公司戰(zhàn)略制定及報告寫作【強烈推薦，非常經(jīng)典】 VIP

公司戰(zhàn)略制定及報告寫作 2015年 1月 4日 2003 BearingPoint, Inc. 公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 外部評估培訓(xùn) 內(nèi)部評估培訓(xùn) 報告寫作培訓(xùn) 目錄 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略 目錄 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 原意：指導(dǎo)戰(zhàn)爭全局的計劃和策略 遠景 戰(zhàn)略目的 戰(zhàn)略方針 戰(zhàn)略計劃 愿景 使命 公司戰(zhàn)略 行動計劃 2003 BearingPoint, Inc. 前言 如何制定公司戰(zhàn)略 “ 天時 ” “ 地利 ” “ 人和 ” 政治關(guān)系 經(jīng)濟環(huán)境 科技發(fā)展等 戰(zhàn)場地形 外界資源 重要程度 攻防難易等 軍隊裝備 人心向背 各方支援等 宏觀 外部 內(nèi)部 戰(zhàn)略方針 政策環(huán)境 宏觀經(jīng)濟環(huán)境 科技發(fā)展等 市場規(guī)模 市場發(fā)展 顧客特點 競爭程度等 市場份額 核心競爭力 可利用資源等 公司戰(zhàn)略 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略 目錄 2003 BearingPoint, Inc. 戰(zhàn)略方向是按由上至下，多個層面組成的 主要戰(zhàn)略 實施計劃 戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo) 價值觀 使命 愿景 企業(yè)未來的境界 業(yè)務(wù)定義與范圍 決策綱領(lǐng) 具體行動安排 衡量戰(zhàn)略實施績效 企業(yè)經(jīng)營理念 我們使用以下框架確定戰(zhàn)略方向 2003 BearingPoint, Inc. 愿景 愿景是企業(yè)每一個員工對于企業(yè)未來的共識 愿景是我們未來要達到的圖景 愿景不是短期的期望，不是關(guān)于我們明年要成為怎樣一個企業(yè)，而是企業(yè)的終極目標(biāo) 愿景在一定時間段內(nèi)可以變化 2003 BearingPoint, Inc. 愿景的實例 - 摩托羅拉的愿景 讓產(chǎn)品更智能，讓生活更美好 Making things smarter and life better 2003 BearingPoint, Inc. 愿景的實例 - 索尼五十年代的愿景 成為最著名的改變?nèi)毡井a(chǎn)品在全世界劣質(zhì)形象的公司 Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products 2003 BearingPoint, Inc. 使命 使命是我們賴以生存的方式 使命是目前我們所經(jīng)營之業(yè)務(wù)的描述 使命也是我們未來想要經(jīng)營的業(yè)務(wù)的描述 2003 BearingPoint, Inc. 使命 - 設(shè)計使命應(yīng)考慮的項目 客戶 誰是公司的客戶？ 產(chǎn)品與服務(wù) 公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ 提供的價值 公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？ 市場 公司在哪一個行業(yè)或目標(biāo)市場中經(jīng)營？ 核心能力 什么是公司自豪的獨特能力？ 2003 BearingPoint, Inc. 使命的實例 - 英國航空公司飛機維修部門的使命 成為全球最佳和最成功的波音 747機型維修商 To be the best and most successful Boeing 747 major maintenance business in the world 2003 BearingPoint, Inc. 價值觀 - 價值觀的基本概念 價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分 價值觀是我們面臨選擇時決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點 2003 BearingPoint, Inc. 價值觀的實例 摩托羅拉 - 對質(zhì)量的沉醉，不妥協(xié)的道德準則和對人的尊重 迪斯尼 - 質(zhì)量、想象力和客戶服務(wù) 通用電氣 - 無界限的行為、速度和伸展性 麥當(dāng)勞 - 質(zhì)量、服務(wù)、整潔、價值和樂趣 2003 BearingPoint, Inc. 