異地項目 不超過 5城市不超過 15項目 層，集團(tuán)城市項目 過渡型 大集團(tuán)小城市大項目或 大集團(tuán)大城市小項目 不超過 10城市不超過 20項目 層，集團(tuán)區(qū)域或城市項目 過渡型 大集團(tuán)小城市或區(qū)域 不超過 10城市不超過 30項目 層，集團(tuán)區(qū)域或城市項目 戰(zhàn)略型 大或小集團(tuán)，相應(yīng)地小或大城市，本地小異地大項目 不超過 15城市不超過 40項目 層，集團(tuán)區(qū)域城市項目 戰(zhàn)略型 區(qū)域或城市二者之一為小，集團(tuán)可大可小 不超過 20城市 層，集團(tuán)區(qū)域城市項目 過渡型 集團(tuán)小 20個以上城市 層，集團(tuán)區(qū)域城市項目 財務(wù)型 黃博文版權(quán) 33 什么是管控模式 -公司管控 9 越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，管控和績效管理的重點關(guān)注價值創(chuàng)新、風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程） 價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控和績效管理的重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程） 越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控和績效管理的重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程） 投資 策劃 土地 獲取 項目策劃 建筑管理 采購管理 工程管理 產(chǎn)品開發(fā)及成本控制過程 銷售 管理 售后 服務(wù) 物業(yè) 管理 利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險由前端向后端遞減 1 2 3 全程關(guān)注進(jìn)度、資源效率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn) 4 黃博文版權(quán) 34 什么是管控模式 -項目管控 類 型 職責(zé)分工 優(yōu) 點 缺 點 實施條件 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 通常項目經(jīng)理更多履行現(xiàn)場工程管理職能 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 資源整合、知識共享 效率降低 單項目或多項目 良好的團(tuán)隊意識 項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供 對項目環(huán)境反映迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 員工陷入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn) 項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體 提高運(yùn)作效率 專業(yè)團(tuán)隊優(yōu)勢弱 少項目，項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強(qiáng) 偏向職能的矩陣 平衡式矩陣 偏向項目的矩陣 黃博文版權(quán) 35 什么是管控模式 -管控變革案例 金地： 小集團(tuán)、區(qū)域（本地大異地?。⒋蟪鞘?、大項目或小項目 小集團(tuán)、大區(qū)域、小城市、中或大項目 07上半年過渡 金地案例研究 1.5 黃博文版權(quán) 36 什么是管控模式 -管控執(zhí)行與落地 管控模式的執(zhí)行及落地 1、文化與品牌 -最持久的執(zhí)行工具 2、組織與人員 -最強(qiáng)力的執(zhí)行工具 3、規(guī)劃與計劃 -最直接的執(zhí)行工具 4、流程與權(quán)責(zé) -最直接的執(zhí)行工具 5、績效管理 -最直接的執(zhí)行工具 6、管理審計（文化、業(yè)務(wù)、組織、人員審計） 黃博文版權(quán) 37 什么是管控模式 -案例 背景介紹 ： A企業(yè)，上市公司，商業(yè)（主業(yè)） +地產(chǎn) +酒店 +其他產(chǎn)業(yè)，商業(yè)和酒店集中在 B城市，地產(chǎn)分布在 B、 C、 D三個城市（以 B城市為主），其中， B城市的地產(chǎn)業(yè)務(wù)有一級、二級業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部商業(yè)管理和酒店管理能力較強(qiáng)，地產(chǎn)管理能力很弱。