企業(yè)文化課程論文.doc

企業(yè)文化分析格蘭仕【摘要】企業(yè)文化是當(dāng)今世界上最先進(jìn)的管理理論，它具有超強(qiáng)的持久力，是對企業(yè)未來發(fā)展的提前控制，是企業(yè)基業(yè)常青的靈魂。格蘭仕集團(tuán)在它經(jīng)歷的30余個春秋里所創(chuàng)造出的優(yōu)秀企業(yè)文化潛移默化地感染著格蘭仕的每一個成員。本文分三個部分來剖析格蘭仕的企業(yè)文化，首先對格蘭仕集團(tuán)進(jìn)行了簡介，而后著重從精髓和獨(dú)特兩個方面來對其企業(yè)文化進(jìn)行了介紹及優(yōu)劣分析，最后提出了自己對企業(yè)的改進(jìn)建議?！娟P(guān)鍵字】格蘭仕；企業(yè)文化；文化精髓；求真務(wù)實(shí)；人本文化；師徒制 文化是人類的一種生活方式，是人類創(chuàng)造出來的又用以影響人類自身發(fā)展的思想觀念和行為模式。它反映了人類對于物質(zhì)和精神世界的認(rèn)識，并通過人類的道德、價值、知識、信仰、風(fēng)格、習(xí)慣、才能等多方面表現(xiàn)出來。企業(yè)文化是文化的一種，它是由不同的企業(yè)制定的，在一定的經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實(shí)踐所形成的，并為全體企業(yè)員工遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和。企業(yè)文化看不見摸不著，似乎非?？斩矗且环N優(yōu)秀的企業(yè)文化卻無處不在，滲透到企業(yè)的每一個角落、每一根血脈。在格蘭仕三十余年發(fā)展歷程中，獨(dú)特的企業(yè)文化是格蘭仕積淀下來的一筆巨大的財富，已成為企業(yè)不可缺少的組成部分。隨著新時期格蘭仕集團(tuán)綜合性、領(lǐng)先性白電戰(zhàn)略的實(shí)施，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)已成為企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的根本保障。1、 格蘭仕的簡單介紹格蘭仕集團(tuán)是一家世界級品牌家電制造企業(yè)，立志于“建百年企業(yè)，造世界品牌”。1978年9月28日至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的手工作坊發(fā)展為一個擁有4萬名員工的國際化經(jīng)營企業(yè)，在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)、生活電器及日用電器研究和制造中心，在香港、首爾、北美等地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。作為中國制造和中國民營企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過去30余年實(shí)踐中穩(wěn)健成長、發(fā)展和壯大的歷史，是中國改革開放成功推進(jìn)的一個企業(yè)標(biāo)簽：在第一個10年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個過億元的輕紡工業(yè)區(qū)；在第二個10年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍；在第三個10年里，格蘭仕開始打造一個以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、生活電器為核心的跨國白色家電集團(tuán)。現(xiàn)在，世界上每兩臺微波爐中，就有一臺出自格蘭仕；格蘭仕自主開發(fā)的空調(diào)（家用、商用）、冰箱、洗衣機(jī)及電烤箱、電飯煲、電磁爐、電水壺等小家電也源源不斷地為全球170多個國家和地區(qū)的消費(fèi)者提供便利。格蘭仕建企以來保持持續(xù)快速發(fā)展的現(xiàn)象，被國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)專家、學(xué)者及媒體稱為“格蘭仕現(xiàn)象”、“格蘭仕奇跡”。2、 格蘭仕的企業(yè)文化概況及分析（一）格蘭仕的企業(yè)文化精髓敢為天下先格蘭仕人擁有長遠(yuǎn)的生存觀、發(fā)展觀、領(lǐng)先觀。