集團(tuán)化采購(gòu)策略與集中采購(gòu)管理_培訓(xùn)老師吳誠(chéng)老師.ppt

企業(yè)集團(tuán)采購(gòu)策略與集中采購(gòu)管理 主講人 吳誠(chéng)講師2015 09 廣東教育信息咨詢有限公司 吳誠(chéng) 博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘講師清華大學(xué)總裁班特聘講師人民大學(xué)總裁班特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問(wèn)國(guó)際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目認(rèn)證講師英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目認(rèn)證講師中美注冊(cè)職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理CPPM項(xiàng)目認(rèn)證講師英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目認(rèn)證講師曾在華為技術(shù) 富士康科技 康佳集團(tuán)工作十余年 曾任 華為技術(shù)有限公司 采購(gòu)經(jīng)理 商務(wù)總監(jiān) 富士康科技集團(tuán) 供應(yīng)鏈高層主管 康佳集團(tuán) 采購(gòu)總監(jiān) 副總經(jīng)理 主要研究領(lǐng)域 物流與供應(yīng)鏈管理 采購(gòu)與供應(yīng)商管理 生產(chǎn)運(yùn)作管理 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購(gòu)職業(yè)要求介紹 第二部分如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購(gòu)策略 第四部分戰(zhàn)略性的開(kāi)發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購(gòu)成本分析與控制策略 第六部分采購(gòu)計(jì)劃與庫(kù)存控制策略 第七部分采購(gòu)與供應(yīng)商績(jī)效管理策略 1 市場(chǎng)環(huán)境的變化 過(guò)去 現(xiàn)在 競(jìng)爭(zhēng)程度 溫和的 激烈的 變化速度和頻率 緩慢的 不斷 快速的 顧客的要求 軟弱的 高要求的 企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn) 以自己的方便來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 以顧客的方便來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) 意味著企業(yè)必須關(guān)注自己為客戶創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制 即自身組織的價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制 一 供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時(shí)代背景 2 顧客需求的變化 便宜 cheap 少花些錢來(lái)滿足我的訂單 正確 right 是我想要的東西 快速 fast 及時(shí)提供我所訂購(gòu)的東西 容易 easy 容易與你做生意 easytodobusinesswithyou 3 產(chǎn)品生命周期 PLC ProductLifeCycle 的變化 60年代 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是成本 70年代 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是質(zhì)量 80年代 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是時(shí)間 交貨期或響應(yīng)周期 90年代 企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的主要因素是產(chǎn)品個(gè)性化 產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短 產(chǎn)品品種數(shù)飛速膨脹 消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來(lái)越高 導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)變 由MassProduction轉(zhuǎn)為MassCustomization 4 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的變化 縱向一體化 企業(yè)出于對(duì)制造資源的占有要求和對(duì)生產(chǎn)過(guò)程直接控制的需要 盡可能將與供應(yīng)商的關(guān)系變?yōu)閾碛挟a(chǎn)權(quán)的關(guān)系 特征 大而全 小而全 縱向一體 模式曾經(jīng)是有效的 現(xiàn)在越來(lái)越顯現(xiàn)出種種缺陷 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) 迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng) 在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直面眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 橫向一體化 HorizontalIntegration 模式的興起 橫向一體化 模式中 鏈 上的相鄰企業(yè)為需求供應(yīng)關(guān)系 供應(yīng)鏈 鏈 上的企業(yè)必須達(dá)到協(xié)調(diào)運(yùn)行 才能共同受益 供應(yīng)鏈管理 本企業(yè)集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù) 把非核心業(yè)務(wù)直接交由外部企業(yè)完成 利用企業(yè)外部資源 快速響應(yīng)市場(chǎng)需求 建立從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的 鏈 橫向一體化 模式 產(chǎn)品品種 客戶數(shù)量 ATO MTS訂單裝配 MTS現(xiàn)貨生產(chǎn) ETO訂單設(shè)計(jì) MTO訂單生產(chǎn) 響應(yīng)策略與產(chǎn)品和客戶的關(guān)系 其它因素 客戶的控制力度越來(lái)越強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量高 價(jià)格低 成本壓力 產(chǎn)品創(chuàng)新 品牌 