讓員工100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).doc

讓下屬100%執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 上司與下屬管理交易中常見(jiàn)的問(wèn)題 1.上司與下屬管理交易中常見(jiàn)的問(wèn)題如果上司只是經(jīng)理人，而不是企業(yè)的老板，那么他往往就不會(huì)按照最大效益原則與下屬進(jìn)行有效交易。于是上司與下屬管理交易中就常常會(huì)存在以下的問(wèn)題： 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求 在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（薪酬、培訓(xùn)） 2.上司按照最大效益原則與下屬交易的前提在以下的情況下，上司才會(huì)按照最大效益原則與下屬交易： 自己應(yīng)支付時(shí) 自己能支付時(shí) 得到好處時(shí) 不會(huì)帶來(lái)麻煩時(shí) 不做會(huì)減少自己收益時(shí) 讓經(jīng)理人按照最大效用原則面對(duì)下屬的方法 1.角色管理想讓經(jīng)理人按照最大效益原則和價(jià)值交易，就要讓經(jīng)理人知道他在組織里的最大價(jià)值是什么，正確地為自己定位，使其明白自己作為一個(gè)經(jīng)理人，應(yīng)該給組織支付些什么。一些經(jīng)理人往往角色錯(cuò)誤，把自己當(dāng)作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員，對(duì)于很多管理事宜都視而不見(jiàn)，比如： 績(jī)效管理績(jī)效管理的主角是每個(gè)層級(jí)上的經(jīng)理，如果沒(méi)有進(jìn)行好績(jī)效管理，那就是經(jīng)理人沒(méi)有對(duì)老板支付夠。 激勵(lì)盡管因?yàn)闄?quán)限問(wèn)題，很多種激勵(lì)經(jīng)理不能給予下屬，但實(shí)際上經(jīng)理人仍可以設(shè)法完成對(duì)下屬的一些必要的激勵(lì)。 訓(xùn)練與發(fā)展下屬的能力低不是上司的責(zé)任，但下屬的能力得不到提高一定是上司的責(zé)任。 2.有效授權(quán) 經(jīng)理人不愿承擔(dān)責(zé)任的原因： 有職無(wú)權(quán) 分責(zé)不分權(quán) 高層隨意授權(quán)或放權(quán) 權(quán)責(zé)關(guān)系不清 有效授權(quán)的四個(gè)原則： 權(quán)責(zé)對(duì)等 建立約定 循序漸進(jìn) 有效監(jiān)督 3.提高經(jīng)理人的報(bào)價(jià)能力經(jīng)理人首先要有交易的能力，才能與下屬有效交易?，F(xiàn)在有些經(jīng)理人在管理的水平、領(lǐng)導(dǎo)的能力方面都有所欠缺，在與下屬交易時(shí)便處于劣勢(shì)。 4.學(xué)會(huì)激勵(lì)下屬的方法善于利用組織的各種豐富資源，以多樣的方式激勵(lì)下屬。 5.創(chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境這里的當(dāng)惡人是指經(jīng)理人要敢于維護(hù)組織的原則，敢于追求組織的目標(biāo)，為此要不怕得罪人。企業(yè)也要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓經(jīng)理人當(dāng)惡人的環(huán)境，為此可以： 法治為主，人治為輔嚴(yán)格要求下屬，使經(jīng)理人做到有法必依、違法必究、執(zhí)法必嚴(yán)、賞善罰惡，輔以人治。 惡有善報(bào)讓經(jīng)理人作惡人能有收益，不能強(qiáng)求其在沒(méi)有好處的情況下輕易得罪人。 強(qiáng)制作惡一些公司規(guī)定每年每人要作惡幾次，甚至進(jìn)行做惡人的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，使經(jīng)理人學(xué)會(huì)在任何情況下都能堅(jiān)持原則。 