格蘭仕成立的初期是求生存，后來是求發(fā)展，現(xiàn)在是要求領(lǐng)先。格蘭仕人始終保持“永遠(yuǎn)都在創(chuàng)業(yè)”的思想，只有永遠(yuǎn)快人一步,才有真正的明天。當(dāng)下，企業(yè)要更加發(fā)揮格蘭仕人敢想、敢做、敢說的優(yōu)良傳統(tǒng)，積極地發(fā)展自我。求真務(wù)實(shí)的拼搏精神格蘭仕企業(yè)努力在沒有、少用、節(jié)用資源的情況下，在求真務(wù)實(shí)的前提下敢于拼搏，強(qiáng)調(diào)“基礎(chǔ)、效率、創(chuàng)新”，做好企業(yè)各項(xiàng)工作。企業(yè)靠市場來拉動發(fā)展，管理后臺要努力降低成本，格蘭仕要為消費(fèi)者提供質(zhì)優(yōu)價廉的家電產(chǎn)品。永爭第一的冠軍文化在格蘭仕三十余年的企業(yè)發(fā)展歷程中，永爭第一的冠軍心態(tài)隨處可見。1995年，剛剛進(jìn)入微波爐行業(yè)僅三年的格蘭仕就以25%的市場占有率登上中國市場微波爐銷售的冠軍寶座。隨后，1998年格蘭仕一舉成為全球微波爐老大。到目前為止，世界每兩臺微波爐中，就有一臺出自格蘭仕。2010年，格蘭仕全面啟動了綜合性、領(lǐng)先性白電集團(tuán)戰(zhàn)略，力爭在未來幾年內(nèi)成為全球領(lǐng)先的綜合性白色家電品牌?！皦翰豢?，打不死”的企業(yè)精神格蘭仕身上有著不怕困難、迎難而上的草根精神。1994年，一場百年不遇的洪澇災(zāi)害席卷格蘭仕，廠區(qū)水深2.8米，洪水持續(xù)半月之久，直接經(jīng)濟(jì)損失超億元。格蘭仕人在洪水面前毫不畏懼，經(jīng)過三個月的抗洪救災(zāi)，劫后的格蘭仕全面恢復(fù)了生產(chǎn)；在2008年的全球金融危機(jī)中，格蘭仕通過積極進(jìn)攻戰(zhàn)略，由“中國制造”向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，由單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先向綜合全面領(lǐng)先轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了逆勢增長，提出了新時期打造“具有國際競爭力的綜合性、領(lǐng)先性白電集團(tuán)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。開放靈活的文化格蘭仕既能兼容并蓄，也能適時變革。格蘭仕在剛進(jìn)入家電行業(yè)時曾以貼牌為主，但格蘭仕做的不是一般意義上的OEM貼牌生產(chǎn)，而是充分發(fā)揮和利用自身優(yōu)勢，立足于“全球家電制造中心”，通過對制造環(huán)節(jié)的全球性整合，與200多個跨國公司開展全方位的合作，從而達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、互惠互利的目的。人本文化格蘭仕的核心價值觀便是“人是格蘭仕的第一資本”，格蘭仕的人本文化的核心在于對內(nèi)堅(jiān)持“以人為本”，對外追求“努力讓顧客感動”?！耙粋€好的管理者，應(yīng)該是人才磁場。這種吸引力很大程度上來自于管理者的平民價值觀，對人才充滿信任，平等待人，才能感染人、留住人，通過對人才的價值發(fā)現(xiàn)和價值增值，才能真正把事業(yè)做大。”多年來格蘭仕對內(nèi)部員工實(shí)行人性化管理，通過挖掘每一位員工的潛能，充分調(diào)動每個人的工作積極性，正在逐步實(shí)現(xiàn)從“要我學(xué)向我要學(xué)、要我干向我要干，跟我沖向給我沖”的轉(zhuǎn)變。（二）格蘭仕獨(dú)特的企業(yè)文化書信文化大約從1997年開始，公司董事長梁慶德在每年的年末歲尾都寫一封致格蘭仕全體員工及家屬的一封信，這已經(jīng)成為“德叔”的“規(guī)定動作”；執(zhí)行總裁梁昭賢可以說是一個寫信的“偏執(zhí)狂”，他認(rèn)為，寫親筆信就好象在與對方談話，能感覺到對方的音容笑貌，能縮短時空的距離，拉近與對方的感情。因此，在條件允許下，他總是堅(jiān)持寫信，長則千字，短則幾十個字，雖然簡單，但卻實(shí)用。愛心紅包格蘭仕專門設(shè)有愛心基金、孝心基金、總裁獎勵基金。每年的年初開工為了實(shí)現(xiàn)開門紅，總裁辦會為每個員工準(zhǔn)備一個“紅包”，廣東人稱為“利是”，既是一個象征，象征企業(yè)蒸蒸日上，開門大吉；也是一個激勵，激勵員工在新的一年取得更好的業(yè)績。