知名度股東對(duì)投資回報(bào)的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點(diǎn)模糊化新價(jià)值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全球化趨勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn) 二 供應(yīng)鏈概念 1 什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈最早來(lái)源于彼得 德魯克提出的 經(jīng)濟(jì)鏈 而后經(jīng)由邁克爾 波特發(fā)展成為 價(jià)值鏈 最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈 定義 供應(yīng)鏈就是 圍繞核心企業(yè) 通過(guò)對(duì)信息流 物流 資金流的控制 從采購(gòu)原材料開(kāi)始 制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中 它是將供應(yīng)商 制造商 分銷商 零售商 直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈模式 所以 一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商 原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商 制造商 加工廠或裝配廠 分銷商 代理商或批發(fā)商 零售商 大賣場(chǎng) 百貨商店 超市 專賣店 便利店和雜貨店 以及消費(fèi)者 2 供應(yīng)鏈管理的范圍及層次 范圍 層次 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理企業(yè)外部供應(yīng)鏈管理多環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理 戰(zhàn)略層 StrategicLevel 解決影響企業(yè)物流長(zhǎng)期發(fā)展的方針和政策的決策等問(wèn)題 包括物流中心的數(shù)量 布局 能力 及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等 運(yùn)作 戰(zhàn)術(shù)層 TacticalLevel 按季度或年度更新計(jì)劃的決策 包括采購(gòu)和生產(chǎn)計(jì)劃 庫(kù)存策略 運(yùn)輸策略等 支持 運(yùn)作層 OperationsLevel 每天的物流調(diào)度 運(yùn)輸路線的優(yōu)化 貨物裝卸等決策問(wèn)題 3 SCOR參考模型 SCOR是由一個(gè)獨(dú)立的 非盈利的組織 供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) SCC 開(kāi)發(fā)支持 作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)鏈協(xié)會(huì) SCC 成立于1996年 由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建 SCOR模型的目的是為了達(dá)成 一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語(yǔ)一致的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)SCOR包括5個(gè)主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS MTO ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計(jì)分成主流程 使能流程每個(gè)流程定義包含測(cè)評(píng)指標(biāo)最佳實(shí)踐軟件特性 等 Plan Source Make 三 供應(yīng)鏈的特征 復(fù)雜性 動(dòng)態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)組成的跨度 層次 不同 供應(yīng)鏈往往由多個(gè) 多類型甚至多國(guó)企業(yè)構(gòu)成 所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜 供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的需要 其中節(jié)點(diǎn)企業(yè)需要?jiǎng)討B(tài)地更新 這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動(dòng)態(tài)性 供應(yīng)鏈的形成 存在 重構(gòu) 都是基于一定的市場(chǎng)需求而發(fā)生 并且在供應(yīng)鏈的運(yùn)作過(guò)程中 用戶的需求拉動(dòng)是供應(yīng)鏈中信息流 產(chǎn)品 服務(wù)流 資金流運(yùn)作的驅(qū)動(dòng)源 節(jié)點(diǎn)企業(yè)可以是這個(gè)供應(yīng)鏈的成員 同時(shí)又是另一個(gè)供應(yīng)鏈的成員 眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu) 增加了協(xié)調(diào)管理的難度 四 供應(yīng)鏈在國(guó)內(nèi) 外的發(fā)展 集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈綠色供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫(kù)存技術(shù)供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù) 第一階段1978年以前第二階段1979 1992年第三階段1993年以后 五 供應(yīng)鏈管理的四大支點(diǎn) 以顧客為中心 強(qiáng)調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?