日常管理動作.docx

日常管理10大動作及解析我們現(xiàn)在的分工其實是不切合管理實際的,為什么這么說呢?管理重在理字,只有道理和公平的合作方式才可以使人自發(fā)的合作和配合.而現(xiàn)在的分工形式是重在管上,上下級之分很明確,崗位職責(zé)清晰.誰都知道權(quán)利是在上級手里,作為下級知道自己是被管理的身份,讓他越權(quán),他也不肯啊.當(dāng)然也會有特例,但不會是普遍對吧.所以我們要強調(diào)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力,使其通過種種手段來使下屬積極配合其工作.這樣作對管理者的要求很高,對員工的要求也很高,同時還要輔助很好的薪酬福利,培訓(xùn),績效管理等手段.可以說是勞心費力,事倍功半.立體交叉式管理分工模式概念：互為管理,互為配合,互為作用的管理模式. 每個管理者的有效直接管理人數(shù)為最大10人,無論你是總裁還是直線經(jīng)理或車間主任,有效的管理人數(shù)一旦超過10人就談不上管理.這是最基本管理原則,所以才會需要分工,分級,否則一個有能力的人全搞定多好啊.所以無論是張瑞敏還是某某某也都要不斷的尋找人才,最好是水平和自己接近的,然后讓他們?nèi)椭约哼M(jìn)行工作,他的下屬同時也面臨同樣的問題,這是現(xiàn)實.所以現(xiàn)代企業(yè)管理理論都認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力是人才的競爭.這是前提?，F(xiàn)在我們就用個10人的團(tuán)隊來做個分析,以便了解什么是立體交叉式分工.假設(shè)是一個總經(jīng)理和10個部門經(jīng)理或一個總經(jīng)理和10個副總吧,因為這個分工比較難,大家都有各自本身的分工，所以再進(jìn)行分工的難度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個部門的分工.因此這樣的分工完成好了,其他簡單的就更好理解了.總經(jīng)理的代號為A,其他人依次類推為B,C,D,E,F,G,H,I,J,KA的職務(wù)和權(quán)利是企業(yè)任命的,其他人接受其領(lǐng)導(dǎo),在這種情況下怎么來產(chǎn)生均衡呢?就是由A賦予其他人管理自己的權(quán)利,同時賦予其他人互相管理的權(quán)利.怎么做?很簡單.1:A擁有最主要的權(quán)利”決策權(quán)”就相當(dāng)于部門經(jīng)理擁有行政權(quán)一樣.2:其他人擁有的權(quán)利是無關(guān)大局的,只在其權(quán)利范圍內(nèi)有判斷,評價,記錄,獎懲的權(quán)利.3:分工原則:注重創(chuàng)造性和實效性.也就是說分工要根據(jù)企業(yè)的關(guān)鍵精神層面的主題創(chuàng)造性的設(shè)置職位.因為物質(zhì)層面的分工已經(jīng)成型,沒必要對其更改,所以我們可以變通的達(dá)到我們想要的效果就夠了.因為人不患寡而患不公,這是心理問題,我們就是在心理和精神層面做文章達(dá)到解決物質(zhì)層面問題的作用.4;分工結(jié)束,一定要堅持到成型,否則再好的技術(shù)也難有效果,同時配以其他9個動作的連貫實施才能真正見成效.就其本身當(dāng)然也有其不可低估的作用.但也只能相當(dāng)于圍棋布局的搶占大場,和其他9個動作配合才算完成布局. 舉例說明如下:首先設(shè)10個崗位，由于水平和綜合素質(zhì),具體問題,企業(yè)文化,當(dāng)前任務(wù)等因素不同,要解決的問題點也不同,可以根據(jù)具體情況設(shè)計.我這里為了大家容易明白隨意的設(shè)置10個崗位僅做說明用,不必照搬.理解即可.10個崗位:計劃,學(xué)習(xí),自律,衛(wèi)生,娛樂,獎懲,形象,復(fù)制,意識,服務(wù),表揚與自我表揚崗位設(shè)置完后分工開始，通常是由行政職務(wù)上的管理者負(fù)責(zé)計劃和復(fù)制,其他項分配給其他人.這里簡化為只負(fù)責(zé)復(fù)制.