取消下屬對(duì)上司的考評(píng)使經(jīng)理人不必忌憚?dòng)谠u(píng)分而不能放開(kāi)手腳。 惡亦有道經(jīng)理人作惡的目的是為了堅(jiān)持組織原則，維護(hù)組織利益，而不能為了自己的利益濫用權(quán)力，無(wú)惡不作。 【案例】LG公司就發(fā)起了一個(gè)“當(dāng)惡人運(yùn)動(dòng)”；明基李焜耀也提出過(guò)要“塑造一個(gè)讓主管可以做惡人的環(huán)境”。杰克韋爾奇也曾說(shuō)，經(jīng)理人“首先是求得尊重，而不是喜歡?！钡谝恢v 行為不等式ABC分析法（上） 執(zhí)行漏斗在上司和下屬之間 1.上司對(duì)下屬的期望在企業(yè)中，上司往往對(duì)下屬抱有以下期望： 達(dá)成工作目標(biāo) 自動(dòng)自發(fā) 沒(méi)有任何借口 超越領(lǐng)導(dǎo)期望 追求效率 責(zé)任 2.員工的想法員工則常常存在以下想法： 不清楚該做什么 讓做的都做了 不清楚做到什么程度 以為已經(jīng)做好了 已經(jīng)盡力了，確實(shí)有困難 憑什么讓我做這么多 上司有問(wèn)題 3.執(zhí)行漏斗上司和下屬之間經(jīng)常存在這樣一些執(zhí)行漏斗： 不知道或誤解 力不從心 有能力無(wú)動(dòng)作 員工認(rèn)為自己正在按上司的指令做事 做了沒(méi)好處 該做的都已經(jīng)做了 于是，組織中很多目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以及意圖的推行就因此而產(chǎn)生了困難。 4.員工的狀態(tài)分析員工通常有以下四種狀態(tài)： 高能力高意愿 低能力高意愿 高能力低意愿 低能力低意愿高能力高意愿的員工在執(zhí)行過(guò)程中不會(huì)有過(guò)多問(wèn)題，低能力低意愿的員工是組織中被淘汰的對(duì)象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的員工要通過(guò)多種方式，如培訓(xùn)、教練輔導(dǎo)、職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意愿，在組織中發(fā)揮管理者希望他發(fā)揮的作用。而高能力低意愿的員工往往在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋戎兀彩潜菊n程主要針對(duì)的討論對(duì)象。 ABC分析法 1.定義ABC分析法實(shí)際上關(guān)注的是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題，即某人了解正確行為，能夠表現(xiàn)出正確行為，但卻不表現(xiàn)正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問(wèn)題是動(dòng)機(jī)性問(wèn)題，還是技能性問(wèn)題。ABC分別指以下含義。 A：前因，即事情、現(xiàn)象的原因，背景事件。 B：行為，指當(dāng)事人的行為表現(xiàn)。 C：后果，事情所帶來(lái)的后果，以及相關(guān)的強(qiáng)化或懲罰因素。 2.思路傳統(tǒng)分析法或思維模式往往是出現(xiàn)了問(wèn)題再尋找原因。而ABC分析法的思路是：出現(xiàn)了問(wèn)題，不尋找原因，而是反過(guò)來(lái)看后果，認(rèn)為后果才是對(duì)行為的強(qiáng)化性因素。 【案例1】日常生活中的范例日常生活中常見(jiàn)到有人揉鼻子。A是鼻子癢，B則是揉鼻子，C是鼻子可能會(huì)出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子后是否止癢才是至關(guān)重要的。開(kāi)車(chē)時(shí)要在路上加油。A是油表顯示沒(méi)油，B是加油，C是繼續(xù)正常行駛，正是能夠正常行駛強(qiáng)化了加油的行為。借給朋友錢(qián)。A是朋友向自己借錢(qián)，B是借錢(qián)給他，C是還或者不還，是否還錢(qián)會(huì)影響到是否借錢(qián)給朋友?！