戰(zhàn)略目標(biāo)的實例 - 一個優(yōu)質(zhì)食品生產(chǎn)廠家 成為新口味和新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者 提高生產(chǎn)效率，同時維持產(chǎn)品的高質(zhì)量 強化在美國及海外的分銷渠道 改善公司的財務(wù)狀況 為提高員工和我們工作的社區(qū)的生活質(zhì)量作出貢獻 2003 BearingPoint, Inc. 戰(zhàn)略目標(biāo)的實例 - 一家通信技術(shù)廠商 發(fā)展反應(yīng)迅捷的服務(wù)能力 及時發(fā)運高質(zhì)量及創(chuàng)新的產(chǎn)品 擴展全球意識和承諾 2003 BearingPoint, Inc. 提升在中國行業(yè) 在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位 使命 愿景 價值觀 以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心 創(chuàng)新團隊 以人為本 追求卓越 戰(zhàn)略目標(biāo) 關(guān)鍵績效 指標(biāo) 加強政府 關(guān)系管理 健全零售及采購體系 透 降低營運成本與費用 增強員工技能并加強團隊精神 銷售額 市場份額 品牌知曉度 存貨周期 采購成本 商品結(jié)構(gòu) 員工流動率 員工滿意度 營運收入 利潤 銷售費用占總收入比例 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù) 客戶滿意度 內(nèi)容貢獻 電子商務(wù)收入 實現(xiàn)國際化集團公司 投資收益率 組織及協(xié)辦政府活動的次數(shù) 提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向 提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo)樣本 2003 BearingPoint, Inc. 根據(jù) SWOT分析及企業(yè)使命 ， 為 2003年到 2008年訂出以下 6個目標(biāo) ， 使得公司每一位員工有明確的工作方向 實現(xiàn)國際化集團公司 加強政府關(guān)系管理 加強銷售網(wǎng)絡(luò) ， 加強市場滲透 透 降低營運成本與費用 增強員工技能并加強團隊精神 建立電子商務(wù) 、 客戶關(guān)系管理系統(tǒng) 戰(zhàn)略目標(biāo)樣本 2003 BearingPoint, Inc. 戰(zhàn)略目標(biāo)樣本 指標(biāo) 財 務(wù) 及 產(chǎn) 品 結(jié) 構(gòu) 目 標(biāo) 200 3 年 200 5 年 200 8 年 銷售額 ( 人 民 幣 ) 應(yīng) 收 款 周 期 應(yīng) 付 款 周 期 存貨周期 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 藥品 ( 處 方 藥 ， 制 劑 ) 殺菌劑 ( 維 生 素 ， 原料藥 ) 其他 5 億 40 天 78 天 86 天 12 84 4 20 億 40 天 80 天 80 天 55 40 5 50 億 35 天 90 天 70 天 64 30 6 2003 BearingPoint, Inc. 目標(biāo) 戰(zhàn)略實施時間表 2003 2004 年 2005 年 2006 年 2007 2008 年 1.實現(xiàn)國際化集團 公司 加強上層管理階 層職責(zé)的功能性 精簡和重組管理 機構(gòu)和部門 拉大崗位、技能 工資級差，鼓勵 員工向高位技能 進步 對總公司、門店 人員實行不同的 評估和獎勵方法 成立股份有限公 司 完成組織機構(gòu)向 事業(yè)部過渡 進一步改進企業(yè) 人事制度 檢討整個企業(yè)架 構(gòu)，主要加強北 京以外辦事處的 組織管理 重組和優(yōu)化海外 常駐機構(gòu)，包括 在國外成立子公 司，向國際化集 團公司過渡 完善國際化集團 公司的組織架構(gòu) 實施計劃樣本 2003 BearingPoint, Inc. 目標(biāo) 行動 負責(zé)人 合作 部門 計劃開始 執(zhí)行時間 計劃完成 時間 1. 實現(xiàn)國際化 集團公司 1. 加強上層管理階層職責(zé)的功能性 2. 精簡和重組管理機構(gòu)和部門 3. 拉大崗位、技能工資級差，鼓勵員 工向高位技能進步 4. 對總公司、門店人員實行不 同的評估和獎勵方法 5. 重整全資子公司、控股公司、 參股公司的功能及數(shù)量 6. 完善對下屬企業(yè)的考核制度 總經(jīng)理 人力資源部 人力資源部 人力資源部 總經(jīng)理 總經(jīng)理 人力資源部 黨委 黨委 發(fā)展管理部 財務(wù)部 2003.7 200.7 2004.1 2003.10 2003.7 2003.1 2004.9 2004.12 2004.12 2004.3 2004.12 2004.12 行動計劃 行動計劃樣本 2003 BearingPoint, Inc. 