分工后的情況為:A:復(fù)制B:學(xué)習(xí)C:自律D:衛(wèi)生E:娛樂F:獎懲G:形象H:意識I:服務(wù)J:表揚與自我表揚K:計劃我們不去考慮10個副總原來是負(fù)責(zé)銷售,技術(shù),人力,后勤這些職務(wù)因素,他原來干什么還干什么,現(xiàn)在只對我們的分工做說明,對副總本身只是增加了一個工作內(nèi)容,而且不是實質(zhì)的是虛的,不必占用其很多時間.同時是自身修養(yǎng)的一部分,付出是有回報的.大家都增加了一個工作內(nèi)容,但所有人都會因增加的內(nèi)容而全面提升個人素質(zhì),是回報大于付出的,尤其是角色換成普通員工更是對其職業(yè)生涯發(fā)展有很大的好處.這是毋庸質(zhì)疑的.我上述的10個職務(wù)設(shè)置本身就是培養(yǎng)員工職業(yè)化的基本手段,是每個員工都需要的鍛煉.現(xiàn)在開始分配工作任務(wù):A:復(fù)制:必須把自己的角色技能復(fù)制給兩個到三個直接的下屬.下屬是否能在一段時間后勝任A的崗位是考核的重點.這是我對管理者的最基本要求之一.A同時接受B,C,D,E的管理也就是說他在自律,形象,計劃等方面違反B,C,D等的要求會受到懲罰和批評.（教授的過程）B;學(xué)習(xí):他的任務(wù)是根據(jù)團(tuán)隊目前面臨的問題或團(tuán)隊成員個人工作和生活上的問題,提供學(xué)習(xí)資料,給予提示,組織培訓(xùn)等.同時他有權(quán)利要求其他成員幫助他完成這個工作,認(rèn)為誰適合提供資料或培訓(xùn),溝通,誰就要承擔(dān)執(zhí)行的義務(wù).反之亦然.比如娛樂的負(fù)責(zé)人要求B對娛樂方面的工作做承當(dāng),B也要去做.也就說誰都管誰,誰又都被別人管,你配合別人,別人才配合你.形成一個立體的責(zé)任體系.同時監(jiān)督和指導(dǎo)也是如此,在我職責(zé)范圍內(nèi)我負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)的責(zé)任,在你的職責(zé)范圍內(nèi)我又是被監(jiān)督和指導(dǎo)的對象.同時你可以不具備此管理崗位的技能,因為你只是定出標(biāo)準(zhǔn)就可以了,其他人可以配合你去共同完成此崗位的任務(wù).總結(jié):這樣一個立體分工雖然邊緣于實際的工作內(nèi)容,但由于,人沒變還是團(tuán)隊的每個成員,所以他又可以直接作用到實際工作.同時此分工可以使負(fù)面的因素降低到最低,正面的作用增加到最高.因為我是這樣實踐過的,效果棒極了.立體交叉分工基本解決了以下問題:1:主動性積極性的問題,使員工自然的做到自動自發(fā),自我管理.2:使管理者實施管理變的容易減少障礙,提高管理效率,降低管理成本.3:團(tuán)隊成員之間的人際關(guān)系日趨良性,真誠的溝通和諒解增加,配合增多,不良競爭減少.4:團(tuán)隊氛圍融洽,歸屬感和責(zé)任感增加.5:團(tuán)隊成員個人素質(zhì)和能力全面提升.6:解決問題不再是某個人的責(zé)任,是群策群力的結(jié)果.分工，標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)，監(jiān)督，獎懲。隨時隨地表揚，客觀，培訓(xùn)，自律，不斷重復(fù)。這是從我從日常工作的實踐中總結(jié)的10個動作,對團(tuán)隊管理十分有效。日常管理10大動作之一：分工與標(biāo)準(zhǔn):好的開始是成功的一半！很多問題都是出在分工上！1:分工:這里所說的分工，不是行政分工。而是我獨創(chuàng)的立體交叉式分工模式。案例分析:比如平時的分工可以這樣,幾個人就想辦法設(shè)幾項項目,假設(shè)是5個人那就設(shè)5項。1:每日工作計劃(經(jīng)理)2:每日例會記錄(及部門活動基金):女性如沒有可以設(shè)一男士.3;表揚與自我表揚:一人4;工作中的問題交流(及獎懲)設(shè)一人5:學(xué)習(xí)與活動設(shè)一人.