醫(yī)院績(jī)效考核的方法有些.doc

醫(yī)院績(jī)效考核的方法有些 現(xiàn)在有很多的公司和企業(yè)都在實(shí)行績(jī)效考核制度，就連醫(yī)院也在制定適合自己的績(jī)效考核制度。下面是為你精心推薦的醫(yī)院的績(jī)效考核方法，希望對(duì)您有所幫助。 圖尺度評(píng)價(jià)法 在確定績(jī)效構(gòu)成要素和規(guī)定績(jī)效等級(jí)的基礎(chǔ)上，針對(duì)員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出與實(shí)際績(jī)效相符的分?jǐn)?shù)，然后對(duì)所得分?jǐn)?shù)加總就是最終的評(píng)價(jià)結(jié)果。 交替排序法 將所有被評(píng)價(jià)者的名字列出，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)要素先選取一個(gè)績(jī)效最好的員工出來(lái)，再選取一個(gè)績(jī)效最差的員工出來(lái)，然后再繼續(xù)按這種方式排序，直到排完為止。比如某科室共有10名員工，按照給定的績(jī)效評(píng)價(jià)要素綜合評(píng)價(jià)后排序 配對(duì)比較法 將每一位員工按照所確定的評(píng)價(jià)要素與其他員工進(jìn)行比較，比如，對(duì)科室的10位員工協(xié)作能力進(jìn)行評(píng)價(jià)，就需要將所有員工姓名按橫向和縱向列出，然后用“+”(好)和“-”(差)標(biāo)明誰(shuí)好一些，誰(shuí)差一些，然后將每一位員工的“+”(好)和“-”(差)相加，“+”(好)越多，說(shuō)明協(xié)作能力越強(qiáng)。 強(qiáng)制分布法 在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確定以后，按照一定的分配比例將被評(píng)價(jià)者分布到每一個(gè)績(jī)效等級(jí)上去，醫(yī)院管理培訓(xùn)比如，規(guī)定優(yōu)秀比例為20%，良好比例為30%，合格比例為40%，不合格比例為10%。 關(guān)鍵事件法 考核者將每一位員工在工作績(jī)效中所表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)秀行為和不良行為進(jìn)行記錄，在一定的時(shí)間內(nèi)根據(jù)記錄來(lái)與員工討論工作績(jī)效。 目標(biāo)管理法 在工作計(jì)劃實(shí)施前或者實(shí)施時(shí)就與員工確定一個(gè)雙方互相認(rèn)同的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后再定期檢查和考核工作目標(biāo)的完成情況。該方法的實(shí)施可分為明確醫(yī)院目標(biāo)、討論和確定科室目標(biāo)、確定員工個(gè)人目標(biāo)、進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)以及提供反饋和溝通五個(gè)步驟。 平衡記分卡 平衡記分卡是由哈佛大學(xué)的羅伯特卡普蘭教授和波士頓的顧問(wèn)大衛(wèi)諾頓兩人共同開(kāi)發(fā)的。這種方法醫(yī)院管理制度從四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、流程和學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)來(lái)幫助管理層對(duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位思考，以確保日常業(yè)務(wù)運(yùn)作與管理高層所確定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致。 行為錨定等級(jí)評(píng)分法 將不同等級(jí)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)通過(guò)敘述加以等級(jí)量化，從而將描述性關(guān)鍵事件評(píng)分法和量化等級(jí)評(píng)價(jià)法結(jié)合起來(lái)，以達(dá)到更加公平的評(píng)價(jià)效果。該方法的實(shí)施可分為獲取關(guān)鍵事件、建立績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)、對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配、對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定和建立最終的績(jī)效評(píng)價(jià)體系五個(gè)步驟。 