企業(yè)如何建立后備人才庫(kù)

企業(yè)高級(jí)經(jīng)營(yíng)管理人才評(píng)薦中心如何建立后備人才庫(kù)n 企業(yè)人才儲(chǔ)備的背景隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，人才儲(chǔ)備正越來(lái)越受到企業(yè)管理層的重視。目前，許多大公司都建有自己的人才庫(kù)，對(duì)新進(jìn)人才的成績(jī)、能力和行為進(jìn)行綜合分析，以備將來(lái)使用。人才庫(kù)的實(shí)施為公司一些關(guān)鍵性的崗位提供了人才儲(chǔ)備，特別是為領(lǐng)導(dǎo)職位制定了接班計(jì)劃，為企業(yè)的發(fā)展提供了保證。對(duì)世界知名公司的人才庫(kù)進(jìn)行分析，大致有以下六個(gè)方面的特點(diǎn)：一、 吸納公司需要的各類人才知名公司的人才庫(kù)都吸納了成千上萬(wàn)各類人才，且來(lái)自世界各國(guó)。阿爾卡特公司的人才庫(kù)掌握著4000人，其中包括領(lǐng)導(dǎo)人、潛在的接班人。在當(dāng)事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業(yè)中的職位、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、業(yè)績(jī)總結(jié)等。二、 對(duì)每個(gè)人進(jìn)行評(píng)估分析一般而言，人才庫(kù)的資料不是簡(jiǎn)單的綜合儲(chǔ)存，而是要對(duì)每個(gè)人進(jìn)行評(píng)估分析；尤其是對(duì)后備管理人員更要進(jìn)行各種模擬測(cè)試，判斷他能否承受壓力和以及如何應(yīng)對(duì)日后可能出現(xiàn)的各種管理難題。這是一項(xiàng)復(fù)雜的科學(xué)分析，離不開心理專家的參與。三、 制訂關(guān)鍵職位接班人計(jì)劃最先進(jìn)的公司人才庫(kù)甚至?xí)缭绲貫橐恍╆P(guān)鍵性職位制定接班計(jì)劃，以免在最后一刻才采取行動(dòng)，造成不必要的損失。如法國(guó)液氣公司，每隔一年半就要對(duì)其“戰(zhàn)略職位”進(jìn)行綜合考察，并會(huì)排列出6人作為接班人。而drh公司的做法則是剛剛?cè)蚊艘粋€(gè)人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬(wàn)名職工中確定了大約200個(gè)關(guān)鍵職位，一一作了安排。實(shí)踐證明，這種提前準(zhǔn)備的做法是很有道理的，因?yàn)楦鶕?jù)人員流動(dòng)原則，領(lǐng)導(dǎo)干部每4年至5年就要更換崗位。四、 擺脫對(duì)獵頭公司的依賴過(guò)去流行的是各企業(yè)為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務(wù)所，各類事務(wù)所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個(gè)過(guò)程通常都會(huì)持續(xù)幾個(gè)月，花費(fèi)很多，一般要將被招聘者年工資的33交給事務(wù)所，而且往往最終選擇的“優(yōu)秀候選人”今后的崗位上也不一定能夠發(fā)揮突出的作用?，F(xiàn)在越來(lái)越多的大公司寧愿在自家的人才庫(kù)里尋找適當(dāng)?shù)暮蜻x人。五、 選拔高素質(zhì)的管理人才人才是公司成敗的關(guān)鍵，是公司的優(yōu)勢(shì)所在，這已是一致共識(shí)。因此人才庫(kù)瞄準(zhǔn)的人才，特別是管理人才要業(yè)務(wù)好、能力強(qiáng)、有豐富的經(jīng)驗(yàn)。通用公司歐洲人力資源部負(fù)責(zé)人邁克漢利說(shuō)：“今天，企業(yè)的價(jià)值取決于它的人才。我們的優(yōu)勢(shì)在于很早就明白了這一點(diǎn)”。邁克爾佩奇公司經(jīng)理亨利迪蒙也認(rèn)為：“我們已進(jìn)入人才時(shí)代。人們看到，隨著新興企業(yè)的建立，必須有一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子?！绷?