新品項目管理制度.doc

項目管理辦法（草案）第一章 總則第一條 為加強對公司產(chǎn)品開發(fā)的項目化管理，充分整合集團公司人力、財力、物力資源，降低運營成本，縮短開發(fā)周期，提高工作效率，特制訂本辦法。第二章 組織構(gòu)架及及職責(zé)第四條 組織架構(gòu)一、 投資評審委員會：由董事會成員組成。主要職責(zé)：1、 針對整個集團進(jìn)行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項目投資的決策和控制。2、確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標(biāo)3、批準(zhǔn)投資和新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算二、 集成產(chǎn)品管理小組（IPMT）投資評審委員會將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程的職責(zé)和職權(quán)授予IPMT，并要求對各項商業(yè)指標(biāo)的完成情況負(fù)責(zé)IPMT的組員由董事長任顧問，總裁任組長，成員包括總監(jiān)級、資深產(chǎn)品專家及總裁辦負(fù)責(zé)人。管理工作小組辦公室設(shè)在總裁辦，日常事務(wù)由總裁辦負(fù)責(zé)。其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)對各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術(shù)，資金，人力等方面的可行性。其主要職責(zé)如下：1、把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)職能集中在一起，以改善決策質(zhì)量。2、進(jìn)行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的了解，實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略，決定新產(chǎn)品開發(fā)項目。3、用清楚說明和正式下達(dá)的階段性評審指標(biāo)，在項目開發(fā)的里程碑處（即決策檢查點）對產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉(zhuǎn)向的決策。4、委任、授權(quán)、推動、獎勵或解散個別產(chǎn)品開發(fā)團隊，并檢查業(yè)務(wù)目標(biāo)（進(jìn)度、成本、質(zhì)量）的完成情況。三、 集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）集成產(chǎn)品開發(fā)團隊是跨部門團隊，它將產(chǎn)品研發(fā)（從項目立項一直到產(chǎn)品推出市場，可以大批量生產(chǎn)為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中進(jìn)行管理。團隊的相關(guān)人員，不僅對職能經(jīng)理負(fù)責(zé)，還要對相關(guān)的項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，屬于矩陣式的縱橫管理模式。PDT的主要職責(zé)如下：1、按照與集成產(chǎn)品管理小組簽訂的項目責(zé)任書進(jìn)行項目的管理和控制。2、進(jìn)行項目風(fēng)險控制，及時預(yù)見問題，并啟動決策檢查點進(jìn)行檢測。3、對研究成果和產(chǎn)品商品化負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理是產(chǎn)品開發(fā)團隊的負(fù)責(zé)人，總裁辦專人協(xié)助項目經(jīng)理處理產(chǎn)品開發(fā)團隊日常事務(wù)。項目經(jīng)理主要職責(zé)是：1、制定項目計劃與預(yù)算，確定項目資源，對整個項目進(jìn)行管理與控制，保證項目順利進(jìn)行。2、保障項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本目標(biāo)。3、解決項目中的沖突，進(jìn)行項目團隊內(nèi)部的協(xié)調(diào)。4、負(fù)責(zé)與其他部門和領(lǐng)導(dǎo)之間的外部協(xié)調(diào)工作，向管理層提供項目進(jìn)展。5、負(fù)責(zé)項目團隊成員的工作績效評估。第三章 項目管理內(nèi)容及流程第九條 立項立項是指對擬實施的項目進(jìn)行可行性研究和論證的過程，公司所有項目必須通過立項后才能正式啟動。1.立項準(zhǔn)備。由項目申報單位準(zhǔn)備項目建議書（項目概念）提交集成產(chǎn)品管理小組進(jìn)行立項審查。必要時由公司高層直接安排進(jìn)行立項準(zhǔn)備工作。2.可行性調(diào)查及分析。根據(jù)申報單位提出的項目立項資料，總裁辦組織有關(guān)職能部門進(jìn)行資料收集與分析，形成相關(guān)分析報告。如市場分析報告、技術(shù)分析報告、知識產(chǎn)權(quán)分析，可制造性分析，供應(yīng)商分析、財務(wù)分析等。綜合以上分析，由總裁辦統(tǒng)籌，形成可行性分析報告。3、立項評審（概念評審與決策）。經(jīng)集成管理小組評審?fù)ㄟ^后，形成產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書。項目正式立項，同時確定項目開發(fā)團隊組成人員。第十條 編制總體業(yè)務(wù)計劃總體業(yè)務(wù)計劃是保障項目正常開展，并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的重點工具。