海爾集團(tuán)流程再造分析.doc

海爾集團(tuán)流程再造 陳琪 00830403海爾集團(tuán)流程再造 海爾公司是一個(gè)極富創(chuàng)新精神的公司。海爾公司在1997年開始推進(jìn)了全面的企業(yè)流程再造，在這次再造同時(shí)包含1999年在其再造基礎(chǔ)上的局部再造。而后，在2007年，海爾又開始了“千日再造計(jì)劃”。本文我講重點(diǎn)探討1997年的海爾再造，同時(shí)簡(jiǎn)單介紹2007年的再造計(jì)劃。流程再造的具體內(nèi)容 海爾集團(tuán)是把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣組織結(jié)構(gòu)，以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程，來取代過去被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。海爾市場(chǎng)鏈的主流程，就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、各自對(duì)外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo)服務(wù)的營(yíng)銷、采購(gòu)、結(jié)算體系，目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn)品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購(gòu)、制造、銷售的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場(chǎng)客戶的生產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣點(diǎn)商品，創(chuàng)造有價(jià)值的定單，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。商流本部、海外推進(jìn)本部搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單。過去各事業(yè)部是各自在市場(chǎng)上做營(yíng)銷，造成營(yíng)銷費(fèi)用急劇上升；客戶來談生意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門談，程序過于復(fù)雜。商流推進(jìn)本部和海外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好的市場(chǎng)效果。物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)。整合前，各事業(yè)部是自己采購(gòu)，物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，降低了集團(tuán)對(duì)外采購(gòu)成本，擇優(yōu)采購(gòu)帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高，庫存的減少。其中，零部件倉庫存放面積減少了32萬平方米，相當(dāng)于43個(gè)足球場(chǎng)面積，每年減少倉庫租賃費(fèi)5200多萬元。資金流推進(jìn)本部通過整合，解決原先各單位都是自己對(duì)著銀行、分供方、商業(yè)形成的擅自對(duì)外擔(dān)保等問題，重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí)現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國(guó)多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收賬款管理問題。目前，海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨，在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天，敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對(duì)是中國(guó)家電企業(yè)唯一一家。原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部，主要任務(wù)是按照定單質(zhì)量、成本、交貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。在這個(gè)直接面對(duì)市場(chǎng)，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。圖表 1 實(shí)施流程再造前7圖表 2 實(shí)施流程再造后對(duì)海爾集團(tuán)流程再造的實(shí)施過程的分析1.1.1. 準(zhǔn)備階段 海爾集團(tuán)應(yīng)該是做了比較準(zhǔn)備，對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀有著充分的了解和充分的理由。當(dāng)時(shí)的海爾面臨著嚴(yán)重的大企業(yè)病，各個(gè)部門和分公司之間缺乏溝通，總公司對(duì)下屬公司也缺乏足夠的控制和管理，造成財(cái)務(wù)管理混亂，庫存積壓等問題。