發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內(nèi)部人才總的說(shuō)來(lái)，許多公司60至90的領(lǐng)導(dǎo)崗位都是通過(guò)內(nèi)部晉升的人員擔(dān)任的。drh公司的讓多米尼克佩雷解釋說(shuō)，“我們大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)干部都是從我們自己的人才儲(chǔ)備庫(kù)中挑選出來(lái)的?！边@些人才的專業(yè)經(jīng)歷和受過(guò)的專業(yè)培訓(xùn)是晉升的臺(tái)階。誠(chéng)然，各大公司都已放棄了終身職業(yè)的想法，但它們依然相信長(zhǎng)期用人的好處。許多公司認(rèn)為，企業(yè)干部經(jīng)過(guò)培訓(xùn)和工作鍛煉，隨著在企業(yè)中不斷積累經(jīng)驗(yàn)，他們也越來(lái)越有能力。隨著發(fā)展、合并和收購(gòu)，不少企業(yè)還重新調(diào)整了自己的組織機(jī)構(gòu)，以便使自己的新領(lǐng)導(dǎo)人能夠適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。此外人才庫(kù)對(duì)不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來(lái)。n 企業(yè)人才儲(chǔ)備的途徑在新經(jīng)濟(jì)階段，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要特征是知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化、全球化。哪一步都離不開掌握著新知識(shí)、新技能的新型人才，充分的人才儲(chǔ)備已成為企業(yè)發(fā)展的必不可少的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，可通過(guò)以下三個(gè)途徑：.對(duì)企業(yè)內(nèi)部人才的培育和利用與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比，我國(guó)企業(yè)缺乏能與國(guó)外企業(yè)相抗衡的優(yōu)秀人才。我國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源的重視和規(guī)劃遠(yuǎn)不及發(fā)達(dá)國(guó)家，人才的作用尚未得到充分的發(fā)揮。把這部分人培養(yǎng)成企業(yè)的有用人才具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。人才大致可以分為三種類型：一是能運(yùn)用已有知識(shí)，努力完成本職工作的“再現(xiàn)型”人才。這類人才是企業(yè)人才組成中的最主要部分，大量的基礎(chǔ)性的工作都是由他們來(lái)完成的；二是思維能力強(qiáng)，善于綜合，在專業(yè)研究上有所創(chuàng)造、有所突破的“創(chuàng)造型”人才。這類人才往往是某個(gè)專業(yè)或某個(gè)領(lǐng)域的學(xué)術(shù)帶頭人，是一個(gè)企業(yè)的中堅(jiān)，是使企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和發(fā)展的重要力量；三是對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展變化有所預(yù)見，并能夠使預(yù)見變成現(xiàn)實(shí)的具有組織領(lǐng)導(dǎo)能力的“領(lǐng)導(dǎo)型”人才。這部分人才數(shù)量最少，是人才中最優(yōu)秀的部分，對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展起著決定性的作用。企業(yè)內(nèi)部人才市場(chǎng)的建立和培育，就是要通過(guò)培訓(xùn)開發(fā)企業(yè)人力資源，把企業(yè)各類人員的智慧和潛能挖掘出來(lái)，加以發(fā)展、利用。尤其是對(duì)具有創(chuàng)造性和創(chuàng)新能力的人才的培養(yǎng)，將為企業(yè)的發(fā)展打好智力基礎(chǔ)。.