袄莵?lái)了”的故事。A是小孩子發(fā)出“狼來(lái)了”的信號(hào)，B是村民們?nèi)ソ饩群⒆?，C是被騙或者真的從狼那里救下孩子，是否會(huì)被騙也影響到了村民們是否去救那個(gè)孩子。 【案例2】企業(yè)中的范例不按時(shí)交報(bào)表。一些企業(yè)規(guī)定每月25號(hào)交報(bào)表，A是公司的這個(gè)規(guī)定，B是不按時(shí)交報(bào)表，C則是需要多次催表，并因此延遲匯總?cè)掌?，甚至由此養(yǎng)成習(xí)慣，不催就不主動(dòng)交表。為企業(yè)提出合理化建議。A是組織需要員工提出建議，B是提交建議，C是可能沒(méi)有得到回應(yīng)甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會(huì)影響員工的積極性。指出他人過(guò)失。A是工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，B是指出他人的過(guò)失，C則是可能會(huì)因此遭到排擠，并由此逐漸喪失對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)工作造成消極影響。 前因、后果對(duì)行為的影響（上） 1.影響作用比重國(guó)際上對(duì)管理方面的研究成果表明，后果對(duì)行為的影響，是前因?qū)π袨橛绊懙乃谋叮辞耙驅(qū)π袨榈挠绊懼徽嫉?0%；而后果對(duì)行為的影響占到80%。因此如果要想去改變一個(gè)人的行為，要將80%的精力或者關(guān)注點(diǎn)放在后果上。但遺憾的是，企業(yè)往往將關(guān)注點(diǎn)放在前因上，常見(jiàn)的前因有： 培訓(xùn) 制度 規(guī)范 個(gè)人技能 通知、通告 愿景描繪 要求、重申 職責(zé) 指令、命令 目標(biāo)、計(jì)劃 談心 倡導(dǎo) 2.前因的濫用對(duì)于企業(yè)中存在的問(wèn)題，往往在企業(yè)要求或強(qiáng)調(diào)之后只有暫時(shí)的改進(jìn)，不久便又恢復(fù)原狀。這是因?yàn)榧词剐袨榈闹饔^意愿發(fā)生了變化，行為的后果卻并沒(méi)有改變，行為的方式依然得到保存。行為的前因只能產(chǎn)生短期效果，而后果卻能產(chǎn)生長(zhǎng)期的效果，并且效果顯著。而在實(shí)際管理中，企業(yè)往往過(guò)多地以前因去促使新行為出現(xiàn)，而當(dāng)下屬?zèng)]有按照自己所期望的那樣做事時(shí)，便會(huì)提出更多的前因，造成前因的濫用。 3.對(duì)后果的關(guān)注如果希望出現(xiàn)或改變某種行為，就應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注后果，使之在各方面利大于弊。好的領(lǐng)導(dǎo)者主要是通過(guò)管理后果對(duì)員工產(chǎn)生重大影響，積極的后果將會(huì)使行為重復(fù)出現(xiàn)，消極的后果會(huì)使行為不再出現(xiàn)。第二講 行為不等式ABC分析法（下） 前因、后果對(duì)行為的影響（下） 4.啟示許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都把自己的時(shí)間和資源花費(fèi)在了錯(cuò)誤的地方前因。他們規(guī)劃戰(zhàn)略、制定目標(biāo)與計(jì)劃、工作流程、提供培訓(xùn)所有這些都是促進(jìn)正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略了最重要的行為后果，忽略了前因只是為行為的出現(xiàn)提出了條件，但并不保證行為一定出現(xiàn)。所以，對(duì)于執(zhí)行力的理解，更應(yīng)當(dāng)認(rèn)為它是一個(gè)結(jié)果，而不是一個(gè)原因。 前因面臨的問(wèn)題 雖然前因?qū)π袨榈挠绊懼徽?0%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，組織里很多事情可能也無(wú)法做好，如制度規(guī)范、職業(yè)化、基本的組織架構(gòu)等。