相互協(xié)作的雙贏理念 優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程 以市場(chǎng)需求為原動(dòng)力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包 仿不了買不來(lái)拆不開(kāi)帶不走 集成供應(yīng)鏈管理 如何實(shí)現(xiàn)ISC 供應(yīng)鏈一體化管理 橫向 縱向 前向 后化一體化 生產(chǎn)模式分析與流程再造 ETO ATO BTO MTO等 物流規(guī)劃與管理 內(nèi) 外部物流 第三方 四方物流 采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理策略推式與拉式生產(chǎn)規(guī)劃與管理庫(kù)存策略與規(guī)劃管理供應(yīng)鏈的信息化管理策略延遲制造管理精益鏈 敏捷鏈 綠色供應(yīng)鏈管理策略柔性計(jì)劃與均衡生產(chǎn)管理ODM OEM策略選擇 六 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略 戰(zhàn)術(shù) B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持 ERP MES APS JIT VMI JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績(jī)效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺(tái)設(shè)計(jì)與智能分析工具 產(chǎn)品不同階段對(duì)成本的影響 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購(gòu)職業(yè)要求介紹 第二部分如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購(gòu)策略 第四部分戰(zhàn)略性的開(kāi)發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購(gòu)成本分析與控制策略 第六部分采購(gòu)計(jì)劃與庫(kù)存控制策略 第七部分采購(gòu)與供應(yīng)商績(jī)效管理策略 一 采購(gòu)業(yè)務(wù)的組織原則 簡(jiǎn)單 直接 高效 可控 是采購(gòu)業(yè)務(wù)運(yùn)作的原則 二 采購(gòu)業(yè)務(wù)的分工原則 一手保證供應(yīng) 一手控制成本 兩手都要抓 兩手都要硬 任何個(gè)人或獨(dú)立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項(xiàng)的責(zé)任 只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時(shí) 申購(gòu)和收貨可以由一個(gè)人或責(zé)任部門完成 三 全流程的采購(gòu) 四 供應(yīng)商管理的內(nèi)容探討 無(wú)止境的目標(biāo)需要突破 5Right QCDS TQRDCSS QCT 供應(yīng)商管理應(yīng)該管什么 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購(gòu)職業(yè)要求介紹 第二部分如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購(gòu)策略 第四部分戰(zhàn)略性的開(kāi)發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購(gòu)成本分析與控制策略 第六部分采購(gòu)計(jì)劃與庫(kù)存控制策略 第七部分采購(gòu)與供應(yīng)商績(jī)效管理策略 一 采購(gòu)與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對(duì)應(yīng)的采購(gòu)策略 松散關(guān)系 緊密關(guān)系 對(duì)立關(guān)系 松散型關(guān)系 交易關(guān)系 較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系 外包關(guān)系 戰(zhàn)略聯(lián)盟 伙伴型關(guān)系 單一供應(yīng)源關(guān)系 共同命運(yùn)關(guān)系 現(xiàn)貨采購(gòu) 定期采購(gòu) 無(wú)定額合同 定額合同 合伙關(guān)系 合資企業(yè) 內(nèi)部供應(yīng) 二 供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略 高中低 高中低 供應(yīng)商優(yōu)勢(shì) 企業(yè)優(yōu)勢(shì) 開(kāi)拓平衡多樣化 優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系的組合矩陣模型 三 優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略 四 產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略 五 供應(yīng)商感知模型 供應(yīng)商如何看待你的公司 潛在客戶 高 低 開(kāi)發(fā) 發(fā)展 核心 維持 燥擾 壓榨 盤剝 低 高 生意的價(jià)值 吸引力的程度 六 結(jié)合供應(yīng)定位模型 核心 與供應(yīng)商感知模型 七 采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃 1 由采購(gòu)團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿 調(diào)動(dòng)資源 對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證 2 戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商 談判 簽署合同3 建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系 將供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4 采購(gòu)總成本的節(jié)約5 有效地供應(yīng)商管理 采購(gòu)中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要 設(shè)置采購(gòu)組織 進(jìn)行分散采購(gòu) 以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購(gòu)服務(wù) 1 高效地執(zhí)行采購(gòu)過(guò)程 PO執(zhí)行2 滿足計(jì)劃需求 管理往來(lái)合同3 及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng) 處理供貨例外信息4 服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5 采購(gòu)成本的節(jié)約 1 一般性策略 2 低附加值加工類的采購(gòu)策略 3 高技術(shù)定制加工類的采購(gòu)策略 4 壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類的采購(gòu)策略 5 價(jià)格頻繁波動(dòng)類的采購(gòu)策略 6 配套類的采購(gòu)策略 具體的采購(gòu)戰(zhàn)略 八 根據(jù)產(chǎn)品生命周期來(lái)制定采購(gòu)策略 九 采購(gòu)模式的選擇 1 標(biāo)準(zhǔn)訂單2 一攬子訂單3 VMI4 網(wǎng)上采購(gòu)5 跨國(guó)采購(gòu)6 訂貨點(diǎn)采購(gòu)模式7 JIT采購(gòu)管理8 MRP方法9 電子采購(gòu)模式10 