效率指標(biāo)包括：平均住院日，床位使用率，病床周轉(zhuǎn)率，每醫(yī)生年門(mén)診人次，人均業(yè)務(wù)工作量等; 消耗指標(biāo)包括：平均每門(mén)診人次費(fèi)用，平均每住院病人費(fèi)用，藥費(fèi)占醫(yī)療收入的比例，萬(wàn)元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料支出等; 質(zhì)量指標(biāo)包括：院內(nèi)感染發(fā)生率，術(shù)后感染率，入院三日確診率，出入院診斷符合率，危重病人搶救成功率，基礎(chǔ)護(hù)理合格率，治愈率，醫(yī)生占衛(wèi)技人員比例，醫(yī)護(hù)比等; 醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況指標(biāo)包括：人均業(yè)務(wù)收入，人均人員經(jīng)費(fèi)，人員經(jīng)費(fèi)占業(yè)務(wù)支出比，業(yè)務(wù)支出與業(yè)務(wù)收入比，資產(chǎn)負(fù)債率，藥品周轉(zhuǎn)天數(shù)等。 個(gè)人目標(biāo)與組織團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則：強(qiáng)調(diào)個(gè)人目標(biāo)與組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)相協(xié)調(diào)原則，提是指?jìng)€(gè)人必須明確了解知道組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，并主動(dòng)積極地配合服從組織、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。管理者不能采用粗暴的自上而下的壓任務(wù)、壓指標(biāo)的硬性方法，而要采取開(kāi)放、民主式的溝通辦法，讓員工參與到組織及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定過(guò)程中，變強(qiáng)加為主動(dòng)參與。另外由于個(gè)人目標(biāo)包含著工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)兩個(gè)方面，組織及團(tuán)隊(duì)有責(zé)任、有義務(wù)尊重、鼓勵(lì)個(gè)人實(shí)現(xiàn)與整個(gè)組織發(fā)展相一致的發(fā)展目標(biāo)。在制定個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)我們一定避免個(gè)體績(jī)效與部門(mén)績(jī)效相脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，否則就會(huì)產(chǎn)生個(gè)人和部門(mén)業(yè)績(jī)都很好，而醫(yī)院業(yè)績(jī)卻并不理想的局面。 SMRT目標(biāo)原則：Special:即工作目標(biāo)是專(zhuān)門(mén)制定界定的，我們對(duì)不同的崗位不同的單位和個(gè)人都應(yīng)采用不同的工作目標(biāo)。Measurable:即工作目標(biāo)是可測(cè)量的可評(píng)價(jià)的，沒(méi)有測(cè)量就沒(méi)有管理，要力求對(duì)每個(gè)目標(biāo)盡量做到可測(cè)量，有客觀(guān)指標(biāo)的盡量去找出量化指標(biāo)，沒(méi)客觀(guān)指標(biāo)的也可采集相關(guān)指標(biāo)及間接指標(biāo)去衡量。 Realistic：即工作目標(biāo)是可以達(dá)到但具有挑戰(zhàn)性的，許研究證明職工的積極性發(fā)揮能激發(fā)職工潛能并達(dá)到更高的績(jī)效水平。在進(jìn)行績(jī)效規(guī)劃時(shí)太低的目標(biāo)不能激發(fā)職工的潛能，太高而不能實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)最終又會(huì)給員工帶來(lái)挫折感，所以應(yīng)該設(shè)定在一個(gè)通過(guò)努力可以實(shí)現(xiàn)的水平上。Timed:即工作目標(biāo)是有時(shí)限性的，時(shí)限性強(qiáng)調(diào)定期和持續(xù)的總結(jié)提高的過(guò)程，一個(gè)沒(méi)有時(shí)限的目標(biāo)是毫無(wú)意義的。 績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)合理性原則：目前越來(lái)越多的醫(yī)院已拋棄了完全的主觀(guān)評(píng)價(jià)法，但仍有一些醫(yī)院采用了德能勤績(jī)?cè)u(píng)價(jià)法,這種評(píng)價(jià)法的主要缺點(diǎn)就是針對(duì)性不強(qiáng)、沒(méi)有明確的指標(biāo)，也沒(méi)有重點(diǎn)，不能真正地反映員工績(jī)效，往往老好人和庸人的得分反而更高。因此醫(yī)院績(jī)效考核也在向量化考核與目標(biāo)考核的方向發(fā)展，它是用事先承諾的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工的實(shí)際績(jī)