集團(tuán)對下屬各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行戰(zhàn)略管控。集團(tuán)有下屬房地產(chǎn) B城市公司、 C城市公司、 D城市公司及商業(yè)公司、酒店公司。集團(tuán)總部設(shè)人力資源部、總經(jīng)理辦公室、董事會辦公室、財務(wù)部、企業(yè)文化部、 IT部等通用管理部門，沒有地產(chǎn)、商業(yè)、酒店的業(yè)務(wù)管理部門 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 ： 06年下半年決定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將集團(tuán)定位為房地產(chǎn)型集團(tuán)，以房地產(chǎn)一、二級為主業(yè)，商業(yè)及酒店維持現(xiàn)狀，其他產(chǎn)業(yè)逐漸退出。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)聚焦于 B城市所在區(qū)域（?。渌鞘械禺a(chǎn)業(yè)務(wù)逐漸收縮。待今后再相機(jī)向異地擴(kuò)張。同時，考慮房地產(chǎn)、商業(yè)、酒店三個產(chǎn)業(yè)互動，以圖在資本市場有所作為。 管控模式如何轉(zhuǎn)型？ 黃博文版權(quán) 38 房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 1 一、低效組織結(jié)構(gòu)的特征： 做 決策遲緩或質(zhì)量不高；功能錯位；信息不暢、溝通受阻、協(xié)作無效；無法應(yīng)對環(huán)境的變化；人工效能低；戰(zhàn)略執(zhí)行力弱；阻礙組織能力發(fā)育。 二、組織設(shè)計的方法論 集團(tuán)戰(zhàn)略 公司整體價值追求： 做未來最 有價值的事，發(fā)育未來競爭需要的能力 集團(tuán)總部與子公司各自的價值追求 集團(tuán)需要做什么事？發(fā)育什么能力？下屬公司呢？ 集團(tuán)基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 下屬公司基于價值鏈的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 集團(tuán)管控： 集團(tuán)與下屬公司各自 的功能定位和價值訴求分工 黃博文版權(quán) 39 房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 2 基于價值鏈的房地產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模型 集團(tuán)戰(zhàn)略 投資機(jī)會 投入資源 運(yùn)營 產(chǎn)出 土地 拓展 并購重組 貸款 自有 資金 經(jīng)營 現(xiàn)金 股票 債券 基金 信托 REITS 戰(zhàn)略合作 人力資源 文化資源 知識資源 研發(fā)（技術(shù)） 集團(tuán)采購 生產(chǎn)（工程） 銷售與推廣 客服與物業(yè) 項目整體策劃 投資者關(guān)系 財務(wù)指標(biāo) 品牌 企業(yè)文化 知識、能力 績效管理線 工作流 /人流 /資金流 風(fēng)險控制及保障（審計與法務(wù)、行政） 黃博文版權(quán) 40 房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革 3 三種典型管控模式下的典型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 一、運(yùn)營型管控模式下： 集團(tuán)典型部門： 財務(wù)及融資部門、投資及戰(zhàn)略部門、技術(shù)部門、工程部門、成本職能、采購職能、市場及策劃及營銷及品牌客服部門、企業(yè)管理及項目管理部門、物業(yè)管理、 HR及行政等；權(quán)力、資源和能力集中在集團(tuán)總部，各公司共享 子公司典型部門： 財務(wù)及成本、設(shè)計、工程、銷售、行政等 二、戰(zhàn)略型管控模式下： 集團(tuán)典型部門： 融資、投資、戰(zhàn)略及企管、財務(wù)、品牌、 HR、技術(shù)等；關(guān)鍵資源和重大決策權(quán)在集團(tuán)總部，在共享時監(jiān)控 