電子商務(wù)采購(gòu)管理 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購(gòu)職業(yè)要求介紹 第二部分如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購(gòu)策略 第四部分戰(zhàn)略性的開(kāi)發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購(gòu)成本分析與控制策略 第六部分采購(gòu)計(jì)劃與庫(kù)存控制策略 第七部分采購(gòu)與供應(yīng)商績(jī)效管理策略 一 供應(yīng)商開(kāi)發(fā)步驟 對(duì)于供應(yīng)商認(rèn)證 我們制定了嚴(yán)格的程序 使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式進(jìn)行 二 制定供應(yīng)商資格及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 硬件 供應(yīng)商的資質(zhì)軟件 供應(yīng)商的管理能力全體員工能力成本結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量績(jī)效 體系和理念工藝和技術(shù)能力 包括供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力符合環(huán)境規(guī)章財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系 包括供應(yīng)商的交付能力信息體系能力 EDI 條碼 ERP CDA CAM等 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略 策略和技術(shù)合作意愿 更長(zhǎng)期的潛在關(guān)系 質(zhì)量體系 環(huán)境 采購(gòu) 研發(fā) 物流 生產(chǎn) 合作總體情況 八大因素 例 采取的評(píng)估方式 各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo) 每項(xiàng)指標(biāo)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù) 戰(zhàn)略采購(gòu) 質(zhì)量工程師 成本工程師所組成的小組一起確定評(píng)估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評(píng)估必須撰寫總結(jié)報(bào)告 與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理審批 其結(jié)果再抄送技術(shù) 質(zhì)量 生產(chǎn)部門 三 制定評(píng)估評(píng)分系統(tǒng) 某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求需要相關(guān)法律 法規(guī)認(rèn)可至少對(duì)前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求供貨保證協(xié)議知識(shí)產(chǎn)權(quán) 專利及保密協(xié)議 四 實(shí)地考察與簽定系列協(xié)議 新廠商 料源開(kāi)發(fā)成功時(shí) 有代用品開(kāi)發(fā)成功時(shí) 采購(gòu)量增加時(shí) 行情變化價(jià)格看跌時(shí) 匯率變動(dòng)有利于廠商時(shí) 廠商有超量庫(kù)存或存貨時(shí) 規(guī)格要求變更 采用價(jià)廉材質(zhì)時(shí) 新機(jī)種引進(jìn) 增加交易機(jī)會(huì)時(shí) 五 供應(yīng)商選擇時(shí)機(jī)的把握 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購(gòu)職業(yè)要求介紹 第二部分如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購(gòu)策略 第四部分戰(zhàn)略性的開(kāi)發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第五部分采購(gòu)成本分析與控制策略 第六部分采購(gòu)計(jì)劃與庫(kù)存控制策略 第七部分采購(gòu)與供應(yīng)商績(jī)效管理策略 供應(yīng)總成本 又稱為戰(zhàn)略采購(gòu)成本 是除采購(gòu)成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的成本 它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研 自制或采購(gòu)決策 產(chǎn)品預(yù)開(kāi)發(fā)與開(kāi)發(fā)中供應(yīng)商的參與 供應(yīng)商交貨 庫(kù)存 生產(chǎn) 出貨測(cè)試 售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響 一 供應(yīng)商成本的構(gòu)成 1 主要因素 供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷售價(jià)格 影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素 成本結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)結(jié)構(gòu) 成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素 受生產(chǎn)要素的成本影響 如原材料 勞動(dòng)力價(jià)格 產(chǎn)品技術(shù)要求 產(chǎn)品質(zhì)量要求 生產(chǎn)技術(shù)水平等 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素 包括經(jīng)濟(jì) 社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平 具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件 供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況 技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等 二 供應(yīng)價(jià)格分析 影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素 供應(yīng)商成本的高低 規(guī)格與品質(zhì) 采購(gòu)數(shù)量多少 交貨條件 付款條件 采購(gòu)物品的供求關(guān)系 生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī) 