國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求 國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值 缺乏有效的企業(yè)內(nèi)部控制機制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素 2003 BearingPoint, Inc. 前言 什么是戰(zhàn)略 如何制定公司戰(zhàn)略 目錄 2003 BearingPoint, Inc. 對戰(zhàn)略方向的設(shè)定，核心是確定公司的主要戰(zhàn)略以及相關(guān)的目標(biāo) 實施計劃 主要戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo) 業(yè)務(wù)定義及范圍 公司在行業(yè)中所擔(dān)任的角色 業(yè)務(wù)構(gòu)想及特有能力 使命： 增長目標(biāo)： 全面的 按業(yè)務(wù)細分的 收入 市場份額 利潤 成本構(gòu)成 資本投入 在哪里競爭 : 優(yōu)先的業(yè)務(wù)和細分市場 有機會的業(yè)務(wù)和細分市場 如何競爭 : 怎樣形成區(qū)別化 用什么產(chǎn)品 /服務(wù) 市場定位（品牌、價格 ） 產(chǎn)品周期計劃 產(chǎn)品選擇原則 研發(fā)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo)行動安排： 預(yù)期結(jié)果： 項目 1 項目 2 項目 3 項目 n 財務(wù)結(jié)果 長期預(yù)算 價值觀 使命 愿景 2003 BearingPoint, Inc. 通常來說，公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是通過市場吸引力評估及其競爭力定位來確定的 競爭力定位 業(yè)務(wù)組合分析 市場吸引力 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部分發(fā)展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投資 全力發(fā)展 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 因此要對公司的業(yè)務(wù)能力及其所處市場的吸引力進行深入分析 競爭力矩陣 關(guān)鍵成功要素的能力 關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況 某項業(yè)務(wù)的 競爭力定位 市場份額 競爭力定位 業(yè)務(wù)組合分析 市場吸引力 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部分發(fā)展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投資 全力發(fā)展 規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品 競爭程度 競爭對手數(shù)量 潛在的競爭對手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢 市場吸引力 2003 BearingPoint, Inc. 我們主要通過進行四方面的分析和評估，得出確定戰(zhàn)略所需要的依據(jù) 內(nèi)部評估 競爭對手分析 Fan Zhang: 先把四個步驟表示出來，再每頁一個步驟說明，后跟例子工具使用方法，最后回到上頁圖，得出戰(zhàn)略，并預(yù)測，最后行動步驟 客戶分析 行業(yè)分析 2003 BearingPoint, Inc. 首先進行行業(yè)分析 主要步驟 通過桌面資料收集及研究，獲取對市場特征及趨勢的了解 通過訪談確認市場潛力、技術(shù)需求及趨勢、法規(guī)要求、銷售渠道以及影響市場的主要因素 行業(yè)和專門問題專家 外部行業(yè)專家 內(nèi)部管理層 將市場進行細分，并確認特定細分市場的特征、趨勢以及主要驅(qū)動因素 明確每個細分市場的關(guān)鍵成功因素 確定市場增長的潛力 工具 /最終結(jié)果 五力模型 市場結(jié)構(gòu)及趨勢 關(guān)鍵成功因素清單 市場綜述 行業(yè)分析 2003 BearingPoint, Inc. 