充分利用國(guó)內(nèi)人才市場(chǎng)要把企業(yè)做大做強(qiáng)，僅僅靠培養(yǎng)企業(yè)現(xiàn)有人才還不夠，還必須把目光投向企業(yè)之外的廣闊社會(huì)，進(jìn)一步拓寬企業(yè)對(duì)人才資源的開發(fā)力度和廣度，這是企業(yè)在人才戰(zhàn)略上的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。在國(guó)有企業(yè)中，管理人員大多是從本單位提撥上來(lái)的，這樣做有利也有弊。其利，在于對(duì)企業(yè)的工作環(huán)境比較了解，易于開展工作。其弊，人際關(guān)系的色彩比較濃，思維方式、管理意識(shí)與企業(yè)原有作風(fēng)一致，難以開創(chuàng)新局面。為此要認(rèn)真研究企業(yè)引進(jìn)人才的辦法，最好從不同企業(yè)、不同專業(yè)、不同年齡和不同經(jīng)歷中挑選人才，把整個(gè)社會(huì)作為選用人才的大市場(chǎng)。美國(guó)的企業(yè)就是在保持自己?jiǎn)T工隊(duì)伍素質(zhì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，實(shí)行對(duì)外招聘。在數(shù)量上，根據(jù)本公司的缺員情況，缺多少補(bǔ)多少，缺什么補(bǔ)什么，并根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略適當(dāng)儲(chǔ)備。信息時(shí)代、知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，企業(yè)用人的現(xiàn)狀已大為改觀，過(guò)去那種一成不變的企業(yè)用人模式將受到?jīng)_擊，取而代之的是流動(dòng)性大、反應(yīng)靈活的雇員隊(duì)伍。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人才市場(chǎng)的成熟，企業(yè)可以在全國(guó)人才市場(chǎng)上找到需要的任何人才。一個(gè)企業(yè)應(yīng)徹底拋棄盲目排外的作風(fēng)，逐步建立起能進(jìn)能出、更加開放的人才調(diào)節(jié)機(jī)制。通過(guò)不斷引進(jìn)、招聘，建立起企業(yè)廣泛的人才網(wǎng)絡(luò)。讓外來(lái)的人才攪動(dòng)一潭死水，對(duì)常規(guī)提出質(zhì)疑。通過(guò)創(chuàng)新和改革來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)意識(shí)到，在新經(jīng)濟(jì)條件下，每個(gè)企業(yè)的高級(jí)人才都獲得了在更大范圍內(nèi)流動(dòng)的主動(dòng)權(quán)，對(duì)理想行業(yè)和職位的選擇與追求更強(qiáng)烈。因此，如何留住人才，將成為現(xiàn)代企業(yè)人才儲(chǔ)備過(guò)程中要面對(duì)的問題。.與國(guó)際人才市場(chǎng)接軌加入，我國(guó)將會(huì)有大量的企業(yè)走出國(guó)門，拓展國(guó)外市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)的人才市場(chǎng)將逐步與國(guó)際接軌，中國(guó)與國(guó)外人才培養(yǎng)的交流也將增多。美國(guó)正在實(shí)施的人才戰(zhàn)略是“大力吸收國(guó)外人才和培訓(xùn)世紀(jì)的美國(guó)人”。可以說(shuō)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展越演越烈。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，企業(yè)的人才儲(chǔ)備走國(guó)際化道路可以說(shuō)是不可避免的。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)人才在使用上，必須要轉(zhuǎn)變觀念，逐步拋棄傳統(tǒng)的國(guó)籍、戶籍、人事檔案的束縛，只要是企業(yè)適合的人才，就拿來(lái)我用。同時(shí)，企業(yè)一方面實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗、下崗分流、優(yōu)化組合，讓不適合企業(yè)的人員流出去，參與人才市場(chǎng)的再分配，使企業(yè)機(jī)構(gòu)始終保持精簡(jiǎn)和高效。