團(tuán)隊有10個人就設(shè)計10個項目，幾個人就設(shè)計幾項，超過10人的團(tuán)隊就分組。這樣分工就是立體交叉式的了.這是最關(guān)鍵的一點,目的是，一定要讓每個人都有管理的項目和權(quán)限，包括經(jīng)理,在公司層面他是整個部門的管理者,在部門層面,他是自己項目外其他項目的被管理者. 這樣就從制度層面創(chuàng)造性的解決和避免了團(tuán)隊中很多問題,對于團(tuán)隊成員的歸屬感,公平感,認(rèn)同感都有好處.沒有進(jìn)行創(chuàng)造性的分工.多是管理者太看重自己的權(quán)位,不敢和下屬太平等和溶入.可能還有能力和心胸等等的制約吧,所以目前沒有任何一個企業(yè)的部門管理者，是像我這樣做分工和日常管理的. 1:主動性積極性的問題,使員工自然的做到自動自發(fā),自我管理.2:使管理者實施管理變的容易減少障礙,提高管理效率,降低管理成本.3:團(tuán)隊成員之間的人際關(guān)系日趨良性,真誠的溝通和諒解增加,配合增多,不良競爭減少.4:團(tuán)隊氛圍融洽,歸屬感和責(zé)任感增加.5:團(tuán)隊成員個人素質(zhì)和能力全面提升.6:解決問題不再是某個人的責(zé)任,是群策群力的結(jié)果.2:標(biāo)準(zhǔn)合理:標(biāo)準(zhǔn)很容易定，但要做到合理就要多花點心思在上面.還是拿上面那個例子來說明一下.銷售中心經(jīng)理首先給自己定個標(biāo)準(zhǔn)，并公布由大家監(jiān)督,同時被負(fù)責(zé)獎懲的考核.假設(shè)他負(fù)責(zé)的項目有:1:月銷售任務(wù).2:制定銷售計劃并分配計劃指標(biāo).3:銷售中心的每日計劃及完成情況評價4:工作中問題的解決5:日常管理范圍的其他事項假設(shè)是這幾項關(guān)鍵指標(biāo),那他公布的自我評價標(biāo)準(zhǔn)則為:對銷售任務(wù)到日常管理等5個項目負(fù)100%的責(zé)任,如沒完成，在銷售中心內(nèi)做檢討和接受處罰同時由負(fù)責(zé)獎懲的進(jìn)行評價和實施懲罰。與此同時還要在公司層面承擔(dān)全部責(zé)任,告訴上級是自己沒做好導(dǎo)致的任務(wù)沒有完成和其他人沒有任何關(guān)系.(合不合理：遵循的原則是下屬永遠(yuǎn)沒有錯,有錯也是自己沒管理好或沒有及時的指導(dǎo)和監(jiān)督或計劃、分解好問題)也只有這樣從上到下的責(zé)任體系和標(biāo)準(zhǔn)才算合理）.只有這樣才能有效的對下屬制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn),確保工作的完成. 下一步對其他人制定標(biāo)準(zhǔn):銷售中心內(nèi)的行政工作外的項目工作,本人負(fù)責(zé)什么項目，對該項目制訂相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)并對他人配合情況和完成情況考評,同時配合其他項目人的管理，受其項目的標(biāo)準(zhǔn)考評和獎懲不得有異議.每個項目的具體標(biāo)準(zhǔn)和配比的表格略.在這里說明的是制訂標(biāo)準(zhǔn)的原則和建立責(zé)任體系的前提.為了好理解還是舉個例吧:.比如銷售中心經(jīng)理的負(fù)責(zé)的每日工作計劃項目標(biāo)準(zhǔn)為:1:時間標(biāo)準(zhǔn)，8:30分前沒交的人扣1分,2：開始開晨會了,忘了寫的扣3分.3：內(nèi)容:不符合SMART計劃標(biāo)準(zhǔn)的，第一次扣經(jīng)理3分（沒培訓(xùn)明白）,第2次扣當(dāng)事人1分、經(jīng)理1分。第3次扣當(dāng)事人3分,再錯每次扣3分.4:計劃的完成:晚上的例會上每個人上報自己的完成情況并做說明.沒完成的扣3分扣經(jīng)理1分.完成的加3分經(jīng)理加1分,超額完成的加10分經(jīng)理加3分.經(jīng)理評價計劃完成情況時,有人有異議不滿意的扣經(jīng)理2分到3分.這就是經(jīng)理負(fù)責(zé)的每日工作計劃的標(biāo)準(zhǔn)（供參考）.