因此，實(shí)行流程再造是不得不進(jìn)行的事情了。最終的目標(biāo)就是要去實(shí)現(xiàn)整個(gè)公司面向顧客，加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬的管理。另外，推行流程再造的是企業(yè)的最高的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是一個(gè)自上而下的貫穿整個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)。因此，應(yīng)該說，海爾集團(tuán)的準(zhǔn)備階段是非常充分的。(注：就我目前所參閱的所有資料沒有提及有外部人士參與到海爾集團(tuán)的流程再造中。原因可能是因?yàn)椋?997年的時(shí)候，中國(guó)并沒有這方面的專家，或是，專家并沒有具體的參與到該活動(dòng)中。)1.1.2. 分析階段 由于推動(dòng)企業(yè)流程再造的團(tuán)隊(duì)是企業(yè)內(nèi)部的管理人員，因此，他們對(duì)公司的現(xiàn)有流程是非常了解的，這是一個(gè)非常有利的條件。對(duì)于，企業(yè)要改造的方向，有一部分員工和管理層并不理解和支持，但是由于流程再造是公司自上而下的以命令方式的推動(dòng)，因此，我個(gè)人認(rèn)為，盡管部分員工不理解，但是不會(huì)過多影響到執(zhí)行問題。1.1.3. 設(shè)計(jì)階段 海爾集團(tuán)的流程再造是在面臨常常問題的時(shí)刻決定的，管理層對(duì)集團(tuán)的發(fā)展中的問題也有很清晰的認(rèn)識(shí)。比如說，海爾集團(tuán)在銷售、庫存和生產(chǎn)管理上的脫節(jié)，還有海爾的各個(gè)分公司的財(cái)務(wù)管理問題，都促使海爾集團(tuán)必須進(jìn)行變革。另外，管理層對(duì)問題的清楚認(rèn)識(shí)，這都是流程再造的有利條件。 但是，海爾集團(tuán)在這個(gè)階段，過于針對(duì)問題而進(jìn)行的變革，沒有很好地考慮到企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)需求，這也正是海爾集團(tuán)在10年中3變流程的根本原因。1.1.4. 執(zhí)行階段 海爾集團(tuán)的流程再造本身就是由高層推動(dòng)的，因此在這個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施上沒有什么問題。另一方面，海爾的流程再造本身就包含了對(duì)各種商業(yè)信息系統(tǒng)的應(yīng)用，如客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）和供應(yīng)鏈管理（SCM）等系統(tǒng)。 此外，海爾還非常重視員工培訓(xùn)培訓(xùn)工作。海爾集團(tuán)實(shí)施企業(yè)流程再造后的短期效果 應(yīng)該說海爾集團(tuán)在實(shí)施流程再造后取得很好的短期效果。從營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)率，勞動(dòng)生產(chǎn)率上都取得了很明顯的效果。此外，在資金和庫存的周轉(zhuǎn)上都大幅降低。整體效果序號(hào)項(xiàng)目單 位實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造及市場(chǎng)鏈前狀況(98年7月-99年6月)現(xiàn) 狀(99年7月-00年6月)增長(zhǎng)幅度（100%）2000年目標(biāo)值備注1營(yíng)業(yè)額萬 元2307618332191743.9526000002工業(yè)增加值萬 元36282447907732.044800003出口創(chuàng)匯額萬美元993623300134.50300004利潤(rùn)萬 元572326587315.10690005稅金萬 元9786714398347.12906006人員總數(shù)人2551424077-5.6323569在現(xiàn)人員中含新上項(xiàng)目2000人，實(shí)際減員1437人7人均利潤(rùn)萬 元2.242.7421.972.938全員勞動(dòng)生產(chǎn)率萬元/人90.4138.052.55110.39廣告費(fèi)用降低萬 元4.98%3.76%-24.503.20%10營(yíng)銷費(fèi)用降低萬 