另一方面不斷招納新人，使適合企業(yè)的高素質(zhì)人才流進(jìn)來(lái)。在企業(yè)內(nèi)部打破部門之間的界限，企業(yè)中的人才可以跨專業(yè)、跨職能互用。n 建立后備人才隊(duì)伍的管理體系企業(yè)后備人才管理體系是一套人才梯隊(duì)建設(shè)的管理體系，也是企業(yè)對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ摹⒛軌虺蔀楹诵娜瞬诺膯T工實(shí)施的具有戰(zhàn)略眼光的中長(zhǎng)期培養(yǎng)、使用、流動(dòng)的人才管理策略。在優(yōu)秀的企業(yè)中，后備人才的管理與建設(shè)如何也常常成為對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的重要評(píng)估指標(biāo)之一。企業(yè)的后備人才管理體系是否能夠真正有效地支持企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)受到多種因素的影響。首先是企業(yè)文化，也就是企業(yè)對(duì)后備人才的使用觀念。是拿來(lái)就用還是悉心培養(yǎng)；其次是企業(yè)規(guī)模，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)規(guī)模影響企業(yè)后備人才管理體系所涉及的人員多少。企業(yè)規(guī)模越大，后備人才所涉及的崗位人才越多；第三是人力資源管理體系的基礎(chǔ)工作是否已經(jīng)完善,例如企業(yè)是否量化的評(píng)價(jià)了誰(shuí)是核心人才，是否進(jìn)行了準(zhǔn)確的工作分析和定崗定編設(shè)計(jì)，是否已經(jīng)建立了較為完善的員工職業(yè)生涯規(guī)劃和晉升管理體系等等。這三個(gè)關(guān)鍵因素影響著后備人才管理體系的應(yīng)用與實(shí)施效果。薪酬管理體系企業(yè)文化的影響職業(yè)生涯規(guī)劃與晉級(jí)體系企業(yè)規(guī)模的影響人力資源管理體系后備人才任職評(píng)價(jià)后備人才薪酬管理后備人才培養(yǎng)計(jì)劃后備人才管理政策后備人才管理制度后備人才管理體系主要包含五個(gè)方面內(nèi)容：后備人才管理政策，后備人才培養(yǎng)計(jì)劃，后備人才任職能力評(píng)價(jià)，后備人才薪酬管理，后備人才管理制度。1、后備人才管理政策主要是設(shè)定和明確哪些崗位需要設(shè)定后備人才，需要的人員儲(chǔ)備數(shù)量應(yīng)該有多少，這些人才如何規(guī)劃其發(fā)展路徑等具有政策性的指導(dǎo)意見。這些內(nèi)容是后備人才管理體系的核心與關(guān)鍵。 2、后備人才培養(yǎng)計(jì)劃主要是針對(duì)后備的人才進(jìn)行有針對(duì)性的中長(zhǎng)期培養(yǎng),培養(yǎng)的手段除學(xué)習(xí)以外，還有給予更多的機(jī)會(huì)和授權(quán)以及職位輪換調(diào)動(dòng)等等。 3、后備人才任職能力評(píng)價(jià)主要是結(jié)合后備人才要求的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行對(duì)應(yīng)評(píng)價(jià)的過(guò)程。它是通過(guò)一系列對(duì)比分析,評(píng)估后備人才可以勝任什么崗位的過(guò)程。我們通過(guò)相關(guān)的信息記錄與分析比對(duì)，有利于作出后備人才的任用和調(diào)動(dòng)的準(zhǔn)確決策。 4、后備人才薪酬管理主要是企業(yè)為了留住后備人才，建立核心人才梯隊(duì)時(shí)的特殊薪酬扶持政策，也就是要回答哪些后備崗位的收入可以高些，后備人才在橫向調(diào)動(dòng)時(shí)候薪酬是否變化等的問題。 5、后備人才管理制度主要是企業(yè)明確的對(duì)后備人才的特殊性的政策，也是明確哪些人、哪些崗可以成為后備人才的儲(chǔ)備需要。通過(guò)制度的設(shè)計(jì)和明確，最大限度的將后備人才的管理進(jìn)行規(guī)范，避免其他員工認(rèn)為企業(yè)負(fù)責(zé)人厚此薄彼不公正而造成影響其工作業(yè)績(jī)的行為。