子公司典型部門 ：戰(zhàn)略及投資、設(shè)計、工程、成本、采購、策劃及營銷、品牌客服、 HR、物業(yè)等 三、財務(wù)型管控模式下： 集團(tuán)典型部門： 戰(zhàn)略、投融資、內(nèi)部銀行、研究機(jī)構(gòu)（技術(shù)、管理、行業(yè)）；經(jīng)營決策權(quán)及資源在子公司 子公司典型部門： 全 黃博文版權(quán) 41 房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革案例 M地產(chǎn)集團(tuán)的四級架構(gòu)及總部組織架構(gòu)簡介 （以戰(zhàn)略管控為主體的混合型） M地產(chǎn)集團(tuán)各級下屬公司組織架構(gòu) M地產(chǎn)集團(tuán)單項目職能分工和人員配置 集團(tuán) 區(qū)域公司 城市公司 項目公司 直屬城市公司 項目公司 職能部門 資本管理部 經(jīng)營管理部 計劃財務(wù)部 HR部 技術(shù)管理部 行政管理部 黃博文版權(quán) 42 房地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革案例 1 三種中小型地產(chǎn)企業(yè)組織圖案例 黃博文版權(quán) 43 房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程架構(gòu) 2 黃博文版權(quán) 44 基于流程的房地產(chǎn)集團(tuán)授權(quán)體系及案例 一、為什么要授權(quán)？（ 對組織提高效率、對上級解放、對下級激勵與鍛煉 ）授權(quán)難的原因？（ 上級：怕下級犯錯誤、擔(dān)心青出于藍(lán)、親身為之習(xí)慣、缺乏控制方法、消極的企業(yè)文化等；下級：不愿增加責(zé)任、缺乏信息與資源、害怕不良后果、鞭打快牛等 ） 二、什么權(quán)力不可以授？ (目標(biāo)與規(guī)劃、對外高層次交往、文化營造、危機(jī)處理、資源分配、規(guī)則制訂、評估、指導(dǎo)、獎懲等 )授給誰？（ 意愿與能力 ）怎么授（ 找出可授之項目、設(shè)定項目目標(biāo)與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)、授權(quán)前的溝通、過程控制并指導(dǎo)、下級按計劃報告工作進(jìn)展及結(jié)果、評估、獎懲 ）？ 三、授權(quán)后，上級可以撒手不管嗎？上級還要干什么？ 授力！（ 力量：輿論、資源、指導(dǎo)、告誡等 ） 四、如何理解授權(quán)不授責(zé)？（ 授權(quán)前一人承擔(dān)，授權(quán)后二人承擔(dān)！ ） 五、 H集團(tuán)總部授權(quán)案例 六、 H集團(tuán)總部與子公司之間的分權(quán)案例 七、 集團(tuán)子公司內(nèi)部授權(quán)案例 黃博文版權(quán) 45 基于流程的房地產(chǎn)集團(tuán)授權(quán)體系及案例 1 營銷管理 客戶關(guān)系 項目策劃 項目論證 規(guī)劃設(shè)計 招標(biāo)采購 施工管理 市場研究 投資決策 資金支持 需求產(chǎn)品研究 項目方案制定 項目方案聽證 提出設(shè)計需求 規(guī)劃建筑設(shè)計 設(shè)計過程管理 目標(biāo)成本建立 建筑施工 進(jìn)度 /質(zhì)安 施工組織設(shè)計 招投標(biāo) /采購 供應(yīng)商管理 營銷策劃 市場營銷 銷售 投訴管理 地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作； 集團(tuán)負(fù)責(zé)對節(jié)點工作成果聽證決策。 地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作； 集團(tuán)僅對方案設(shè)計聽證決策。 地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作 集團(tuán)備案 地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作； 集團(tuán)負(fù)責(zé)審批目標(biāo)成本、項目決算、招標(biāo)文件、招標(biāo)計劃。 地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)營銷策劃及銷售； 集團(tuán)負(fù)責(zé)營銷策劃審批。 