總之有問題項目的負(fù)責(zé)人就有連帶責(zé)任,做的好就有連帶獎勵. 日常管理10大動作之二：指導(dǎo)協(xié)調(diào)和監(jiān)督檢查: 經(jīng)常聽經(jīng)理會說我都做了,怎么做的呢,效果呢?這涉及到中層管理者的責(zé)任心,工作積極性,主動性和工作意識,觀察力,判斷力,分析解決問題能力等很多方面,不是個單純的動作.同時他還要求部門管理者要走動式管理和涉及到精力投入的問題.這也是自我要求不高的普通管理者所難以接受和勝任的.舉例分析:拿我曾經(jīng)分管的信息部來做例子說明一下吧！ 信息部是新成立的，有10個人都是新人.工作的目的是為銷售部服務(wù),內(nèi)容是通過電話了解客戶是否對產(chǎn)品有需求同時了解需求的內(nèi)容和相關(guān)項目負(fù)責(zé)人的具體信息和資料,確定意向客戶,然后提供給業(yè)務(wù)人員去拜訪和面談.工作動作和流程為查資料,寫電話稿,打電話,記錄有效信息,意向客戶馬上反饋給我由我進(jìn)行再分配,選擇合適的業(yè)務(wù)去跟這個單,最后匯總今天的完成情況給我.現(xiàn)在工作開始（之前設(shè)計管理程序表）：1:每15分鐘我要巡視一次,看工作狀態(tài)和工作情況。（設(shè)定過程巡視的頻率）2:隨機坐在某人旁邊聽一個電話過程。（知道哪些關(guān)鍵控制點檢查）3:如有問題:比如技巧,語言,姿勢,語調(diào),氣勢等要及時糾正和指導(dǎo)。（掌握關(guān)鍵控制點糾正方法）4:打的好,馬上表揚和鼓勵。（及時對結(jié)果給予評價、獎懲）5:打的不好鼓勵,開導(dǎo)其下一個就好了.幾個都效果不好或碰壁了.就要給他倒杯水或讓其先休息下,調(diào)節(jié)狀態(tài).6:過程遇到問題不好回答,在旁邊迅速寫提示,提示他怎么回答.（給予指導(dǎo)）7:沒工具或電腦不夠用,或出現(xiàn)撞車客戶的馬上協(xié)調(diào),并制訂此類情況的制度和標(biāo)準(zhǔn).（標(biāo)準(zhǔn)化）8:身體不舒服或家里有狀況情緒不好要及時溝通,關(guān)心,幫助,（個別溝通）9:觀察其他人工作進(jìn)展及效率.等等.你說容易嗎？！其實很容易。因為我還有第2著,開始是這樣,通過一段時間的考察和判斷我會選個熟手做我的助手,培養(yǎng)他會我所做的部分工作內(nèi)容,然后讓他去做一些他能做的,我就輕松一些了.(當(dāng)然這里有我的另一個管理理念出現(xiàn)了,就是每個部門經(jīng)理一定要培養(yǎng)一個部門接班人,兩個接班人的儲備骨干.這是部門經(jīng)理的重點任務(wù)之一).當(dāng)然不是完全放手，而是多個人幫自己來指導(dǎo)和監(jiān)督。從上述例子不難看出要做好指導(dǎo)和監(jiān)督這兩個動作的要領(lǐng)和條件了吧.總結(jié):小小總結(jié)一下,如下1:前提:無論你的部門性質(zhì)和類型是什么,此動作都是作為部門管理者應(yīng)該具備的日常行為和必做動作.2:要領(lǐng):主動,客觀,及時,準(zhǔn)確,到位,真誠,頻繁,細(xì)致.投入.3:條件:能力,素質(zhì),心態(tài)和認(rèn)知境界水平.好處:這樣做了有什么好處呢.1:工作效率高.2:下屬成長快.3:問題不積壓4:可以使人員長期處于被激活的狀態(tài).5:建立好的抗壓力和工作作風(fēng),產(chǎn)生工作慣性.6:方便以后的管理.7:使管理者本身處于被監(jiān)督狀態(tài)和環(huán)境有利于成長,發(fā)揮潛能和創(chuàng)造高績效.有人會說，只要是做管理的就知道這是管理的職能之一。是的，這確實不是我獨創(chuàng)的,在這個環(huán)節(jié)也沒有創(chuàng)新,但我還要把他列出來是因為真正每天把他做為必須的動作來做的還太少.知道和去做是兩個概念,去做了,怎么做了,做的好不好,又是一個概念了.同時我又賦予了它一個具體的內(nèi)涵，就是它是要做為具體的動作，來隨時，隨地，隨人，隨事的進(jìn)行。