與外部專家公司合作的企業(yè)后備人才項(xiàng)目具體實(shí)施流程一、經(jīng)過(guò)前期的充分溝通，明確項(xiàng)目目標(biāo)及任務(wù)1對(duì)企業(yè)后備人才（明確人數(shù)和人才方向）進(jìn)行綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)，明確后備人才個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和不足。2針對(duì)后備人才個(gè)人的能力素質(zhì)特點(diǎn)，制訂相應(yīng)具體的培養(yǎng)計(jì)劃。3幫助該企業(yè)人力資源部和高層領(lǐng)導(dǎo)了解后備人才的整體能力特點(diǎn)，為后備人才的培養(yǎng)規(guī)劃和職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。4構(gòu)建該企業(yè)的內(nèi)部評(píng)價(jià)中心，形成針對(duì)后備人才的測(cè)評(píng)工具庫(kù)和培訓(xùn)資源庫(kù)，并對(duì)后備人才測(cè)評(píng)的流程加以標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。5為該企業(yè)培養(yǎng)能獨(dú)立操作后備人才測(cè)評(píng)的內(nèi)部評(píng)價(jià)師，促進(jìn)后備人才綜合素質(zhì)測(cè)評(píng)工作在企業(yè)內(nèi)部的推廣。二、確立項(xiàng)目解決方案1評(píng)估模型的構(gòu)建資料研究：研究分析行業(yè)背景、企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、運(yùn)營(yíng)狀況、后備人才管理體系、后備人才工作職責(zé)及組織架構(gòu)等各方面資料。訪談?wù){(diào)研：對(duì)后備人才的上級(jí)和績(jī)優(yōu)的后備人才分別進(jìn)行關(guān)鍵行為事件訪談，從中抽取后備人才崗位的核心能力素質(zhì)，并獲得大量的用于工具開發(fā)的案例素材。專家討論：組織測(cè)評(píng)專家、企業(yè)內(nèi)部專家、行業(yè)專家就初步成型的評(píng)估模型進(jìn)行討論和修訂。以上三種研究方法使建立的兩類評(píng)估模型最大程度地滿足了客戶對(duì)后備人才的能力素質(zhì)要求。2測(cè)評(píng)方法的選擇和測(cè)評(píng)工具的開發(fā)測(cè)評(píng)方法選取和測(cè)評(píng)工具開發(fā)的原則：緊扣雙方確認(rèn)的評(píng)估模型運(yùn)用評(píng)價(jià)中心技術(shù)：一種能力通過(guò)至少兩種測(cè)評(píng)方法或工具進(jìn)行評(píng)價(jià)，不同方法間相互補(bǔ)充或驗(yàn)證測(cè)評(píng)材料與后備人才實(shí)際工作相符具有較高的情境模擬性經(jīng)濟(jì)性和有效性相結(jié)合三、評(píng)委培訓(xùn)為了保證以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有的后備人才，在每次測(cè)評(píng)實(shí)施前，將參與本次測(cè)評(píng)的所有評(píng)委集中起來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，主要內(nèi)容包括：熟悉本次測(cè)評(píng)流程熟悉本次測(cè)評(píng)材料共同學(xué)習(xí)和熟悉本次測(cè)評(píng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)共同學(xué)習(xí)和明確本次測(cè)評(píng)的注意事項(xiàng)等四、測(cè)評(píng)實(shí)施五、完成測(cè)評(píng)報(bào)告六、結(jié)果反饋七、評(píng)價(jià)中心與發(fā)展中心操作手冊(cè)設(shè)計(jì)企業(yè)后備人才儲(chǔ)備（以國(guó)企為例）項(xiàng)目具體流程一、對(duì)公司人才隊(duì)伍進(jìn)行分析（包括年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才機(jī)制和體制等等）二、確立后備人才選拔的指導(dǎo)原則和總體目標(biāo)三、確立后備人才的條件和資格四、確立后備人才的選拔程序（一般為：民主推薦、組織考核、支部討論、組織批復(fù)和情況公示五個(gè)環(huán)節(jié)。）