供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量 客戶與供應(yīng)商的關(guān)系 現(xiàn)金折扣 期限折扣等 刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款 2 次要因素 成本構(gòu)成分析價(jià)格分析方法競(jìng)爭(zhēng)性方案與公布價(jià)格的比較歷史對(duì)比內(nèi)部成本估算 細(xì)節(jié)分析價(jià)值與價(jià)格模型 3 價(jià)格分析方法 三 供應(yīng)商的定價(jià)方法 價(jià)格折扣 付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣 四 價(jià)格折扣 五 采購(gòu)成本與利潤(rùn)的關(guān)系 反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表 它包括產(chǎn)品銷售收入 產(chǎn)品銷售成本 產(chǎn)品銷售毛利 銷售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 產(chǎn)品銷售利潤(rùn) 所得稅 凈利潤(rùn)等主要項(xiàng)目 砍價(jià) 是砍成本 不是砍供應(yīng)商的利潤(rùn) 對(duì)于貴重物料 可以直接提供給供應(yīng)商 六 采購(gòu)成本與批量的關(guān)系 盈虧平衡分析 EvenPointAnalysis 又叫量本利分析或保本分析 它是通過(guò)分析生產(chǎn)成本 銷售利潤(rùn)和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案 銷售收入S 產(chǎn)品的產(chǎn)量Q 單價(jià)P生產(chǎn)成本C 固定費(fèi)用F 可變費(fèi)用 固定費(fèi)用F 產(chǎn)品產(chǎn)量Q 單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv 當(dāng)盈虧達(dá)到平衡 即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí) 有 S0 Q0 P F Q0 Cv Q0 F P Cv 邊際貢獻(xiàn)或毛利 邊際貢獻(xiàn)率或毛利率 S0 F 1 Cv P 采購(gòu)量與利潤(rùn)的分析 質(zhì)量成本 是指工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加 其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本 主要包括退貨成本 返工成本 停機(jī)成本 維修服務(wù)成本 延誤成本 倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本等 它是采購(gòu)人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu) 降低采購(gòu)成本應(yīng)看到的另一個(gè)方面 七 采購(gòu)成本與質(zhì)量的關(guān)系 根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法 最有效果的前十項(xiàng)如下 由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異 以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言 八 降低供應(yīng)成本的十大手法 ValueAnalysis 價(jià)值分析 VA 方法一 方法二 ValueEngineering 價(jià)值工程 VE 針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究 以最低的生命周期成本 透過(guò)剔除 簡(jiǎn)化 變更 替代等方法 來(lái)達(dá)成降低成本的目的 價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段 而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能 成本 做系統(tǒng)化的研究與分析 但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用 價(jià)值工程 ValueEngineering VE 價(jià)值分析 ValueAnalysis VA 是一門新興的管理技術(shù) 是降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的有效方法 20世紀(jì)40年代起源于美國(guó) 麥爾斯 L D Miles 是價(jià)值工程的創(chuàng)始人 1961年美國(guó)價(jià)值工程協(xié)會(huì)成立時(shí)他當(dāng)選為該協(xié)會(huì)第一任會(huì)長(zhǎng) 在二戰(zhàn)之后 由于原材料供應(yīng)短缺 采購(gòu)工作常常碰到難題 當(dāng)時(shí)通用電氣 GE 公司的采購(gòu)部副主任哈瑞 歐力奇發(fā)現(xiàn)用某些替代品后 不但不會(huì)影響產(chǎn)品的功能 而且還可以大幅降低生產(chǎn)成本 因此他認(rèn)為如果能夠針對(duì)工廠內(nèi)部成本較高的產(chǎn)品組件積極研究替代材料或變更設(shè)計(jì)方法 提高生產(chǎn)效率 必定能使成本降低 為此目的 歐力奇邀請(qǐng)勞倫斯 麥爾斯負(fù)責(zé)采購(gòu)工作 價(jià)值分析的產(chǎn)生 價(jià)值分析 ValueAnalysis VA 是指通過(guò)集體智慧和有組織的活動(dòng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行功能分析 以最低的總成本可靠地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的必要功能 從而提高產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值 這里的價(jià)值 是反映費(fèi)用支出與獲得之間的比例 用數(shù)字比例式表達(dá)如下 V 價(jià)值 F 功能 C 成本 價(jià)值工程 ValueEngineering VE 主要思想是通過(guò)對(duì)選定研究對(duì)象的功能及費(fèi)用分析 提高對(duì)象的價(jià)值 價(jià)值分析在采購(gòu)中的應(yīng)用 產(chǎn)品的功能主要是指產(chǎn)品的使用效能 即產(chǎn)品的技術(shù)性能和質(zhì)量等技術(shù)指標(biāo) 對(duì)一件產(chǎn)品來(lái)說(shuō) 功能就是產(chǎn)品的用途 產(chǎn)品所擔(dān)負(fù)的職能或所起的作用 即產(chǎn)品有何效用 按重要程度分為 基本功能和輔助功能 按滿足要求性質(zhì)分 使用功能和美觀功能 按用戶用途標(biāo)志分 必要功能和不必要功能 方法三 Negotiation 