日常管理10大動作之三：獎懲分工分完了,標(biāo)準(zhǔn)也有了,平時的監(jiān)督和指導(dǎo)也有了,那下屬員工還缺什么呢?當(dāng)然是獎懲了啊.我按你要求的做了,做的好有什么好處呢?做的不好你會怎么處理我呢?如果這個問題解決的不好,或者設(shè)置的不合理,那可能就前功盡棄了.獎懲的原則:1:獎勵是給下屬的,懲罰是從自己開始的!所有的懲罰都要和自己掛鉤.才能激勵士氣和自覺性,同時保障懲罰的有效進(jìn)行不會有異議.(他的過錯或失誤由你這個無辜的人承擔(dān)了一部分,他怎么好意思總這樣呢,即使他自身有惰性或不求上進(jìn),周圍人的評價和眼光他也受不了啊)2:懲罰不是目的:改進(jìn)和解決問題才是目的.舉例來說吧:有一次我要求交月工作計劃,提前就說了,不按時交的和內(nèi)容不合格的寫檢討,并在第2天的晨會上大聲念出檢討內(nèi)容,而且對檢討的篇幅也做了規(guī)定,不得少于400字.結(jié)果有3個人的不合格,下班后回去寫檢討.第2天的晨會前把當(dāng)天的工作計劃和檢討一起交給了我,讓我審核.我當(dāng)時沒說什么,開完晨會的例行內(nèi)容后,該到這項內(nèi)容了,我先站起來拿出我的檢討,開始大聲的念,對自己的工作布置的不細(xì)致和工作的指導(dǎo)監(jiān)督的不到位等方面做了分析和檢討,并作出保證.最后拿出他們的檢討告訴大家這次的過錯責(zé)任主要在我,他們的檢討都寫了,而且寫的很深刻,但由于是初犯,而且不該負(fù)主要責(zé)任,這次就不用念了,然后就把檢討還給了寫的人.如果是你,你是什么心情呢?當(dāng)然懲罰還是要要的,只不過引出了第3個原則3:凡是初犯,懲罰自己,第2次犯相同的錯的對當(dāng)事人小懲,第3次大懲.(經(jīng)理同當(dāng))4:不只兌現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)上明確規(guī)定的需要獎勵部分，更重要的是要去發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造性給予獎勵.舉例來說吧,如果某位下屬或團(tuán)隊成員，工作能力,態(tài)度都很一般,.總是在團(tuán)隊的最后,怎么獎勵呢,可以啊,想辦法找啊,用心就能找得到的.比如想解決他態(tài)度問題就找他工作態(tài)度中的某個可以提出來的點,當(dāng)眾提出來給予獎勵。實在沒有就創(chuàng)造機會給他表現(xiàn)或創(chuàng)造的給.如:家住的遠(yuǎn)還能準(zhǔn)時到,基礎(chǔ)不好但很努力,平時很關(guān)心別人,能幫助別人等等.10000個可以獎勵的點都有是看你想不想找。因為想做一件事只有一個理由,不想做一件事可以找10000個理由.同理反過來也一樣.5獎勵不怕頻繁,只怕不頻繁.同時獎勵的內(nèi)容要豐富。能不用錢來表達(dá),能有替代方式表達(dá)的而且效果一樣或更好的先選后者.金錢獎勵要謹(jǐn)慎.6.一定要及時兌現(xiàn),不能拖一秒.7.要全方位.涉及到工作中面上的每個點.日常管理10大動作之四：隨時隨地隨人隨事的表揚骨頭有了,是不是就行了.顯然還不行.就像電腦一樣光有硬件沒有軟件等于廢物一樣.在日常管理中僅僅有這些硬性的東西是不夠的,雖然可以基本做好了,但要想做到更好或真正的好,還需要些輔助動作來完成它.隨時隨地的表揚,是不是有點重復(fù)呢?也是也不是.因為獎勵是物質(zhì)層面的,表揚是精神層面的,我之所以單獨列出來有原因的.1:大多數(shù)人做不到,或做的不夠好不夠到位、不夠及時.2從我以前談過的人生5關(guān)中,第2關(guān)的心胸關(guān)是很難過得去的,只有心胸開闊或職業(yè)程度高的人才容易做到這個動作3,這個動作是不需要成本的,卻可以收到很好的效果.是應(yīng)該提倡的.4.要從開始的刻意而為,到真正的隨時隨地表揚,是需要時間培養(yǎng)這樣的習(xí)慣和意識的.所以我要單獨把他列為一個必要動作.另外這個動作也要遵循我上面提到的關(guān)鍵原則,就是,不是等有值得表揚的事實出現(xiàn)才開始表揚的實施.而是要發(fā)現(xiàn),尋找和創(chuàng)造可以表揚的人和事. 