前因本身面臨著一些問(wèn)題。 1.重經(jīng)營(yíng)輕管理中國(guó)不少企業(yè)近年來(lái)存在著一種機(jī)會(huì)主義的心態(tài)，認(rèn)為抓住一個(gè)機(jī)遇，做出一個(gè)正確的決策，企業(yè)就會(huì)一下發(fā)展起來(lái)，于是相信一個(gè)突然的決策，可以對(duì)企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。這本是經(jīng)驗(yàn)之談，但對(duì)機(jī)遇關(guān)注過(guò)多，往往會(huì)對(duì)基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細(xì)作能為企業(yè)帶來(lái)好處。這樣對(duì)基本的制度、流程、規(guī)范的關(guān)注往往就不夠。 2.個(gè)性化管理個(gè)性化管理就是常說(shuō)的組織中的隨意性很大，個(gè)人色彩非常濃厚的情況。主要包括以下內(nèi)容。 移動(dòng)靶現(xiàn)象即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所制定的目標(biāo)經(jīng)常變來(lái)變?nèi)ィ刂贫?、輕維護(hù)，隨意性較大，缺乏穩(wěn)定發(fā)揮的平臺(tái)，使下屬很難領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖及執(zhí)行。 運(yùn)動(dòng)式管理也就是管理像搞運(yùn)動(dòng)一樣一陣風(fēng)，短時(shí)間內(nèi)強(qiáng)調(diào)的力度、強(qiáng)度都過(guò)大。這樣存在兩個(gè)致命的弊端： 職責(zé)不清：運(yùn)動(dòng)式管理中投入的人力過(guò)多，但職責(zé)便會(huì)因此不清，工作表現(xiàn)的優(yōu)劣也就無(wú)法分清，難免會(huì)有濫竽充數(shù)的情況。 打破專(zhuān)業(yè)分工：運(yùn)動(dòng)式管理往往打破了公司中的專(zhuān)業(yè)性和專(zhuān)業(yè)分工，導(dǎo)致組織的制度框架、人員框架和職責(zé)框架也都被破壞。 情緒化管理有些領(lǐng)導(dǎo)在工作中很情緒化，所以便會(huì)養(yǎng)成員工投領(lǐng)導(dǎo)所好，看領(lǐng)導(dǎo)臉色行事的不良風(fēng)氣，制度便會(huì)因此破壞，缺少了這個(gè)平臺(tái)，執(zhí)行也就成了一句空話。 3.缺乏溝通和管理 很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標(biāo)與指令沒(méi)有清晰地表述出來(lái)，缺乏傳播，并且沒(méi)有進(jìn)行確認(rèn)理解，表現(xiàn)是往往采取下達(dá)式的指令。 前因的改進(jìn)思路 1.做好管理的基本功對(duì)于企業(yè)基本的制度框架，要做到維護(hù)大于制定，保證規(guī)則制度的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，避免問(wèn)題積重難返。 2.職業(yè)化職業(yè)化是解決人的行為對(duì)接的問(wèn)題。很多企業(yè)中的經(jīng)理人、員工都很優(yōu)秀，可組織在一起就無(wú)法體現(xiàn)出效果，這是由于職業(yè)化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少管理的規(guī)定動(dòng)作，缺乏共同語(yǔ)言和行為規(guī)范。在職業(yè)化的基礎(chǔ)之上才能談及管理的藝術(shù)，做到既有共性，又有個(gè)性。 3.法治為主，人治為輔當(dāng)前企業(yè)中共同的想法是：以法治為主，以人治為輔。 法治為主企業(yè)組織中的規(guī)則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對(duì)不能違反的，需嚴(yán)格遵守，后者則是可以根據(jù)實(shí)際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。 