在此將分析相關(guān)市場容量，并預(yù)測增長前景 XX市場容量 2 , 2 4 72 , 7 3 43 , 3 1 23 , 9 9 74 , 8 0 81 , 5 8 91 , 9 1 72 , 3 0 32 , 7 5 76617909401 , 1 1 51 , 3 1 87369291 , 1 6 91 , 4 6 61 , 8 3, 0 6 48221 , 0 3 21 , 2 8 91 , 6 0 43 , 2 8 81 , 2 8 61 , 9 9 089136245657271502 , 0 0 04 , 0 0 06 , 0 0 08 , 0 0 01 0 , 0 0 01 2 , 0 0 01 4 , 0 0 01 6 , 0 0 01 8 , 0 0 02004 2005 2006 2007 2008單位：百萬元 2004-2008XX市場規(guī)模預(yù)測 細分市場 A： 25% 細分市場 B： 25% 細分市場 C： 21% 細分市場 D： 26% 細分市場 E： 19% 細分市場 F： 20% 細分市場 G： 21% CAGR (2004 2008) 示例 2003 BearingPoint, Inc. 法規(guī) 市場進入 環(huán)境 法規(guī) /開放 宏觀經(jīng)濟 GDP 匯率 技術(shù) 生產(chǎn)技術(shù) 產(chǎn)品技術(shù) 信息技術(shù) 賣方力量 買方力量 新進入者威脅 替代威脅 競爭決定因素 行業(yè)增長 固定成本 /增值 間歇性供過于求 產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 集中和平衡 信息復(fù)雜性 競爭者多樣性 退出障礙 進入障礙 規(guī)模經(jīng)濟 所有權(quán)產(chǎn)品差異 品牌 變換成本 資本需求 絕對成本優(yōu)勢 政府政策 替代威脅決定性因素 替代的相對價格表現(xiàn) 變換成本 對替代的買方傾向 買方力量的決定性因素 賣方力量的決定因素 行業(yè)中賣方和公司的變換成本 賣方集中度 量對賣方的重要性 行業(yè)中相對于全部采購量的成本 行業(yè)中公司向前整合的威脅相對于向后整合的威脅 議價工具 買方集中度 vs. 公司集中度 買方量 買方變換成本 vs. 公司變換成本 買方信息 向后整合的能力 替代產(chǎn)品 價格敏感性 價格 /全部采購量 產(chǎn)品差異性 品牌 對質(zhì)量 /表現(xiàn)的影響 決策者動機 買方利潤 行業(yè)內(nèi)部競爭 同時，運用波特五力模型分析影響相關(guān)行業(yè)盈利狀況的關(guān)鍵因素 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 最終客戶 零售商 /分銷商 公司股東 （成本 /利潤，業(yè)務(wù)量） 其它利益相關(guān)者： 合伙人 雇員 . 公司成功的標(biāo)準是 “ 令利益相關(guān)者滿意 ” 關(guān)鍵 成功因素 分析框架 還要根據(jù)利益相關(guān)者的需求制定出該市場或細分市場的關(guān)鍵成功因素 2003 BearingPoint, Inc. 第二步是進行客戶分析 主要步驟 確定當(dāng)前及未來的客戶群 對現(xiàn)有客戶進行訪談，確定其當(dāng)前及未來的需求 對非現(xiàn)有客戶進行訪談，了解其未來需求范圍、對各細分產(chǎn)品的需求程度以及對競爭對手的評價 針對未來市場趨勢及特征，評估未來客戶需求 工具 /最終結(jié)果 客戶需求細分矩陣 客戶分析 2003 BearingPoint, Inc. 客戶細分說明 確定市場及營銷機會 在針對特定的細分市場需求提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品 /服務(wù)時作為基礎(chǔ) 使有針對性的營銷更有效 便于決定將市場維持在什么位置，如何進行資源分配 價格敏感程度 高 低 低 高 對差異化重視程度 追求品牌的顧客 追求價值的顧客 追求方便的顧客 追求合算的顧客 Fan Zhang: The brand part could be service or others. The purpose is to find out what competitive strategy we should use 分析框架 客戶細分的目的是對需要不同產(chǎn)品或營銷方式的顧客區(qū)別對待，并通過不同的競爭戰(zhàn)略反映出來 2003 BearingPoint, Inc. 確定最具有戰(zhàn)略重要性的客戶細分變量，也就是說，在確定客戶細分時采用的變量應(yīng)基于所期望的戰(zhàn)略方向 將具有緊密關(guān)系的客戶細分變量結(jié)合起來 通過評估客戶行為和動機，確定客戶特征的分類 通過審視客戶特征以及客戶反應(yīng)，確定客戶細分 簡言之，在對客戶進行細分時主要有四個步驟 2003 BearingPoint, Inc. 第三步是進行競爭對手分析 主要步驟 確定主要競爭對手 對競爭對手進行訪談，明確行業(yè)問題，確定競爭對手能力 進行桌面資料研究，獲取對競爭對手的產(chǎn)品、服務(wù)、定價及能力的了解 評估競爭對手的戰(zhàn)略 明確競爭對手的優(yōu)勢及劣勢 確定當(dāng)前及未來潛在的市場競爭定位 工具 /最終結(jié)果 競爭定位 競爭對手概況 競爭對手分析 2003 BearingPoint, Inc. 