談判 談判是買賣雙方為了各自目標(biāo) 達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程 這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力 談判并不只限于價(jià)格方面 也適用于某些特定需求時(shí) 使用談判的方式 通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為3 5 如果希望達(dá)成更大的降幅 則需運(yùn)用價(jià)格 成本分析 價(jià)值分析與價(jià)值工程 VA VE 等手法 方法四 TargetCosting 目標(biāo)成本法 管理學(xué)大師彼得杜拉克 PeterF Drucker 在企業(yè)的五大致命過(guò)失 Fivedeadlybusinesssins 一文中提到 企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是 定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng) cost drivenpricing 大多數(shù)美國(guó)公司 以及幾乎所有的歐洲公司 都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格 然而 他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng) 便不得不開(kāi)始削減價(jià)格 重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品 并承擔(dān)損失 而且 他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確 而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提 因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià) 然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格 由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式 使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在 另外 豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車擠出了美國(guó)市場(chǎng) 便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本 price drivencosting 的結(jié)果 方法五 EarlySupplierInvolvement 早期供應(yīng)商參與 ESI 這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期 選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組 經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格 PerformanceSpecification 的要求 借助供應(yīng)商的專業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的 LeveragingPurchases 杠桿采購(gòu) 各事業(yè)單位 或不同部門的需求量 以集中擴(kuò)大采購(gòu)量 而增加議價(jià)空間的方式為之 避免各自采購(gòu) 造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位 向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件 卻價(jià)格不同 但彼此并不知的情形 平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 方法六 方法七 方法八 ConsortiumPurchasing 聯(lián)合采購(gòu) 集中采購(gòu) 主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu) 如醫(yī)院 學(xué)校等 經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量 以獲得較好的數(shù)量折扣價(jià)格 這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動(dòng)之中 應(yīng)運(yùn)而起的新興行業(yè)有第三者采購(gòu) Third partyPurchasing 專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù) DesignforPurchase 為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì) DFP 實(shí)現(xiàn)可采購(gòu)性 可制造性的設(shè)計(jì) 方法九 CostandPriceAnalysis 價(jià)格與成本分析 這是專業(yè)采購(gòu)的基本工具 了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素 對(duì)采購(gòu)者是非常重要的 如果采購(gòu)不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu) 就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價(jià)格 同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 方法十 Standardization 標(biāo)準(zhǔn)化 實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化 為不同的產(chǎn)品專案 夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì) 規(guī)格 或降低訂制專案的數(shù)目 以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量 達(dá)到降低制造成本的目的 但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán) 組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序 及制程上 以獲得更大的效益 第一部分供應(yīng)鏈概述及采購(gòu)職業(yè)要求介紹 第二部分如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)與供應(yīng)商管理 第三部分供應(yīng)商關(guān)系定位 管理與采購(gòu)策略 第四部分戰(zhàn)略性的開(kāi)發(fā) 選擇與管理供應(yīng)商 第