具體實施計劃包括組織、進(jìn)度、成本、質(zhì)量、溝通、采購以及風(fēng)險管理等內(nèi)容，通常以組織計劃、進(jìn)度計劃、成本管理計劃和質(zhì)量計劃為主。根據(jù)項目任務(wù)書由項目開發(fā)團隊與各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行任務(wù)和資源的協(xié)商，經(jīng)充分溝通后，由各部門負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。集成產(chǎn)品管理小組審批后執(zhí)行。1. 實施計劃編制程序：項目批準(zhǔn)立項后一周內(nèi)，由項目開發(fā)團隊結(jié)合項目需求分析和可行性研究報告，完成項目工作的分解，并利用管理工具對項目活動進(jìn)行合理排序，確定項目實施流程。再根據(jù)項目約束條件、激勵方式和項目界限等，完成項目實施組織、時間進(jìn)度、成本預(yù)算、質(zhì)量控制等內(nèi)容的配置，最終形成完整的項目實施計劃書。2.實施計劃的審批：編制好的項目計劃書與相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)后，由項目經(jīng)理提請項目管理小組審批通過，方能執(zhí)行。3.項目實施計劃確定后，由總裁辦以書面形式分別與項目開發(fā)小組成員和各關(guān)聯(lián)單位負(fù)責(zé)人進(jìn)行確認(rèn)簽字。若因經(jīng)辦人主觀原因而嚴(yán)重影響項目實施的，則按本辦法相關(guān)條款予以考核。各關(guān)聯(lián)單位在簽收實施計劃書后，應(yīng)積極安排布置相應(yīng)的準(zhǔn)備工作，并全力配合項目的實施，其所做工作將直接納入公司績效管理體系中予以考核。4.項目實施計劃編制過程中，要統(tǒng)籌項目的整體管理，充分尊重、吸納職能部門的觀點、意見，在充分調(diào)查、討論后，形成可行性強，周密科學(xué)的執(zhí)行計劃。總裁辦收集簽字確認(rèn)后的實施計劃書，進(jìn)行存檔備案。第十一條 項目實施與監(jiān)控1.在項目實施過程中，項目經(jīng)理應(yīng)對項目里程碑節(jié)點、項目成本控制管理等進(jìn)行重要監(jiān)控，使項目實施過程始終處于受控狀態(tài)。實施過程中可采用項目工作例會、階段性評審會等形式達(dá)到對項目運行進(jìn)行監(jiān)控的目的。2.各項目必須嚴(yán)格按項目要求的項目計劃完成，原則上不允許延期。因客觀原因?qū)е掠媱澬枰兏鼤r，項目團隊成員及職能部門應(yīng)及時向項目經(jīng)理出具書面項目執(zhí)行計劃調(diào)整說明和預(yù)算增減申請，由項目經(jīng)理根據(jù)實際情況審批。若對項目里程碑計劃或重大節(jié)點有影響的，集成開發(fā)團隊擬制變更后的修訂活動（主要是涉及組織、進(jìn)度、成本與質(zhì)量的變化），并對變更影響進(jìn)行評價后，會同申請報告一同呈報集團管理團隊審批。并存檔備案。3.項目實施過程中必須嚴(yán)格作好原始記錄，產(chǎn)生的所有文檔應(yīng)交由項總裁辦專人整理歸檔，項目文檔的管理按公司檔案管理辦法等有關(guān)文檔管理的制度執(zhí)行。4.項目在實施過程中由總裁辦實施對項目的全過程監(jiān)控，并會同項目經(jīng)理按項目的相關(guān)節(jié)點對項目的實施過程進(jìn)行考核。5.總裁辦會同項目經(jīng)理定期向集成項目管理小組提出報告，對項目的過程進(jìn)行評估。對于項目管理過程中的重大里程碑和重大節(jié)點任務(wù)，應(yīng)擬制詳細(xì)的項目階段性報告，提交項目管理小組評估。6.對于項目實施過程中必須使用超出計劃外的資源，項目經(jīng)理需擬制詳細(xì)的申請報告，提交集成項目管理小組審批。第十二條 項目的終止和收尾1項目終止是指未評審?fù)ㄟ^導(dǎo)致項目意外結(jié)束。項目開發(fā)團隊也可根據(jù)實際情況，向項目管理小組提出終止申請，闡述終止理由和原因，報項目管理小組批準(zhǔn)。對于終止的項目，項目開發(fā)團隊?wèi)?yīng)及時將有關(guān)文檔整理。2.項目完成了預(yù)期目標(biāo)后的正常結(jié)束，由項目開發(fā)小組根據(jù)實際情況，組織召開項目結(jié)案會議，并向集成項目管理小組提出結(jié)案申請。項目領(lǐng)導(dǎo)小組應(yīng)組織召開項目結(jié)案評審會議，根據(jù)項目預(yù)期目標(biāo)對其進(jìn)行全方位的總結(jié)和評審，并根據(jù)本辦法的相關(guān)規(guī)定落實項目激勵。3.項目結(jié)案期間，項目最終的所有交付物由總裁辦專人收集整理，進(jìn)入項目的檔案管理。第四章 項目激勵和考核第十三條 項目獎勵1、根據(jù)項目任務(wù)書及開發(fā)合同，對項目開發(fā)團隊在合同期限內(nèi)按計劃完成（或集成項目管理小組同意變更合同）的，公司將兌現(xiàn)獎勵。具體金額在項目開發(fā)合同中載明，根據(jù)合同的規(guī)模與復(fù)雜程度一般為100030000元。第十四條 項目處罰1、因主觀原因?qū)е掠媱潎?yán)重滯后、項目成本超支的，項目管理小組將對項目開發(fā)團隊追究責(zé)任（按合同違約條款執(zhí)行）。情節(jié)嚴(yán)重的，將另行對當(dāng)事人與項目經(jīng)理、總裁辦責(zé)任人進(jìn)行處罰；屬于職能部門的原因的，將對單位第一責(zé)任人進(jìn)行罰款。2、項目經(jīng)理與總裁辦擬定對團隊人員的績效考核辦法，以及獎勵基金的分配管理辦法，報集成項目管理小組備案。對拖延進(jìn)度，協(xié)調(diào)不力、計劃脫節(jié)、工作不在狀態(tài)的團隊