競爭對手分析框架 經(jīng)營單位策略 資源分配 競爭價值定位 強項 /弱項 核心競爭力 銷售 利潤 股東回報率 , 資產(chǎn)回報率 目標(biāo)市場 產(chǎn)品組合 組織架構(gòu) 主要流程 業(yè)務(wù)價值鏈 價值策略 購并 /撤資 供應(yīng)鏈合作 持久的競爭優(yōu)勢 市場份額 操作效率 財務(wù)資金能力 地理覆蓋 研發(fā) /新產(chǎn)品 市場營銷與廣告 生產(chǎn)與分銷 高層次的成本結(jié)構(gòu) 策略 意圖 產(chǎn)品系列 競爭強項 績效表現(xiàn) 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 對目標(biāo)競爭對手的逐一系統(tǒng)分析，有助于深層次剖析競爭者的強項、弱項、策略意圖和核心技能，為下一步我方與競爭者的類比和競爭定位奠定基礎(chǔ) 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 最后要對自身進行內(nèi)部評估 主要步驟 評估公司的戰(zhàn)略（計劃）以及財務(wù)表現(xiàn)（計劃） 通過訪談，評估公司管理層對公司在價值鏈中優(yōu)勢與劣勢的認知，并明確主要的業(yè)務(wù)問題 通過對客戶和競爭對手的訪談，了解市場對公司優(yōu)勢和劣勢的認知 進行 SWOT分析，確定可以利用的技能 確定公司當(dāng)前市場定位 在階段性會議上將前期的發(fā)現(xiàn)與項目指導(dǎo)委員會及公司管理層進行交流 工具 /最終結(jié)果 業(yè)務(wù)體系 /價值鏈分析 SWOT分析 能力評估 內(nèi)部評估 2003 BearingPoint, Inc. 05 , 0 0 01 0 , 0 0 01 5 , 0 0 02 0 , 0 0 02 5 , 0 0 01999 2000 2001銷售收入 02004006008001 , 0 0 01 , 2 0 01 , 4 0 01 , 6 0 01999 2000 2001業(yè)務(wù)一 業(yè)務(wù)二 業(yè)務(wù)三單位：萬元 -3.54% 單位：萬元 21.85% 31.93% 13.53% 22.96% 26.72% 0501001502002503003504001999 2000 2001單位：萬元 0.44% 17.59% 33.22% 銷售毛利 營業(yè)利潤 示例 首先分析公司各業(yè)務(wù)的財務(wù)表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的問題，并初步分析可能原因 2003 BearingPoint, Inc. 對公司價值鏈中的優(yōu)勢和劣勢進行定位，同時分析價值鏈中的成本結(jié)構(gòu) 基礎(chǔ)架構(gòu) 人力資源 研發(fā) 采購 利潤 利潤 業(yè)務(wù)支持性活動 基本業(yè)務(wù)活動 （服務(wù)型組織） 設(shè)計 提供 營銷 交付 支持 分析框架 2003 BearingPoint, Inc. 通過內(nèi)部診斷對公司在戰(zhàn)略管理、財務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平、資源水平等關(guān)鍵能力進行評估，并確定彌補這些差距的難易程度 差距性分析 DCR e p l e n i s h m e n tS t o r eR e p l e n i s h m e n tV e n d o r F l o wP r o g r a m sR e t u r n sA u t h o r i z a t i o nP e r f o r m a n c eM e a s u r e sI s s u e s B a s i c D e v e l o p i n g W o r l d C l a s s V a l u e o f C l o s i n g G a p I n c r e a s e d v e n d o rn e g o t i a t i o n l e v e r a g e ；r e d u c e d s u p p l y c h a i n c o s t B e t t e r c o n t r o l o f i n v e n t o r yv s . i n s t o c k t r a d e o f f ；r e d u c e d s t o r e l a b o r R e d u c e n o n v a l u e a d d e da c t i v i t i e s ； o p t i m i z er e s o u r c e a l l o c a t i o n a c r o s ss u p p l y c h a i n I n c r e a s e s e l l t h r o u g h ；r e d u c e s u p p l y c h a i n c o s t C r e a t e 揺 n t e r p r i s