五、確立后備人才的培養(yǎng)機(jī)制（培訓(xùn)、鍛煉的方式和途徑）六、確立后備人才隊(duì)伍的管理機(jī)制（后備人才檔案的內(nèi)容包括：簡(jiǎn)要情況表、考察材料、培養(yǎng)方案、民主推薦和公示情況、民主評(píng)議和年度考核情況、培養(yǎng)和獎(jiǎng)懲情況等。）七、組織領(lǐng)導(dǎo)后備人才隊(duì)伍的建設(shè)工作（人力資源部（黨群工作部）為公司后備人才隊(duì)伍建設(shè)工作的歸口單位，具體負(fù)責(zé)該項(xiàng)工作的組織協(xié)調(diào)。）八、領(lǐng)導(dǎo)小組每年舉行一次會(huì)議，聽取后備人才工作的匯報(bào)，研究解決后備人才工作中存在的問題。企業(yè)后備人才儲(chǔ)備（以國(guó)內(nèi)實(shí)業(yè)企業(yè)為例）項(xiàng)目具體實(shí)施流程后備人才培養(yǎng)管理辦法后備人才是企業(yè)各部門向公司推薦，重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。公司為其提供更好的成長(zhǎng)環(huán)境，加速人才成長(zhǎng)進(jìn)程，縮短培養(yǎng)周期，以解決關(guān)鍵崗位人才的短缺問題。后備人才人選的基本標(biāo)準(zhǔn)為工作經(jīng)驗(yàn)：在本公司工作N年以上者年齡：N歲以下（特別優(yōu)秀者可適當(dāng)放寬）學(xué)歷：N及相應(yīng)學(xué)歷以上（特別優(yōu)秀者可適當(dāng)放寬）經(jīng)歷：在關(guān)鍵技術(shù)崗位、綜合管理崗位或生產(chǎn)操作崗位上業(yè)績(jī)好，吃苦耐勞、好學(xué)上進(jìn)，有培養(yǎng)前途者職位：N級(jí)（不含）以下員工后備人才選拔標(biāo)準(zhǔn)后備人才由各子公司中層單位正職親自把關(guān)，逐一審定，按“后備人才基本標(biāo)準(zhǔn)”向公司推薦，報(bào)子公司人力資源開發(fā)處審核備案。各部門后備人才總數(shù)須控制在一定范圍內(nèi)：A部門不超過(guò)N%；B部門不超過(guò)N%（特別條件可適當(dāng)放寬）。后備人才的培養(yǎng)目標(biāo)后備人才以任職崗位和部門內(nèi)的關(guān)鍵崗位的任職資格為培養(yǎng)目標(biāo)，最終要求能夠獨(dú)立操作，分析、解決問題。徒弟在培養(yǎng)前，導(dǎo)師須和徒弟按DACUM要求明確任職崗位和關(guān)鍵崗位的技能（DACUM項(xiàng)目已完成的部門直接使用即可）。徒弟最終能夠達(dá)到DACUM表中的所有技能的要求。后備人才的培養(yǎng)方式自學(xué):公司在與員工簽訂后備人才培養(yǎng)借款協(xié)議后，提供N元/人的培養(yǎng)借款。該培養(yǎng)借款劃入各部門，由各部門建立臺(tái)帳，統(tǒng)一管理。員工制訂學(xué)習(xí)計(jì)劃，在部門主管（至少副職）簽字后，個(gè)人可自由支配，包括購(gòu)書、購(gòu)資料、出外培訓(xùn)、考察等，所出費(fèi)用到本部門主管處報(bào)銷。師帶徒：每一后備人員由部門指定導(dǎo)師。導(dǎo)師按DACUM表的技能每月安排適當(dāng)?shù)呐囵B(yǎng)內(nèi)容，結(jié)合崗位親自指導(dǎo)或指定徒弟以其它方式修完當(dāng)月的課程。注：導(dǎo)師除每月享受40元/徒的津貼外，在總公司、子公司組織的各種比武中，導(dǎo)師享受公司給予的額外獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)為徒弟獎(jiǎng)金的二分之一。輪崗：各部門根據(jù)需要，可以安排輪崗，給后備人員更多的鍛煉機(jī)會(huì)。公司也將視情況，調(diào)后備人才到更高的崗位輪崗。授課：參加公司、部門組織的相關(guān)技能的培訓(xùn)?？梢詤⒓訛楣绢I(lǐng)導(dǎo)層組織的各種管理課程。后備人才的考核后備人才每月填寫培養(yǎng)內(nèi)容，并由導(dǎo)師及部門主管作出評(píng)價(jià)后，交人力資源開發(fā)處審核備案。對(duì)連續(xù)三個(gè)月評(píng)價(jià)考核業(yè)績(jī)不佳者，取消其后備人才資格及相應(yīng)的培訓(xùn)待遇。