題外話:就像哥倫布發(fā)現(xiàn)新大陸一樣,很多人覺得有什么,只不過是碰巧罷了,新大陸他不發(fā)現(xiàn),也會在那啊,早晚會有人發(fā)現(xiàn)的.哥倫布拿了個雞蛋出來,問誰能把他立在桌面上,好多人都試了,可是不行.這時哥倫布拿起雞蛋往桌面上一磕然后就立住了.大家都沒話說了.其實很多道理也是這樣的,就像窗戶紙一樣,一捅破大家都知道,但沒捅之前呢.所以別笑話我老生常談.在日常管理中尋找和發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造表揚的人絕對很少,有這個意識的也不會多.不是嗎?同理我說的10大動作,單獨每個動作也沒人不知道吧,但把它們合成一個連貫的系統(tǒng)并每天重復(fù),每天實施,有人知道并去這么做嗎?如果有我就不算原創(chuàng).知道還要去做.并做的好做的有效果.就是海爾老張說的不簡單啊.關(guān)鍵的關(guān)鍵:要形成制度和文化,好的氛圍就產(chǎn)生了。那怎么才能形成制度和文化呢?也很簡單.舉例來說吧:.除了自己平時的身體力行外,在我管理的部門規(guī)定,晚上例會的必備一項內(nèi)容為表揚與自我表揚。大家要從兩個方面來具體的談,一個自己今天有什么進(jìn)步和成績，一個是他人有什么值得表揚的動作和行為。布置前先說明:要在平時工作中有意識的去留意和發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點和長處以及做事的方式和方法,包括待人接物的禮儀禮節(jié),遇到問題時的態(tài)度等等。有了這個提示,再告訴他們,這個世界不是缺少美而是缺少發(fā)現(xiàn)的道理。同時我通常在開始布置這個活動時，會講個開錯窗的故事來增加這種認(rèn)識。這樣大家就基本知道該什么收集信息,也就言之有物了.同時設(shè)定專門的人負(fù)責(zé)組織和評價這個項目的情況.剛開始可能大家會很應(yīng)付和談的很膚淺,但你是干什么的,你可以引導(dǎo),可以發(fā)言時帶動啊.這樣一段時間后就形成制度和文化了.你的部門的人際關(guān)系,氛圍,員工的各方面素質(zhì)和能力都會有好處的.同時對人員的流失或工作待遇和工作環(huán)境等問題也會有幫助和改善效果。當(dāng)然這只是開始不是結(jié)束,條件成熟了后，可以照此模式進(jìn)行批評與自我批評等等更有利于管理的項目。用心思考并設(shè)計好就行了.重要的是這個活動和動作起到了一個好開始的作用,有了合作的氛圍，其他的就比較容易了. 日常管理10大動作之五：客觀前面6個動作都做了,而且做得很好,但還是有問題出現(xiàn),有人不滿意或不服氣.是為什么呢?哦,是評價和溝通出現(xiàn)問題了.這還是精神層面的,是個分寸和角度的問題.領(lǐng)導(dǎo)術(shù)和說話藝術(shù)的問題.這里我主要從溝通方面來談一下,為什么這個動作要做.和該怎么做,做的過程中要注意什么?此動作可以分解為1評價的內(nèi)容2;評價的環(huán)境:3:評價的過程4:評價的火候和分寸5評價的時間等5個方面來實施就更容易做好了.另外管理者自己說就是評價,和當(dāng)事人彼此互動就是溝通了.這是二者的區(qū)別.為個更好理解這個動作我還是舉例來說明一下.比如,有人工作時間聊天,有人走路聲音特別響.怎么解決這兩個問題呢.都是小問題但問題的性質(zhì)卻不一樣,一個是工作紀(jì)律的問題,一個個人意識和素質(zhì)的問題.前者聊天的問題來說,評價的環(huán)境;晚上的例會,全體部門人員參加.評價的時間;選擇為馬上進(jìn)行評價,評價的過程;為其他例會例行事項結(jié)束了,由自己做總結(jié)時開始,先是每個人的今天工作表現(xiàn)的評價,對下屬每個人都要有褒有貶,褒的是好的方面,貶的方面是不足,需要改進(jìn)的方面或提示和建議能不能這樣會更好點.到當(dāng)事人了,注意褒貶的次序,要先說問題后說需要表揚的.評價內(nèi)容和評價分寸:定性為工作紀(jì)律錯誤,是很嚴(yán)重的問題和其他人的問題不同,必須立即改正同時寫保證書保證不會再犯.否則給予部門內(nèi)部記過一次的處分.