人治為輔企業(yè)中也應(yīng)存在很多人治的地方，為企業(yè)上下搭建一個(gè)平臺(tái)，如企業(yè)文化、共同愿景、工作方式等。 第三講 如何使員工100執(zhí)行（上） 強(qiáng)化理論概述 1.什么叫做強(qiáng)化強(qiáng)化是指隨著人的行為之后所發(fā)生的某種結(jié)果，會(huì)使以后的這種行為發(fā)生的可能性增大。這就是說(shuō)，那些能產(chǎn)生積極或令人滿(mǎn)意結(jié)果的行為，以后會(huì)經(jīng)常得到重復(fù)，即得到強(qiáng)化；反之，那些產(chǎn)生消極或令人不快結(jié)果的行為，以后重新產(chǎn)生的可能性很小，即沒(méi)有得到強(qiáng)化。 2.塑造行為的四種方式強(qiáng)化理論簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：一個(gè)人的行為實(shí)際上是塑造出來(lái)的。塑造行為可以通過(guò)以下四種方式進(jìn)行強(qiáng)化： 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 消退 懲罰圖2-1 四種強(qiáng)化方式示意圖 四種強(qiáng)化方式 （一）正強(qiáng)化 1.定義所謂正強(qiáng)化，是指用某種有吸引力的事件對(duì)某種行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和肯定，使其重復(fù)出現(xiàn)和得到加強(qiáng)。方式主要有： 獎(jiǎng)勵(lì) 認(rèn)可 贊美 提升 2.要點(diǎn)正強(qiáng)化的要點(diǎn)有： 強(qiáng)化物要恰當(dāng)，是其想要的。 強(qiáng)化要有明確的目的性和針對(duì)性，必須按所希望的行為出現(xiàn)而實(shí)施。 反應(yīng)與強(qiáng)化的順序，必須確保激發(fā)所希望的行為再度出現(xiàn)。 （二）負(fù)強(qiáng)化 1.定義當(dāng)某件不符合要求的行為有了改變時(shí)，減少或消除施加于其身的某種不愉快的刺激（批評(píng)、懲罰等），從而使其改變后的行為再現(xiàn)和增加。方式主要有批評(píng)和指責(zé)等。 2.要點(diǎn)負(fù)強(qiáng)化的要點(diǎn)是： 事先必須確有不利的刺激存在。 通過(guò)去除不利刺激來(lái)鼓勵(lì)某一有利行為，要待這一行為出現(xiàn)時(shí)再去除方能奏效，以便受強(qiáng)化者明確行為與后果的聯(lián)結(jié)關(guān)系。 （三）消退 1.符合的情況消退其實(shí)就是不予強(qiáng)化，不強(qiáng)化就會(huì)自然消退。消退主要有以下兩種情況： 情況一對(duì)某種行為不予理睬，以表示對(duì)該行為的輕視或否定，使其自然消退。 情況二對(duì)原來(lái)用正強(qiáng)化建立起來(lái)的，認(rèn)為是好的行為，由于疏忽或情況改變，不再給予正強(qiáng)化，使其出現(xiàn)的可能性下降，最終完全消失。對(duì)此，經(jīng)理人應(yīng)注意，對(duì)員工積極行為不認(rèn)可、不鼓勵(lì)，本身就是不表態(tài)的表態(tài)，就是意味著使積極行為消退。 2.組織衰退現(xiàn)象 企業(yè)中往往也是這樣：前幾年創(chuàng)業(yè)熱情高漲，但隨著時(shí)間的流失，慢慢便都懈怠了，優(yōu)良傳統(tǒng)也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現(xiàn)象。 （四）懲罰 1.定義懲罰就是用強(qiáng)制、威脅性的結(jié)果，來(lái)創(chuàng)造一個(gè)令人不愉快的、痛苦的環(huán)境，或取消現(xiàn)有的令人滿(mǎn)意的條件，以示對(duì)某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。 2.