后備人才的培養(yǎng)最短六個(gè)月，最長(zhǎng)不超過(guò)一年，一年后視情況另行安排。在一年內(nèi)，如導(dǎo)師認(rèn)為徒弟出師，可以向公司提出申請(qǐng)，由公司組織對(duì)徒弟的考核?？己送ㄟ^(guò)者再獎(jiǎng)勵(lì)導(dǎo)師一次性帶徒津貼N元。后備人才的特殊待遇后備人才可以自由選擇導(dǎo)師。享受公司給予的N元培養(yǎng)借款。對(duì)考核優(yōu)秀及工作成績(jī)突出者，將予以優(yōu)先提拔或破格提拔。幾種人才培養(yǎng)方式回爐再造就是重新回到學(xué)校，有針對(duì)性地系統(tǒng)學(xué)習(xí)一些理論知識(shí)；實(shí)現(xiàn)指數(shù)：50重回學(xué)校很容易，但是，學(xué)校那種純理論化的東西能否真的管用建立知識(shí)庫(kù)把每個(gè)人身上積累的知識(shí)總結(jié)歸納，成為共性的知識(shí)，并建立這樣的知識(shí)庫(kù)，使得其他人都能共享這樣的資源。實(shí)現(xiàn)指數(shù)：60%每個(gè)公司都想把個(gè)人的資源變成公司的資源，就是說(shuō)，私有資源共有化。傳幫帶就是在一個(gè)項(xiàng)目組中，有機(jī)地根據(jù)每個(gè)人的知識(shí)結(jié)構(gòu)情況，將有新老員工組合在一起，讓老員工在做每一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)踐中，教導(dǎo)新員工。實(shí)現(xiàn)指數(shù)：80%似乎是最容易實(shí)現(xiàn)的方法之一?？啃聠T工的領(lǐng)悟能力。行業(yè)專家授課定期或不定期地請(qǐng)某一個(gè)行業(yè)的資深人士來(lái)給自己的員工授課，總結(jié)性地教授大家關(guān)于這個(gè)行業(yè)整體性的知識(shí)，以及未來(lái)這個(gè)行業(yè)特點(diǎn)的走勢(shì)。實(shí)現(xiàn)指數(shù)：60%難點(diǎn)在于具備何等水平能被稱為行業(yè)專家空降是指直接從公司外請(qǐng)來(lái)相應(yīng)的人才，并擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)層。實(shí)現(xiàn)指數(shù)：90%需要考慮空降的成本、融合的難易以及價(jià)值如何最大化的問題。蓄水池是指在公司內(nèi)部設(shè)立一個(gè)人才庫(kù)，這個(gè)庫(kù)由外部和內(nèi)部人員共同組成，外部人員是以兼職的身份存在。有單的時(shí)候才會(huì)去調(diào)用這些資源。實(shí)現(xiàn)指數(shù)： 50%能把這些資源真正利用上是很不簡(jiǎn)單的一件事。專家意見（若干）很多企業(yè)后備管理梯隊(duì)建設(shè)普遍存在以下問題：1、后備人才的選拔機(jī)制不健全，業(yè)績(jī)導(dǎo)向或資歷導(dǎo)向比較嚴(yán)重；2、后備人才的培養(yǎng)方式比較單一，依賴于課堂授課、理論教學(xué)，上任后措手不及。 之所以會(huì)出現(xiàn)上述問題，主要是企業(yè)往往將后備人才培養(yǎng)的重任落實(shí)到了人力資源部，而不是各位現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)。因此人力資源部的紙上談兵與各部門的實(shí)戰(zhàn)操練相互脫節(jié)、互不關(guān)聯(lián)，形成了“工作中干現(xiàn)在干的事，培訓(xùn)時(shí)學(xué)的東西不知道什么時(shí)候能用得上”這樣的局面，使后備管理人才的選拔、培養(yǎng)與公司對(duì)后備管理人才領(lǐng)導(dǎo)能力的需求不匹配。一、后備管理人才選拔完善的后備管理人才選拔方式應(yīng)該是將業(yè)績(jī)考核、現(xiàn)崗位素質(zhì)能力評(píng)估和領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)測(cè)評(píng)三者結(jié)合，形成既對(duì)現(xiàn)有能力進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，又對(duì)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展?jié)撡|(zhì)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)的選拔方式。 