早餐會與英雄會為了加強(qiáng)各條線的溝通協(xié)作，每月第一周的星期一和第三周的星期一，格蘭仕高層有一個雷打不動的早餐會，分管各條線工作的副總、總助一邊吃早餐，一邊匯報近期工作，工作生活化，生活工作化，減少了內(nèi)部磨擦與阻力，提高溝通的效益與效率。每年的經(jīng)銷會大會，年終總結(jié)會被格蘭仕人稱為“英雄會”，公司都會精心策劃安排，確立一個鼓舞人心的主題，按排一臺寓教于樂的晚會，準(zhǔn)備一系列緊扣營銷管理的活動，評選十大英雄人物，制定專門的英雄專題片大力推廣。核心小組在格蘭仕各部門內(nèi)部、部門與部門之間經(jīng)常圍繞一個項(xiàng)目或重大活動還會成立一個核心小組，根據(jù)職能劃分，分工協(xié)作，充分溝通，群策群力，從而保證各項(xiàng)活動開展的有序性和有效性，打破了大企業(yè)官僚機(jī)構(gòu)的僵化機(jī)制，減少了管理的環(huán)節(jié)，同時也煅煉培養(yǎng)了一批人才，為公司發(fā)展儲藏了后備力量。師徒制這個制度最早在公司海外部試行。具體做法是，選出一位前輩，把他確定為新員工的“專職前輩”，這位“前輩”就工作、生活、同朋友、上級的關(guān)系等問題對新員工進(jìn)行指導(dǎo)教育，使其盡快熟悉和適應(yīng)工作環(huán)境；同時在開展業(yè)務(wù)時，一個師傅要帶二三個新人，師傅將自己的市場讓出來給新人操作，師傅另辟蹊徑，再開新市場，分裂繁殖，滾動發(fā)展。由于這一作法成效非常顯著，所以公司以后把它加以制度化。“前輩”需具備任職資格，從到公司工作五六年的骨干中選拔，并需經(jīng)過“技能訓(xùn)練課程”教育之后，才能被任命為“前輩”。受訓(xùn)方式由講師講課和討論組成，其內(nèi)容涉及人生觀、工作責(zé)任、禮儀等?？傊@一系列屬于格蘭仕人自己獨(dú)特的企業(yè)文化，已經(jīng)融入在企業(yè)的每一個角落，每一個格蘭仕家族的成員每時每刻都感覺到企業(yè)的溫暖與關(guān)懷。同時，格蘭仕積淀下來的傳統(tǒng)且深厚的企業(yè)文化，也得以保障企業(yè)的高速發(fā)展。企業(yè)的高速發(fā)展和人才持續(xù)優(yōu)化，使格蘭仕內(nèi)部形成了激烈的競爭氛圍。在此基礎(chǔ)上，混合公司尚存的創(chuàng)業(yè)熱情和老板個人的榜樣力量也成為格蘭仕人的驕傲！3、 格蘭仕對策之我見第一，與眾多民營企業(yè)一樣，格蘭仕存在企業(yè)高速發(fā)展與人力資源管理滯后的不匹配性，一些老員工在一定程度上阻礙了新員工的發(fā)展，更多的年輕人都在擔(dān)任副手的職位。但格蘭仕管理層，對淘汰老員工始終很謹(jǐn)慎。雖然在職位上，一些總經(jīng)理和副總經(jīng)理都有過上上下下的遭遇，但公司一直沒有制定成文的人才退出機(jī)制。所以，建議格蘭仕可以根據(jù)企業(yè)情況，制定出合理有效的人才退出機(jī)制。第二，要搞好基層員工隊(duì)伍的穩(wěn)定。隨著80后這一代人不斷進(jìn)入社會，越來越多的獨(dú)生子女進(jìn)入格蘭仕基層員工隊(duì)伍。這一代人文化素質(zhì)較高，但工作承受能力較弱，心理期望值較高，職業(yè)穩(wěn)定狀態(tài)卻較差。如何帶好這些新員工，企業(yè)要有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃和應(yīng)對措施。第三，有價值員工的沉淀。這幾年，格蘭仕營銷高層的不斷流動，也對企業(yè)產(chǎn)生了很大負(fù)面影響。有價值員工的流失，對企業(yè)的傷害是巨大的。如何留住有價值的員工，對格蘭仕來說，已經(jīng)是一個需要盡快解決的急迫問題。格蘭仕集團(tuán)如何提高各類人才的總體素質(zhì)和能力，是格蘭仕集團(tuán)未來發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)。 第四，格蘭仕要根據(jù)自身的優(yōu)劣勢以及面臨的機(jī)會和威脅，進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇，培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力。促進(jìn)人才國際化，打造企業(yè)的核心競爭力就是要打造企業(yè)的核心人才。如何吸引、培養(yǎng)、使用好核心人才，是中國企業(yè)培育