e ? v i e wo f s u c c e s s B u y a n d f l o w d e c i s i o n s m a d ew i t h k n o w l e d g e o f s u p p l yc h a i n i m p a c t A u t o m a t i c r e p l e n i s h m e n tw i t h s t o r e c o n t r o l o f l o c a lm a r k e t o r s t r a t e g i c c a t e g o r i e s A d v a n c e d E D I u s e d w i t hm o s t t r a d i n g p a r t n e r s . V a l u ea d d e d s e r v i c e s p e r f o r m e d b ym o s t c a p a b l e p a r t n e r ；p r o a c t i v e l y c o m m u n i c a t e &r e s o l v e p e r f o r m a n c e i s s u e s P r o a c t i v e p r o d u c t l i f e c y c l em a n a g e m e n t e m p l o y e d t or e d u c e r e t u r n s , n e t p r o d u c tp r o f i t a b i l i t y S h a r e d m e a s u r e s a c r o s ss u p p l y c h a i n S o m e c o n s i d e r a t i o n o fe c o n o m i c b u y s a n d l o g i s t i c sc o s t C e n t r a l l y c o n t r o l l e d t h r o u g ha u t o m a t i c r e p l e n i s h m e n t E x p e r i m e n t i n g w i t ha d v a n c e d E D I , E C R ；p u s h i n g v a l u e a d d e ds e r v i c e s u p t h e s u p p l yc h a i n ； m e a s u r e v e n d o rp e r f o r m a n c e R e t u r n a u t h o r i z a t i o n s m a d ew i t h k n o w l e d g e o f s u p p l yc h a i n c o s t s C u s t o m e r f o c u s e d m e a s u r e s T r a d i t i o n a l O P o rt i m e s u p p l y S t o r e m a n a g e s o r d e rq u a n t i t i e s a n df r e q u e n c y U s e o f b a s i c E D IP . O . s a n d i n v o i c e s L i m i t e d k n o w l e d g e o f s u p p l y c h a i ni m p a c t I n t e r n a l l y f o c u s e dm e a s u r e sG a p A n a l y s i s - V e n d o r sG a p A n a l y s i s - M e r c h a n t sG a p A n a l y s i s - D i s t r i b u t i o n C e n t e rG a p A n a l y s i s - S t o r e B a c k r o o mG a p A n a l y s i s - S e l l i n g F l o o rG a p A n a l y s i s - C u s t o m e r R e q u i r e m e n t s能力建立 “ 借用 ” 的 能力 (聯(lián)盟 ) “ 購買 ” 的 能力 方案 易于整合 利用自有能力 價值創(chuàng)造較慢 戰(zhàn)略性的優(yōu)勢 較為靈活 速度快 低風(fēng)險 易于抽身 難以控制 能力的 建立 安全、可靠 通過整合新思想引發(fā)創(chuàng)新 難以整合 能力的建立 時間 實施前 實施 成長 差異化 能力建立計劃 能力需求 內(nèi)部評估 內(nèi)部能力評估 內(nèi)部評估圖 能力 平均估值 現(xiàn)有水平 平均估值 業(yè)務(wù)的重要性 差值 (重要性 -能力 ) 組織模式 組合計劃 產(chǎn)品 /服務(wù)創(chuàng)新 市場 /品牌 定價 客戶關(guān)系管理 分銷 /配送系統(tǒng) 績效管理 技術(shù) 2.1 1.7 2.2 2.7 2.4 2.6 2.2 3.2 2.5 4.4 3.8 4.1 4.5 4.2 4.4 3.9 4.3 3.5 (2.3) (2.1) (1.9) (1.8) (1.8) (1.8) (1.7) (1.1) (1.0) 可獲取的資源 業(yè)務(wù)的衡量 戰(zhàn)略 財務(wù)分析 組織的有效性 1 2 3 4 示例 2003 BearingPoint, Inc. 