同時要求其他人感謝他,因為他先犯了這個錯誤,受到了處罰,你們可以警醒而不會犯這樣的過錯.所以明天你們每人的那個水果都要給他一半.然后說他今天做的好的方面讓大家向他學(xué)習(xí).是不是有點嚴(yán)厲,聊天是小問題,但工作紀(jì)律是大問題所以必須上綱上線.嚴(yán)肅處理,不能輕描淡寫.否則點的問題就可能擴散成面的問題就不好解決了.別給自己增加難度.同樣對“面”的問題也如此辦理,從點上解決就簡單了.（面的問題要先從點上開始解決。對于點的問題會引發(fā)面的問題，批評就要及時和公開；對于只是點的問題，就私下批評點到為止。）對于那個走路聲音響的就變了.評價環(huán)境:單獨.評價過程為:你知道為什么找你嗎.如不知道,提示下,就是剛才你去打水的時候有什么問題?如果他意識到問題的所在了,那評價時間:就為現(xiàn)在不評價,以后找時間或合適的機會再評價溝通.那要問了,為什么不說呢.這里有個心理方面的課題.就像一個人拿著垃圾本來要仍,但在還沒仍到垃圾箱時，被人看見了,那個人恰好不太會說話和懂這個道理。于是說你怎么拿著個垃圾,還不趕快扔了.臭死了。你猜會有什么效果.這個人會反駁，誰說是垃圾,這可是寶貝,然后把垃圾又提回去.你不相信嗎,那好我給你舉個實例,你自己能感受到的.比如你回憶下小時候你本來要做作業(yè),或朋友同學(xué)來找你出去玩,你本來想說不去,這時你的父母說怎么還不做作業(yè)或不行他今天不能和你出去玩了時，你的心情和反應(yīng)就知道了.不是單純的逆反心理還有委屈和不被理解的難過吧.評價時間:如果他不清楚就要開始進(jìn)行溝通了.評價分寸和火候為引導(dǎo)和點到為止,不要借題發(fā)揮.評價內(nèi)容:如何引導(dǎo)和引入這里就不羅嗦了.從以上例子不難明白要處理好問題和作出客觀容易被認(rèn)同的評價是要花心思的,很忌諱簡單,粗暴的解決方式.那樣效果不會太好.不好的評價有很多.平時我們也能感受得到,只不過自己受到時很難受,給別人受時，自己不注意吧了.比如:你的老總給所有部門經(jīng)理開會,明明是生產(chǎn)的問題或技術(shù)的問題,但他不這么說,用了”你們”兩個字,你們怎么,怎么.你心理舒服嗎?還有你拿著你精心準(zhǔn)備的計劃書或材料給你的上級看,他只掃了兩眼就斷章取義的說有什么問題,你服嗎?你明明努力了一個月但確實有客觀因素使你沒達(dá)成既定目標(biāo),你的上級只看結(jié)果不問過程就貶你或懲罰你,你心理平衡嗎?還有你出發(fā)點是好的想幫別人,但事與愿違沒幫好.當(dāng)事人倒沒說什么,但旁人說你很搞笑時,你委屈嗎?打擊你的積極性和熱情了吧.所以說可能一個人什么都好但就這方面差也會出問題啊,難以服眾啊.尤其是位越高負(fù)面越大.而且你沒這個意識就不會重視就不知道改正,錯的就會越厲害.(交一個人可能需要幾十年,但得罪一個人只需要一句話就夠了)這就是評價帶來的不同效果。這里也有個基本原則:叫一分為二法則.,就是評價前要先進(jìn)行分解把問題從兩方面或多角度來想和看,然后再說就基本客觀了.說的時候還要注意問題的背景,出發(fā)點,過程,等等.日常管理10大動作之六：培訓(xùn)-溝通培訓(xùn)是貫徹管理過程始終的！不要看成是HR部門的工作內(nèi)容，以為公司有培訓(xùn)部門或?qū)Ｂ毰嘤?xùn)人員和專家或?qū)I(yè)人員就天下太平了。主要實施的主體應(yīng)該是部門的管理者。尤其是我這里所說的培訓(xùn)和公司層面的正式培訓(xùn)是不同的兩個概念，不要混淆。從我前面所講不難看出，每個動作的實施和過程都伴隨著隨機的培訓(xùn)，才會有效果。比如計劃：該怎么寫，什么樣的計劃是符合標(biāo)準(zhǔn)的，是有效的。布置活動：表揚于自我表揚，應(yīng)該怎么進(jìn)行，進(jìn)行的流程，內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)等等。部門管理者存在的培訓(xùn)問題，主要有以下幾方面：1：部門管理者有依賴心理，既然有專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)的讓他去做好了。這是個概念錯誤和管理職能缺失的問題。