元4.42%4.25%-3.854.10%11百元銷售額流動(dòng)資金貸款元10.857.36-32.17712百萬元銷售額應(yīng)收帳款元/百萬元685901089-98.41013應(yīng)付帳款萬元362754294015-18.9520833314百元銷售額物耗元0.420.38-9.520.3商品流通本部整合前后各部門工作績(jī)效對(duì)比分析表序號(hào)角度工作項(xiàng)目整合剛開始（成立時(shí)間）的情況目前的情況目前情況與整合前比較今年年底的目標(biāo)最終的目標(biāo)年底目標(biāo)與最終目標(biāo)比較1效率的提高網(wǎng)絡(luò)建設(shè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)共有3469個(gè)，其中共享網(wǎng)點(diǎn)有2314個(gè)到6月份為止，正常運(yùn)轉(zhuǎn)的網(wǎng)點(diǎn)總量已達(dá)4484個(gè)，提升了1015個(gè)，其中共享網(wǎng)點(diǎn)3280個(gè)，提升了966個(gè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)29.3%；共享網(wǎng)點(diǎn)增長(zhǎng)41.7%正常運(yùn)轉(zhuǎn)網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)達(dá)到5200個(gè)，提升716個(gè)，其中共享網(wǎng)點(diǎn)4000個(gè)，提升720個(gè)消滅空白地區(qū)，網(wǎng)點(diǎn)100%共享。共享網(wǎng)點(diǎn)完成76.9%專賣店建設(shè)專賣店總數(shù)660個(gè)，專賣店經(jīng)營(yíng)不規(guī)范，無加盟店重點(diǎn)抓專賣店建設(shè)和管理，規(guī)范專賣店建設(shè)，撤消了一大批死點(diǎn)，到6月份為止，專賣店數(shù)量已達(dá)733個(gè)，提升了73個(gè)專賣店數(shù)量增長(zhǎng)11.1%專賣店總量達(dá)1000個(gè)，其中加盟店80家以上專賣店規(guī)范經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)與國(guó)際化接軌，建成3000家以上加盟店加盟店完成2.7%勞動(dòng)生產(chǎn)率提高99年全年勞動(dòng)生產(chǎn)率95.87萬元/人*年截止6月勞動(dòng)生產(chǎn)率56.225萬元/人與去年半年水平比較增長(zhǎng)17.3%125萬元/人（含直銷員）283萬元/人（GE水平）勞動(dòng)生產(chǎn)率完成44.2%2商流總部人員減少減員206人包括：企劃部、公關(guān)策劃部、市場(chǎng)資源部、項(xiàng)目組、采購(gòu)部人員56人包括：企劃部、公關(guān)策劃部、市場(chǎng)資源部、項(xiàng)目組人員下降72.8%45人30人人員超標(biāo)33.3%3資金占用應(yīng)收借余59203萬元36770萬元（7月19日數(shù)據(jù)）下降37.9%10000萬元0工貿(mào)應(yīng)收借余/614萬元1000萬元1000萬元4庫存占用資金周轉(zhuǎn)天數(shù)38天31天減少18.4%20天15天超標(biāo)25%海爾集團(tuán)2007年的“千日再造”計(jì)劃簡(jiǎn)介 海爾此前一直按照產(chǎn)品品類組成的事業(yè)部，調(diào)整為根據(jù)產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)模式的差異劃分的六大子集團(tuán)，包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心（電腦、MP3等）、全球運(yùn)營(yíng)中心（海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部）、創(chuàng)新市場(chǎng)中心、金融運(yùn)營(yíng)中心。并且砍掉了包括微波爐在內(nèi)的一些贏利狀況不佳的產(chǎn)品線。六大集團(tuán)中的主要業(yè)務(wù)群，即白電、黑電、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品等三個(gè)從事產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的子集團(tuán)，本身擁有從研發(fā)、供應(yīng)到生產(chǎn)、銷售的完整功能?；趯?shí)施原則對(duì)海爾集團(tuán)流程再造的個(gè)人評(píng)價(jià)海爾集團(tuán)符合的原則包括：原則三：將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實(shí)際工作中去原則四：將地域上的分散資源集中化原則五：講并行工序連接起來而不是集成其結(jié)果原則六：在源頭獲得信息 海爾集團(tuán)的這次流程再造的最大的成功之處是在于對(duì)信息管理系統(tǒng)的應(yīng)用。此外，還有一個(gè)特點(diǎn)就是將過去的分公司的權(quán)力集中到總公司，加強(qiáng)對(duì)下級(jí)部門和公司的管理。這樣做的有利結(jié)果是克服海爾集團(tuán)之前面臨的大企業(yè)病，并且在短期內(nèi)促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。 但是海爾集團(tuán)再造后的流程本身卻有著先天缺陷，同一產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部分都被分拆到了不同的事業(yè)部門。盡管海爾集團(tuán)采用了信息管理系統(tǒng)在一定程度上克服了部門間的溝通問題。但是流程上的缺陷是存在的，一旦其他企業(yè)也廣泛應(yīng)用了信息管理系統(tǒng)，海爾集團(tuán)在流程上的劣勢(shì)就會(huì)顯露出來。 這就是海爾集團(tuán)在2007年實(shí)