業(yè)務(wù)流程重組－－從“職能”管理到面向“流程”管理的企業(yè)管理革命 (1).ppt

業(yè)務(wù)流程重組 SINOTRUST 從 職能 管理到面向 流程 管理的企業(yè)管理革命 新華信管理咨詢 2 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目成果七 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例八 新華信管理咨詢核心優(yōu)勢 管理思想的創(chuàng)新不是獨(dú)立發(fā)展的 而是建立在每一次產(chǎn)業(yè)革命所提供的技術(shù)上的新的可能性之上亞當(dāng) 斯密在 國富論 中首創(chuàng) 勞動分工 理論弗雷德里克 溫斯洛 泰羅倡導(dǎo)并引發(fā)了強(qiáng)調(diào)勞動分工原則和科學(xué)管理的第一次管理革命亨利 福特依據(jù) 勞動分工 建立汽車生產(chǎn)流水線 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生 艾爾弗雷德 斯隆將 勞動分工 應(yīng)用于管理人員 并按 專業(yè)化分工 設(shè)立 職能部門 形成了傳統(tǒng)的以 職能管理 為核心的企業(yè)管理模式第二次管理革命的策源地是70年代的日本 典型的有全面質(zhì)量管理 及時生產(chǎn)等隨著信息革命帶來的新的信息處理傳遞能力 一場新的管理革命 業(yè)務(wù)流程重組開始了 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生 5 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目成果七 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例八 新華信管理咨詢核心優(yōu)勢 職能 導(dǎo)致管理層次重疊 冗員過多 不僅管理費(fèi)用過大 而且 組織 以 老板 為導(dǎo)向 難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向 職能管理 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制 缺乏協(xié)調(diào) 不可避免會形成管理真空地帶 不利于快速反應(yīng)客戶需求 也不利于提高客戶滿意度 職能 管理下 所有工作責(zé)任上交 高層管理忙于簽字 無暇顧及經(jīng)營策略與戰(zhàn)略思考 對職能管理的挑戰(zhàn) 職能 管理組織層次過多引起溝通成本劇增 隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而延長信息溝通渠道 增加信息傳遞時間 不僅可能導(dǎo)致延誤時機(jī)和決策失誤 更不利于對市場變化快速反應(yīng) 職能 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義 不利于提高企業(yè)整體競爭力 職能 管理所直接導(dǎo)致的 官本位 現(xiàn)象 由于個人向上發(fā)展時間長 空間小 難以實現(xiàn)有效激勵 對職能管理的挑戰(zhàn) 隨著信息革命帶來的新的信息處理傳遞能力 一場新的管理革命 業(yè)務(wù)流程重組 開始了BusinessProcessReengineering BPR 對職能管理的挑戰(zhàn) 9 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目成果七 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例八 新華信管理咨詢核心優(yōu)勢 定義業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的 業(yè)務(wù)流程 進(jìn)行 根本性 再思考和 徹底性 再設(shè)計 從而獲得在成本 質(zhì)量 服務(wù)和速度等方面業(yè)績的 戲劇性 改善 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想 流程的組成要素業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式 流程流程的基本組成單元是業(yè)務(wù)活動業(yè)務(wù)活動可以分為增值性的非增值性的 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理 R D S M 客戶 Team1 Team3 Team2 客戶 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想 BPR的核心思想 BPR的主要原則 從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想組織依流程定 而不是流程依組織定充分發(fā)揮每個人在整體流程中的作用 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想 14 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目成果七 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例八 新華信管理咨詢核心優(yōu)勢 項目實施步驟 戰(zhàn)略規(guī)劃 業(yè)務(wù)流程重組 IT規(guī)劃 行業(yè)分析 戰(zhàn)略制定 需求分析 管理診斷 目標(biāo)流程設(shè)計 項目啟動 組織職能調(diào)整 業(yè)務(wù)流程識別 崗位職責(zé)描述 軟件選型 IT總體規(guī)劃 階段一 階段二 階段三 投資測算 業(yè)績管理體系設(shè)計 項目工作內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)分析 戰(zhàn)略制定 管理診斷 項目啟動 階段一 召開項目啟動會完成項目準(zhǔn)備工作項目組織的確立項目工作環(huán)境準(zhǔn)備項目培訓(xùn)理念培訓(xùn)項目實施方法培訓(xùn) 項目管理 業(yè)務(wù)流程描述方法 制定項目工作計劃項目總體工作計劃滾動工作計劃 項目工作內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)分析 戰(zhàn)略制定 管理診斷 項目啟動 階段一 問卷調(diào)查項目訪談 包括集中訪談 深度訪談 高層訪談重點(diǎn)了解原材料采購 