地產(chǎn)公司負(fù)責(zé)運(yùn)作； 集團(tuán)備案 集團(tuán)決策地產(chǎn)公司運(yùn)作 地產(chǎn)公司運(yùn)作集團(tuán)監(jiān)督 地產(chǎn)公司運(yùn)作集團(tuán)協(xié)助 方案設(shè)計 擴(kuò)初設(shè)計 施工圖設(shè)計 項目成本控制 客戶滿意 集團(tuán)決策階段 集團(tuán)監(jiān)督階段 集團(tuán)服務(wù)支持階段 黃博文版權(quán) 46 房地產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃（以干部配置規(guī)劃為例） 年戰(zhàn)略、年經(jīng)營規(guī)劃、年投資計劃、年度計劃與預(yù)算；滾動 培養(yǎng)、激勵、招聘策略 一、 HR規(guī)劃三種導(dǎo)向 ：戰(zhàn)略導(dǎo)向（開源式）、成本導(dǎo)向（節(jié)流式）和混合式導(dǎo)向 二、 HR規(guī)劃導(dǎo)向選擇的因素： 1、行業(yè)因素：發(fā)展速度、平均利潤率、競爭程度、人才儲備量 2、企業(yè)因素：生命階段、發(fā)展速度、贏利能力、管理基礎(chǔ) 三、戰(zhàn)略導(dǎo)向規(guī)劃 ：戰(zhàn)略 -管控 -流程、結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé) -單項目、多項目、公司、集團(tuán)的人員最優(yōu)配置 -HR規(guī)劃 -HRM規(guī)劃 四、成本導(dǎo)向規(guī)劃 ：控制人工成本或提高人工效能是 HR規(guī)劃的目標(biāo) 黃博文版權(quán) 47 房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)文化與溝通改善研究及案例 一、 金地企業(yè)文化變革案例 二、 集團(tuán)溝通案例 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 -文化轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略牽引 國際化、規(guī)模、速度 國際化： 資本、觀念、管理、標(biāo)桿 規(guī)模 ：資產(chǎn)、投資、銷售及利潤 速度 ：滾動開發(fā)、增長 重心及定位變化 1.5 黃博文版權(quán) 48 人力資源管理體系及各模塊運(yùn)作 黃博文版權(quán) 49 HR運(yùn)營體系的若干重要模塊 1 一、干部管理：集團(tuán)中高干管理、子公司中干管理（視管控模式而定）、財務(wù)成本設(shè)計等關(guān)鍵專業(yè)干部管理（視管控模式而定） 二、關(guān)鍵崗位的梯隊建設(shè) 1、關(guān)鍵崗位： 2、 1+X模式： 3、梯隊人員選拔標(biāo)準(zhǔn)：干部發(fā)展路徑圖、連續(xù)的業(yè)績考核、定期的能力測評、領(lǐng)導(dǎo)力護(hù)照、管理力護(hù)照；自薦、下選、上選相結(jié)合 4、梯隊成員動態(tài)管理： 5、梯隊成員的相應(yīng)待遇浮動： 黃博文版權(quán) 50 HR運(yùn)營體系的若干重要模塊 1-案例及若干重要問題分析 一、如何選擇接班人： SK案例 公司定位及接班人定位 -經(jīng)營、管理診斷 -候選人思考并答辯 性格測試、 360度訪談、外部沙龍 二、新公司經(jīng)營團(tuán)隊配置：某集團(tuán)沈陽公司案例 新公司定位及總經(jīng)理定位 -確定總經(jīng)理 -確定其他團(tuán)隊成員 三、異地公司人員管理 1、管到那層？管理工具（票子、帽子）？ 2、跨公司輪崗，尤其是財務(wù)、成本、采購經(jīng)理的跨公司的輪崗？ 3、人事任免與人事考察 4、考核與激勵 選定 素質(zhì)模型 人事考察 縱向強(qiáng)弱相間 橫向強(qiáng)弱相間 1.5 黃博文版權(quán) 51 HR運(yùn)營體系的若干重要模塊 2 黃博文版權(quán) 52 一、模型 全球各類目標(biāo)人才分布狀況 X區(qū)域 A類人才 集團(tuán) 招聘需求 集團(tuán)吸引、使用、培養(yǎng)人才的軟硬環(huán)境 集團(tuán) 測評的標(biāo)準(zhǔn)制度、流程、工具 招聘渠道 1 招聘渠道 2 招聘渠道 3 人才與公司相互吸引 二、招聘體系重要節(jié)點 1、吸引人才的內(nèi)部環(huán)境優(yōu)化及宣傳：最佳雇主形象、招聘品牌等，由集團(tuán) HR部推動 2、招聘需求：公司戰(zhàn)略決定；優(yōu)先使用內(nèi)部人才；需求要具體、準(zhǔn)確、前瞻、儲備 