2：培訓(xùn)是隨時隨地，隨機的，而不是一定要特意組織的，也不是要有很多對象，一個主體也可以實施培訓(xùn)。也不是要有設(shè)備和工具或場地才能實施的，培訓(xùn)是根據(jù)問題的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。這是部門內(nèi)部管理性培訓(xùn)和企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，外訓(xùn)的根本區(qū)別。3；從職能上講：一個好的管理者首先應(yīng)該是個培訓(xùn)者。就像中國工農(nóng)紅軍的長征一樣，從其戰(zhàn)略意義來說是一次戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移，離開國民黨的圍剿中心，保存實力，然后再尋求發(fā)展。但過程中他走過一處就宣傳一處，所以長征隊伍又叫宣傳隊和播種機，因此有了老毛后來寫的星星之火可以燎原的效果。否則只是單純的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，那革命的命運就是失敗的。所以國外有評論說國民黨的失敗不是軍事上的失敗而是政治上的失敗的說法。4：培訓(xùn)最忌諱的是單向灌輸，這里說的不是形式上的，是思想和語言表達(dá)層面的。為什么這么說呢：是因為有的形式表面上是單向的，但內(nèi)容的實質(zhì)是換位思考；交流商討；建議性的；這就從思想和表達(dá)上區(qū)別了他不是單向的灌輸。而是有機的互動式的或體驗式培訓(xùn)。從形式上是有交流的，但內(nèi)容或思想上的實質(zhì)，是灌輸式的，那也不會好。而很多部門管理者平時也會談到一些東西，對一些問題表達(dá)見解和看法，但起不到培訓(xùn)應(yīng)有的作用的原因也正在于此，甚至還引出負(fù)面效果也并不新鮮。5；培訓(xùn)的過程：應(yīng)該是以鋪墊，引導(dǎo)，說明的形式逐漸展開的。如果沒有這個受者心理準(zhǔn)備過程就開始針對問題解決問題也往往效果不好。特殊的情況除外：比如留人的問題時可以根據(jù)具體的情況，采取相應(yīng)的策略，不必拘泥于此原則。還有工作態(tài)度問題工作紀(jì)律問題等也是如此。我說的是通常情況的培訓(xùn)過程原則。6：培訓(xùn)的核心是以情感人，以理喻人。為什么是此“喻”而非彼“育”呢？這就是高下的所在。一旦形成培訓(xùn)和被培訓(xùn)的關(guān)系，好像就成了說服教育和被教育的關(guān)系了。其實，要保證培訓(xùn)效果。重要的是點到為止，讓受者知道某道理，或知道什么是正確的。而不是要受著必須接受你的認(rèn)識和想法。這就是此“喻”和彼“育”的區(qū)別所在。那么現(xiàn)在總結(jié)一下，部門管理者到底應(yīng)該怎么認(rèn)識和做這個動作呢？那就是，要有，部門內(nèi)的問題我是解決者的概念，培訓(xùn)是個隨著問題的產(chǎn)生而產(chǎn)生的手段，不能無的放失。而是要有意識的去發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在；并想出通過什么樣形式和內(nèi)容去解決問題；正確把握解決問題的過程；并對效果負(fù)責(zé)。同時要注意自己解決問題過程中的“姿態(tài)”。另外培訓(xùn)的動作在日常管理過程中通常不是單獨出現(xiàn)的，而是伴隨其他動作始終的?；蛘哒f形式上是不存在的，（無形但有質(zhì)才是最正確的表達(dá)：就是感覺不到有培訓(xùn)，實質(zhì)又被實施了一次有目的的培訓(xùn)。）而實際上又在起著很重要的作用。這是它在這里和通常意義的培訓(xùn)或公司正式的培訓(xùn)的又一個根本區(qū)別。日常管理10大動作之七：自律和不斷的重復(fù)這樣一來，日常管理的框架就基本了。管理也從管的重心落到了理上了。其實不然。管理者自身的自律程度如果不夠，或以上動作只是階段性的，缺乏連貫性和重復(fù)性，那前面所做的一切努力就會全部付之流水的。為什么這么說呢？因為前面的動作的核心思想是講個“理”字，讓被管