配套管理倉儲管理產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研究與開發(fā) 生產(chǎn)制造銷售渠道 價格政策 經(jīng)銷商管理 銷售人員管理 區(qū)域銷售戰(zhàn)略分析價值鏈分析公司發(fā)展方向總體思路公司運(yùn)行環(huán)境 等等 項目工作內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)分析 戰(zhàn)略制定 管理診斷 項目啟動 階段一 重點(diǎn)調(diào)研并分析市場動態(tài) 規(guī)模 增長水平 其他行業(yè)對該市場的影響識別主要的競爭者 銷售量 產(chǎn)品 生產(chǎn)能力 產(chǎn)品線 歷史 員工 市場份額 具有優(yōu)勢的目標(biāo)市場 競爭者的優(yōu)劣勢公司的營銷和銷售隊伍的管理核實和獲取競爭者相關(guān)信息分銷渠道 物流系統(tǒng)銷售人員對管理系統(tǒng)的看法行業(yè)現(xiàn)狀 項目工作內(nèi)容 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)分析 戰(zhàn)略制定 管理診斷 項目啟動 階段一 戰(zhàn)略地位分析評估和分析經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其影響競爭結(jié)構(gòu)分析 確認(rèn)關(guān)鍵成功因素確認(rèn)戰(zhàn)略地位確認(rèn)機(jī)會和威脅戰(zhàn)略能力分析企業(yè)現(xiàn)有資源評估價值鏈分析比較研究 縱向和橫向現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢 劣勢和核心競爭能力制定公司總體戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程重組 目標(biāo)流程設(shè)計 組織職能調(diào)整 業(yè)務(wù)流程識別 崗位職責(zé)描述 階段二 業(yè)績管理體系設(shè)計 業(yè)務(wù)流程描述方法培訓(xùn)劃分業(yè)務(wù)流程 確定業(yè)務(wù)流程清單對流程重要性進(jìn)行排序 確定核心業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程描述分析并量化現(xiàn)有流程核心業(yè)務(wù)流程各項活動的工作時間核心業(yè)務(wù)流程各項活動間的通過時間核心業(yè)務(wù)流程各項任務(wù)轉(zhuǎn)手次數(shù)核心業(yè)務(wù)流程問題分析 項目工作內(nèi)容 業(yè)務(wù)流程重組 目標(biāo)流程設(shè)計 組織職能調(diào)整 業(yè)務(wù)流程識別 崗位職責(zé)描述 階段二 業(yè)績管理體系設(shè)計 明確業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計要點(diǎn)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)最佳實務(wù)確定總體目標(biāo)業(yè)務(wù)流程目標(biāo)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動簡化所有過于復(fù)雜的環(huán)節(jié)集成功能 理順流程運(yùn)用先進(jìn)的信息技術(shù)加速流程運(yùn)轉(zhuǎn) 提高流程運(yùn)行質(zhì)量目標(biāo)業(yè)務(wù)流程討論 項目工作內(nèi)容 業(yè)務(wù)流程重組 目標(biāo)流程設(shè)計 組織職能調(diào)整 業(yè)務(wù)流程識別 崗位職責(zé)描述 階段二 業(yè)績管理體系設(shè)計 依據(jù)總體戰(zhàn)略及目標(biāo)業(yè)務(wù)流程設(shè)計公司管理模式及組織結(jié)構(gòu)依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程確定各部門職責(zé)及崗位設(shè)計組織聯(lián)合項目組針對組織結(jié)構(gòu)及部門職責(zé)進(jìn)行討論征求各職能部門建議及意見確定目標(biāo)組織結(jié)構(gòu) 部門職責(zé)及崗位設(shè)計 項目工作內(nèi)容 業(yè)務(wù)流程重組 目標(biāo)流程設(shè)計 組織職能調(diào)整 業(yè)務(wù)流程識別 崗位職責(zé)描述 階段二 業(yè)績管理體系設(shè)計 依據(jù)目標(biāo)業(yè)務(wù)流程完成崗位設(shè)計并明確界定崗位職責(zé)評價崗位工作量 確定崗位是否整合或進(jìn)一步細(xì)分崗位職責(zé)描述 項目工作內(nèi)容 業(yè)務(wù)流程重組 目標(biāo)流程設(shè)計 組織職能調(diào)整 業(yè)務(wù)流程識別 崗位職責(zé)描述 階段二 業(yè)績管理體系設(shè)計 明確業(yè)績管理的目的 原則及范圍業(yè)績管理體系設(shè)計確定業(yè)績管理部門及人員確定業(yè)績評價周期確定業(yè)績評價指標(biāo)體系業(yè)績評價流程設(shè)計評價結(jié)果利用輔助編制 企業(yè)管理手冊 項目工作內(nèi)容 IT規(guī)劃 需求分析 軟件選型 IT總體規(guī)劃 階段三 投資測算 問卷調(diào)查項目訪談集中訪談深度訪談重點(diǎn)調(diào)研及分析內(nèi)容具體用戶需求物流系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)人力資源系統(tǒng) 等 項目工作內(nèi)容 IT規(guī)劃 需求分析 軟件選型 IT總體規(guī)劃 階段三 投資測算 基于公司總體戰(zhàn)略 目標(biāo)業(yè)務(wù)流程及需求調(diào)研分析 制定公司IT總體規(guī)劃總體規(guī)劃主要包括內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò) Intranet 靜態(tài)網(wǎng)頁 Homepage 信息系統(tǒng)實施應(yīng)用 ERP PDM CRM OA 動態(tài)網(wǎng)站與電子業(yè)務(wù)集成 E Commerce 重點(diǎn)考慮要素總體規(guī)劃的可行性與先進(jìn)性總體規(guī)劃的可擴(kuò)展性總體規(guī)劃的性能價格比總體規(guī)劃與應(yīng)用模式的匹配 項目工作內(nèi)容 IT規(guī)劃 需求分析 軟件選型 IT總體規(guī)劃 階段三 投資測算 