3、外部人才庫建設(shè)：研究全球各類目標(biāo)人才分布狀況，收集并記錄相關(guān)數(shù)據(jù)，在全集團(tuán)共享 4、國際化招聘渠道的建立和維護(hù)：國內(nèi)及港臺的獵頭 TOP40；專業(yè)招聘網(wǎng)站 TOP10；地產(chǎn)及財經(jīng)專業(yè)媒體 TOP10；各種專業(yè)機(jī)構(gòu)及組織 TOP10；員工推薦等等 5、引進(jìn)、創(chuàng)新高級人才測評工具并在全集團(tuán)范圍內(nèi)共享 Y區(qū)域 B類人才 Z區(qū)域 C類人才 HR運(yùn)營體系的若干重要模塊 3 人才招聘模型 1.5 黃博文版權(quán) 53 HR運(yùn)營體系的若干重要模塊 4 房地產(chǎn)企業(yè)績效管理及激勵 6 黃博文版權(quán) 54 HR組織、團(tuán)隊、能力建設(shè) 一、 HR的三種境界、使命與遠(yuǎn)景 二、 HR負(fù)責(zé)人的素質(zhì)要求 三、 HR隊伍 333制 四、公司領(lǐng)導(dǎo)及各級直線經(jīng)理在人力資源管理中的主導(dǎo)作用 黃博文版權(quán) 55 三個與 HRM相關(guān)的綜合專題研究 一、人工效能提升研究 二、房地產(chǎn)企業(yè)如何應(yīng)對全行業(yè)缺人的困境 三、如何發(fā)揮人的作用的專題研究 黃博文版權(quán) 56 人工效能研究 一、什么是人工效能？ 組織效能 ：組織滿足客戶、股東、員工及社會的期望和需求的程度 人工成本 ：支付給員工的各種報酬和福利 人工效能 ：完成一系列工作所需要多少人工作多長時間 人工效能 =組織效能 /人工成本 人工效能變化的可能趨勢 人工成本 下降 不變 提升 組 織 效 能 下降 考察二者的下降速度 下降 急速下降 不變 成本導(dǎo)向式的提升（節(jié)流） 組織停滯 下降 提升 急速上升 開源式提升 考察二者的提升速度 組織效能 人工成本 人工效能變化趨勢 黃博文版權(quán) 57 人工效能研究 二、如何衡量人工效能？ 1、人均收入 及 指標(biāo)多級分解 2、人均利潤 及 指標(biāo)多級分解 3、人均開發(fā)面積 及 指標(biāo)多級分解 4、人均結(jié)轉(zhuǎn)面積 及 指標(biāo)多級分解 5、其他 三、為什么要研究人工效能 1、人的作用在提升 2、競爭的規(guī)范和加劇導(dǎo)致行業(yè)平均利潤率下降 （ 1）政府日益成熟的調(diào)控 （ 2）顧客日益成熟 （ 3）行業(yè)學(xué)習(xí)曲線 （ 4）資本趨利的本性 黃博文版權(quán) 58 人工效能研究 四、如何選擇人工效能研究的突破口？ 1、與選定的行業(yè)標(biāo)桿在各時間點上橫向?qū)Ρ雀骷壢斯ば芎饬恐笜?biāo) 2、與自己的過去縱向?qū)Ρ雀骷壢斯ば芎饬恐笜?biāo) 3、根據(jù)橫、縱向?qū)Ρ冉Y(jié)果，選擇突破口 4、金地集團(tuán)從財務(wù)角度提出的人工效能分析報告 11家上市房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)對比分析 金地與萬科人工效能對比分析 退步 踏步 進(jìn)步 退步 踏步 進(jìn)步 與自己過去比較 與行業(yè)標(biāo)桿比較 黃博文版權(quán) 59 人工效能研究 五、影響人工效能的因數(shù)？如何提高人工效能？ 1、融資因數(shù)：節(jié)奏、效率、成本 2、投資因數(shù)：節(jié)奏、效率、布局；項目銜接度及集約集中度 3、 開發(fā)效率：基于流程各節(jié)點通過橫、縱向?qū)Ρ仍O(shè)定基準(zhǔn)，考察基準(zhǔn)達(dá)成率 4、管控模式：流程、架構(gòu)、權(quán)責(zé)、項目制類型 5、 HR規(guī)劃的導(dǎo)向、單項目及多項目人員配置 6、人才儲備戰(zhàn)略思考 7、用人標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立及人才使用、培養(yǎng)、激勵效率 8、資金周轉(zhuǎn)率的影響因數(shù)分析 9、開發(fā)周期對比研究 10、凈利潤率與負(fù)債率（ ROE 周轉(zhuǎn)率 *凈利潤率 *負(fù)債率） 人 工 效 能 影 響 因 素 業(yè) 務(wù) 因 素 HR 因 素 重要 中間 綜合 因素 組織 因素 黃博文版權(quán) 60 人工效能研究 六、基于香港模式的資金周轉(zhuǎn)率影響因數(shù)分析 （戰(zhàn)略落地指標(biāo)體系之一） 投入資本周轉(zhuǎn)率 成本現(xiàn)金流 銷售速度 回款速度 資金使用效率 持有物業(yè) 銷售現(xiàn)金流 空置率 持有期限 租金水平 資金占壓與沉淀 資金閑置 vs.