需改進 平均 領(lǐng)先 規(guī)模 成本控制能力 資金實力 資本項目管理 穩(wěn)定的直接客戶群 客戶服務(wù)質(zhì)量 信息系統(tǒng) 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 2 1 公司 3 1 2 公司 3 2 1 透過對競爭者檔案的分析比較，描繪出公司與主要競爭者的力量比較 示例 2003 BearingPoint, Inc. 在此基礎(chǔ)上便可以明確業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，并具體規(guī)定各項業(yè)務(wù)在資源投入上的相對重要性定位 關(guān)鍵成功要素的能力 競爭力矩陣 規(guī)模和成熟度 市場規(guī)模 市場成長率 技術(shù)水平 替代產(chǎn)品 競爭程度 競爭對手數(shù)量 潛在的競爭對手 供應(yīng)商能力 客戶能力 競爭對手競爭力優(yōu)勢 市場吸引力 用于 : 業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) : 目標(biāo)業(yè)務(wù) 目標(biāo)領(lǐng)域 業(yè)務(wù)規(guī)模 差異化 主要行動 需發(fā)展的能力，需彌補的弱點 經(jīng)濟收益 聯(lián)盟 關(guān)鍵成功要素 客戶要求 分銷商要求 成本狀況 某項業(yè)務(wù)的 競爭力定位 市場份額 競爭力定位 業(yè)務(wù)組合分析 市場吸引力 4 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 部分發(fā)展 1 1.5 2 2.5 3 3.5 收回投資 全力發(fā)展 2003 BearingPoint, Inc. 根據(jù)評估結(jié)果可以對各業(yè)務(wù)的進一步舉措給出初步思路 保持成本優(yōu)勢 發(fā)現(xiàn)和投資新的增長機會 改變行業(yè)結(jié)構(gòu) 繼續(xù)擴張 威懾新的競爭者 投資建立防止新的競爭者進入市場的障礙 撤出 發(fā)現(xiàn)新的成長機會 加盟市場領(lǐng)先企業(yè) 提高質(zhì)量和服務(wù) 尋找合作伙伴 發(fā)現(xiàn)市場特殊需求 低 低 高 高 市場增長 市場份額 市場和增長的策略 各項業(yè)務(wù)的排序和策略定位 組織重整 分析框架 在哪里競爭？ 如何競爭？ 2003 BearingPoint, Inc. 機會 優(yōu)勢 威脅 /挑戰(zhàn) 弱點 上海地區(qū)貨運吞吐量平均年增長率在 15%左右，而集團的業(yè)務(wù)尚未全面開展 上海作為中國以及華東經(jīng)濟圈的門戶，越來越多國際企業(yè)通過上海進入中國 集團可以得到外經(jīng)貿(mào)委的相關(guān)優(yōu)惠措施 集團可以利用自身其它業(yè)務(wù)的聯(lián)合與帶動發(fā)展自己的物流業(yè)務(wù) 集團在物流領(lǐng)域的進展落后于其他公司 集團下屬的物流公司目前尚未具備大型客戶 其它集團公司所組成的物流公司 其它第三方物流公司 加入 WTO后國外競爭對手進入 關(guān)鍵戰(zhàn)略 集團重點開展物流業(yè)務(wù) 結(jié)合公司所處的環(huán)境以及自身優(yōu)劣勢的具體分析，初步確定公司的戰(zhàn)略方向 示例 2003 BearingPoint, Inc. 在此基礎(chǔ)上，為公司制定競爭戰(zhàn)略，并保證其體現(xiàn)在價值鏈的各個環(huán)節(jié)中均與公司戰(zhàn)略方向一致 以某手表生產(chǎn)企業(yè)為例 最終用戶 服務(wù) 包裝 市場營銷 組裝 制造 原材料 /零部件 設(shè)計 低成本 如：塑料 時裝表 差異化 如：傳統(tǒng) 高質(zhì)量 手表 低成本的 流行設(shè)計 多型號 特有設(shè)計 標(biāo)準部件、 塑料外殼 /表帶 手工制作、 高質(zhì)量 高度自動化、 大批量 小批量生產(chǎn) 自動化 部分手工 自動化 手工， 使用獨特外包裝 大規(guī)模廣告 大量低利潤零售店 在高級刊物做廣告 嚴格認證的零售點 通過保修期內(nèi)無故障設(shè)計控制服務(wù)成本 單獨返送工廠 產(chǎn)品定位的不統(tǒng)一是公司業(yè)務(wù)受挫的最主要原因之一。但是請注意，低成本和差異化這兩種競爭方式并不一定是相互排斥的，如 SW