重點(diǎn)考慮要素公司定位 IT總體規(guī)劃公司具體需求軟件功能軟件技術(shù)的先進(jìn)性及其可集成性軟件廠商發(fā)展趨勢及其用戶維護(hù) 項目工作內(nèi)容 IT規(guī)劃 需求分析 軟件選型 IT總體規(guī)劃 階段三 投資測算 基于IT總體規(guī)劃及市場調(diào)研 輔助制定硬件投資測算軟件投資測算系統(tǒng)實施工作量 時間測算系統(tǒng)實施費(fèi)用測算 項目工作內(nèi)容 29 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目成果七 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例八 新華信管理咨詢核心優(yōu)勢 戰(zhàn)略流程StrategicProcesses 經(jīng)營流程OperationalProcesses 保障流程EnablingProcesses 業(yè)務(wù)流程的劃分 符號體系 內(nèi)部實體 業(yè)務(wù)活動 輸入 輸出 文件 報表 報告等 判斷 檢驗 抉擇 活動順序 邏輯關(guān)系等 結(jié)束 外部實體 業(yè)務(wù)流程描述 崗位1 崗位2 崗位3 崗位4 業(yè)務(wù)流程描述 描述方式 漸進(jìn)改良法 分析理解現(xiàn)有流程 在現(xiàn)有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)并建立新流程全新設(shè)計法 從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式 在一張白紙上重新設(shè)計流程 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 具體方法 ESIA 清除 整合 簡化 自動化 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 清除簡化整合自動化過量生產(chǎn)表格工作乏味工作等待時間程序團(tuán)隊數(shù)據(jù)采集運(yùn)輸溝通顧客數(shù)據(jù)傳送加工技術(shù)供應(yīng)商數(shù)據(jù)分析庫存流程缺陷 失誤問題區(qū)域重復(fù)轉(zhuǎn)換格式檢驗協(xié)調(diào) 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 業(yè)務(wù)流程設(shè)計 縱向壓縮橫向集成并行工程單點(diǎn)接觸顧客 過程多樣化減少控制環(huán)節(jié)IT技術(shù)的應(yīng)用 37 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目成果七 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例八 新華信管理咨詢核心優(yōu)勢 建立以人為本通暢高效的管理流程 實現(xiàn)從職能管理到面向流程管理規(guī)劃計算機(jī)信息系統(tǒng)支撐流程運(yùn)行建立 企業(yè)管理手冊 作為業(yè)務(wù)指南通過 企業(yè)管理績效監(jiān)控系統(tǒng) 監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行 業(yè)務(wù)流程重組項目成果 39 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目成果七 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例八 新華信管理咨詢核心優(yōu)勢 美國福特汽車公司應(yīng)付帳款部門業(yè)務(wù)流程重組2 3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購部門員工總數(shù)500多人計劃裁員20 最后不超過400人 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 與日本馬自達(dá)公司的比較福特占有馬自達(dá)公司22 股份應(yīng)付帳款部門只有5人500 5 規(guī)模上的差異 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 采購訂單副本 采購訂單 貨物 收貨單 發(fā)票 付款 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 采購部 供應(yīng)商 應(yīng)付帳款部門 倉庫 發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù) 貨物 收貨確認(rèn) 電子付款 采購訂單 中央數(shù)據(jù)庫 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果過去 應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本 收貨單 發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款 三證核查化費(fèi)了大量人力和時間 現(xiàn)在 只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù) 零部件名稱 數(shù)量 供應(yīng)商代碼即可決定付款 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果過去 應(yīng)付帳款部門員工500多人 計劃裁員20 現(xiàn)在 應(yīng)付帳款部門員工125人 實際裁員75 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 業(yè)務(wù)重組的成果過去 訂單與收貨單難以吻合 原因諸多 付款不能及時準(zhǔn)確 物料管理工作復(fù)雜 財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致 現(xiàn)在 訂單與收貨單自然吻合 付款準(zhǔn)確 財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致 物料管理工作規(guī)范與簡化 業(yè)務(wù)流程重組經(jīng)典案例 47 今日議程 一 傳統(tǒng)職能管理的產(chǎn)生二 對職能管理的挑戰(zhàn)三 業(yè)務(wù)流程重組及其核心思想四 業(yè)務(wù)流程重組項目實施步驟五 業(yè)務(wù)流程重組項目實施方法舉例六 業(yè)務(wù)流程重組項目