儲備 市場風(fēng)險大小 匹配性 開盤時間 工程付款進(jìn)度 工程進(jìn)度 竣工時間 設(shè)計周期 施工周期 報批報建 策劃周期 政府風(fēng)險 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化 活動前置 決策效率 人工效能 合作伙伴 招標(biāo)周期 并行工程 分期開發(fā)規(guī)模 簽約速度 按揭放款速度 價格、預(yù)期與需求彈性 營銷傳播 市場競爭度 市場飽和度 商業(yè)銷售 銷售時機(jī) 價格 預(yù)測和執(zhí)行偏差 及時的土地機(jī)會 多項目節(jié)奏協(xié)調(diào) 按揭保證金 項目公司日常存款 項目現(xiàn)金流峰值 現(xiàn)金流偏差 現(xiàn)金流平滑性 其他占壓與沉淀資金的情況 政府關(guān)系 影響因素 開發(fā)周期 地價支付進(jìn)度 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 資金供給風(fēng)險 限制資金調(diào)度的合作條款 限制資金調(diào)度的開發(fā)貸款 注 釋 ：以上不考 慮 將投入 資本 進(jìn) 行 長 期投 資 的情況 經(jīng)驗曲線 重點二 重點一 核心影響因素是經(jīng)營模式：香港模式 PK美國模式 黃博文版權(quán) 61 人工效能研究 七、開發(fā)效率對比研究 公司 多層 設(shè)計 小高層 設(shè)計 高層 設(shè)計 06年設(shè)計 目標(biāo) 07年設(shè)計 目標(biāo) 多層 開盤 小高層 開盤 高層 開盤 招商 7.5 10.5 10.5 9.5 9.5 13.815.5 18.220.8 19.821.8 天數(shù) 225 315 315 290 290 415-465 545-625 595-655 金地 6.5 7-8 9-15 7 4.7 11 13 17 16 20 天數(shù) 195 210-240 270-450 210 140 330 390-510 480-600 萬科 5-6 9 11 12-14 天數(shù) 150-180 270 330 360-420 1、在資源保證的前提下，影響周轉(zhuǎn)率的關(guān)鍵因素： 項目層面：開發(fā)周期、成本現(xiàn)金流、銷售現(xiàn)金流 公司層面：資金使用效率、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)（負(fù)債率、土地儲備、 持有物業(yè)）、融資投資開發(fā)三者的節(jié)奏優(yōu)化 2、影響開發(fā)周期的關(guān)鍵因素： 內(nèi)部關(guān)鍵因素：策劃定位、設(shè)計、招標(biāo)、施工、銷售 外部關(guān)鍵因素：報批報建（政府關(guān)系）、市場周期 3、招商與萬科、金地開發(fā)周期比較：從土地價款支付起算（單位：月） 黃博文版權(quán) 62 人工效能研究 八、 ROE金字塔 （戰(zhàn)略落地指標(biāo)體系之二） 凈利率 （ 12%） 周轉(zhuǎn)率 （ 45%） 負(fù)債率 （ 65%） ROE（ 15%） 黃博文版權(quán) 63 人工效能研究 九、指標(biāo)分解 （戰(zhàn)略落地指標(biāo)體系之二） 影響銷售利潤率的因素 影響資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的因素 影響資產(chǎn)負(fù)債率的因素 主營業(yè)務(wù)收入 售價 銷售凈額 售價 資金投入 資金投入量 銷售量 銷售量 資金投入速度 主營業(yè)務(wù)成本 地價 銷售進(jìn)度 資金產(chǎn)出 資金產(chǎn)出量 建安成本 回款速度 資金產(chǎn)出速度 開發(fā)間接費(fèi)用 交付速度 資本結(jié)構(gòu) 股權(quán)比例 費(fèi)用 營業(yè)費(fèi)用 總資產(chǎn) 地價 債權(quán)比例 管理費(fèi)用 土地儲備量 財務(wù)費(fèi)用 開發(fā)量 稅收 所得稅 投資金額 開發(fā)周期 開發(fā)進(jìn)度 黃博文版權(quán) 64 人工效能研究 十 、 指 標(biāo) 歸 因 乘數(shù) 工作類目 影響方面 深層作用因子 對銷售利潤率的影響 對資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的影響 對資產(chǎn)負(fù)債率的影響 業(yè)務(wù)作用因子 管理作用因子 可研 