業(yè)績(jī)考核、現(xiàn)崗位素質(zhì)能力評(píng)估、領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)測(cè)評(píng)（“成就動(dòng)機(jī)”、“大局思維”、“團(tuán)隊(duì)影響”和“結(jié)果導(dǎo)向”）經(jīng)過(guò)上述全面的考核與測(cè)評(píng)，公司遴選出的后備管理人才在業(yè)績(jī)上符合公司要求，在能力特點(diǎn)上具備了領(lǐng)導(dǎo)者的潛質(zhì)，接下來(lái)就需要通過(guò)一系列的培訓(xùn)培養(yǎng)活動(dòng)，使后備管理人才在未進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)就已經(jīng)具備基本的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和能力。二、后備管理人才培養(yǎng)將領(lǐng)導(dǎo)力作為培養(yǎng)重點(diǎn)，圍繞領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方法。具體實(shí)施不僅需要人力資源部的策劃與設(shè)計(jì)，還需要公司和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)投入比較大的精力。導(dǎo)師制是培養(yǎng)后備人才的一個(gè)好方法。具體的方法是讓后備人才成為目標(biāo)崗位經(jīng)理人的助手，讓該經(jīng)理人帶著后備人才和自己一起工作，或者讓其領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目小組、部門等等。當(dāng)然，這要求現(xiàn)任經(jīng)理胸懷寬廣，愿意培養(yǎng)別人成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，把自己的個(gè)人目標(biāo)放在公司目標(biāo)之上。對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)，如果能身體力行，就能帶動(dòng)底下的經(jīng)理人也這樣做。企業(yè)首先要對(duì)即將提拔的人有所了解，知道他缺少哪方面的能力和經(jīng)驗(yàn)，然后根據(jù)職位和特長(zhǎng)制定培訓(xùn)計(jì)劃。真正的能力和素質(zhì)不是通過(guò)培訓(xùn)就能得到提高的，而是靠實(shí)戰(zhàn)和其自身的學(xué)習(xí)。另外在培訓(xùn)的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該對(duì)后備人才完全放權(quán)，給他一些大的工作任務(wù)，讓他放開手去做，這也是顯示公司對(duì)其本人信任的基礎(chǔ)。 首先我認(rèn)為企業(yè)對(duì)后備人才的培訓(xùn)前期應(yīng)側(cè)重于“領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)”，我們知道，不管后備人才之前的業(yè)績(jī)?nèi)绾蝺?yōu)秀，他都是站在一名公司員工的立場(chǎng)上去分析考慮問題，而非領(lǐng)導(dǎo)者的眼光。當(dāng)他得到提拔任用后，他首先需要提高的就是這方面的能力，而這種能力是可以通過(guò)公司對(duì)其貫輸企業(yè)精神后得到提高的。另外我認(rèn)為對(duì)后備人才要在權(quán)限上有很好的把控，而非充分放權(quán)。這個(gè)時(shí)期可以和他們明確，企業(yè)并非不信任而是對(duì)他負(fù)責(zé)，因?yàn)橹八]有這方面的工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)他實(shí)施嚴(yán)密管控實(shí)則也是在保護(hù)他。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的培養(yǎng)和觀察，如果他的確不能勝任，這時(shí)再空降人才，這也是企業(yè)在