開發(fā)間接費(fèi)用 投資項目數(shù)量 開發(fā)量 戰(zhàn)略定位 運(yùn)營模式 項目投資金額 投資金額 戰(zhàn)略規(guī)劃 管控模式 項目投資進(jìn)度 開發(fā)進(jìn)度 市場調(diào)研 IT系統(tǒng) 土地 地價 地價 市場細(xì)分 流程控制 土地儲備量 市場定位 制度規(guī)范 開發(fā)量 投資布局 人員配備 策劃 售價 售價 投資結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 建安成本 項目開發(fā)周期 品牌傳播 激勵控制 設(shè)計 售價 售價 可行性研究 建安成本 項目開發(fā)周期 項目決策 施工 售價 售價 招投標(biāo) 建安成本 項目開發(fā)進(jìn)度 營銷策劃 銷售 售價 售價 資金流入金額 設(shè)計管理 營業(yè)費(fèi)用 銷售量 資金流入速度 工程管理 銷售進(jìn)度 銷售策略 回款速度 投融資運(yùn)作 交付 服務(wù)成本 交付速度 財務(wù)運(yùn)作 物業(yè)服務(wù) 服務(wù)成本 融資 財務(wù)費(fèi)用 股權(quán)比例 管理 管理費(fèi)用 管理效率 債權(quán)比例 基數(shù) 原有股本 企業(yè)前景看好方可融來新資 企業(yè)經(jīng)營安全性 企業(yè)管理規(guī)范性 新增股本 股權(quán)融資 企業(yè)經(jīng)營成長性 企業(yè)管理先進(jìn)性 戰(zhàn)略合作 股本杠桿撬動少數(shù)股東權(quán)益，共同做大規(guī)模，共享利潤，共擔(dān)風(fēng)險 項目盈利能力 人才梯隊成長性 注：每位員工都應(yīng)在公司業(yè)績表現(xiàn)中找到自己的價值所在，明確工作使命。否則是 “ 活動 ” 不是 “ 勞動 ” 。 1.5 黃博文版權(quán) 65 房地產(chǎn)企業(yè)如何應(yīng)對全行業(yè)缺人的困境 一、全行業(yè)缺人的原因分析 1、新行業(yè)且高速發(fā)展 2、人的成長自然規(guī)律導(dǎo)致人才培養(yǎng)速度慢（與業(yè)務(wù)發(fā)展比較） 3、粗放的業(yè)務(wù)管理和 HR管理導(dǎo)致儲備不足 4、行業(yè)人才結(jié)構(gòu)不良：融、投資、國際化、多項目管理人才不足；中高級復(fù)合人才不足；規(guī)劃設(shè)計人才不足 5、中國正規(guī)及職業(yè)教育體制的缺陷 6、房地產(chǎn)行業(yè)的離散性導(dǎo)致外行業(yè)人才進(jìn)入門坎提高 二、企業(yè)缺人的原因分析 1、全行業(yè)缺人及惡性人才競爭 2、粗放管理導(dǎo)致沉淀及儲備不足 3、發(fā)展速度快與人才使用、培養(yǎng)、激勵不當(dāng)?shù)拿?4、外部引進(jìn)不力 5、內(nèi)外部人力資源整合能力不足 6、核心能力定位搖擺不定 黃博文版權(quán) 66 房地產(chǎn)企業(yè)如何應(yīng)對全行業(yè)缺人的困境 三、企業(yè)缺人的后果 1、制約發(fā)展速度 2、制約產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量 3、制約企業(yè)管理升級 4、給 HR部門帶來巨大的選、育、用、留壓力 四、企業(yè)如何應(yīng)對全行業(yè)缺人的困境 1、盤點 HR：按業(yè)績、態(tài)度、能力、潛力將 HR分類 2、盤點流程及崗位：按崗位價值將崗位分類 3、在戰(zhàn)略牽引下確立公司核心能力及關(guān)鍵能力，進(jìn)而確立用人標(biāo)準(zhǔn) 3、在戰(zhàn)略牽引下提前做 HR規(guī)劃：戰(zhàn)略 投資節(jié)奏及布局 城市及項目數(shù)量、規(guī)模、分布 管控及組織 單項目及多項目人員配置 -HR需求數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu) 4、具體應(yīng)對策略：留住關(guān)鍵員工 高效使用員工長處 大力培養(yǎng) 科學(xué)激勵 策略性引進(jìn)和儲備 外包、聯(lián)盟、借外腦 5、業(yè)務(wù)（主營業(yè)務(wù)及 HR業(yè)務(wù)）外包：哪些業(yè)務(wù)外包（其確定原則）；外包給誰（合作伙伴庫 選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn) 選擇的流程）；怎么外包；外包后怎么溝通及監(jiān)控；與外包方的關(guān)系維護(hù)及共贏 6、如何聯(lián)盟、借外腦 7、知識管理、流