注意事項(xiàng)管理者應(yīng)注意，懲罰不僅僅是為了懲罰，而關(guān)鍵是為了使所不期望的行為以后不要再發(fā)生。 強(qiáng)化理論的具體應(yīng)用 1.員工做得好時(shí) 應(yīng)該予以正強(qiáng)化促使好的行為重復(fù)出現(xiàn)。 不應(yīng)該消退對(duì)好的行為視而不見(jiàn)，會(huì)使好的行為消失。 不應(yīng)該受到懲罰受到懲罰，好的行為將不再發(fā)生，甚至變成截然相反的報(bào)復(fù)性行為。 2.員工做得不好時(shí) 不應(yīng)該予以正強(qiáng)化如果獎(jiǎng)勵(lì)不好的行為，不好的行為將會(huì)得到強(qiáng)化，從而重復(fù)出現(xiàn)。 應(yīng)該予以懲罰雖然懲罰是最后的、補(bǔ)充性的，但是一定要有懲罰，而且要堅(jiān)決，因?yàn)閷?duì)壞的行為不懲罰就是縱容（獎(jiǎng)勵(lì)）。 糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來(lái)的（上） 糟糕的員工往往是被經(jīng)理塑造出來(lái)的，因?yàn)楹芏嘟?jīng)理在執(zhí)行方面存在著一些問(wèn)題。 1.員工做了好事卻受到懲罰如果對(duì)于員工好的行為給予懲罰，那么好的行為將不再發(fā)生，甚至?xí)兂山厝幌喾吹膱?bào)復(fù)性的行為。然而企業(yè)中卻常常出現(xiàn)這種員工做了好事卻相當(dāng)于受到懲罰的現(xiàn)象。 比慢現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)的效率高，但在一些組織中，員工們比誰(shuí)干得慢。這可能是因?yàn)椋?虛假的團(tuán)隊(duì)精神。某些部門(mén)經(jīng)理要求本部門(mén)最早完成工作的人員必須幫助工作未完成的人員，美其名曰為“團(tuán)隊(duì)精神”。但結(jié)果是早完成工作的人遭到了變相的懲罰，結(jié)果，員工都有意識(shí)地延長(zhǎng)工作時(shí)間，以避免增加自己的工作量。 顧及評(píng)分。最早完成工作而下班的人員，往往會(huì)被經(jīng)理認(rèn)為不夠“勤奮”、“主動(dòng)”，因而在考核時(shí)評(píng)分偏低或給予冷眼。工作拖拉，但時(shí)間持續(xù)長(zhǎng)的反而被視為勤奮，于是員工中漸漸出現(xiàn)了延長(zhǎng)工作時(shí)間的“比慢”現(xiàn)象。 比少現(xiàn)象組織中本來(lái)應(yīng)該比誰(shuí)完成的工作多，但一些組織中卻往往是比誰(shuí)工作做得少。這是由于在這些組織里，如果能干，管理者交給他的工作會(huì)越來(lái)越多，而不太能干的人，上司一般就不會(huì)交給他多少工作，這樣如果考核激勵(lì)機(jī)制又不能配合好的話，能干的人多干也沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，不被認(rèn)可，反而變成了一種懲罰，員工自然積極性大減，為了逃避繁重的任務(wù)而故意少做事情。 第四講 如何使員工100執(zhí)行（下） 糟糕的員工是被經(jīng)理塑造出來(lái)的（下） 比傻現(xiàn)象在一些組織中，員工故意裝傻藏拙，不主動(dòng)提出建議或是嘗試某項(xiàng)挑戰(zhàn)性工作，這是因?yàn)椋?員工提出工作中的建議時(shí)，一些管理者往往會(huì)說(shuō)，好主意，交給你負(fù)責(zé)吧。這樣誰(shuí)獻(xiàn)策誰(shuí)就要多做工作，久而久之員工即使有了新建議，也不會(huì)輕易提出了。 員工獨(dú)自決定嘗試做某項(xiàng)工作失敗了，結(jié)果會(huì)遭到經(jīng)理在同事面前的羞辱，或被貼上“冒失鬼”、“亂搞”、“辦事不可靠”的標(biāo)簽。 比差現(xiàn)象企業(yè)中往往有這種情況，一些員工表現(xiàn)優(yōu)秀，但管理者卻不敢表?yè)P(yáng)，怕其遭到攻擊或使團(tuán)隊(duì)中關(guān)系變得緊張，于是反而下拉優(yōu)秀者的評(píng)分，并自認(rèn)為是在保護(hù)這些下屬。然而調(diào)查表明，因管理者有意平衡而被下拉評(píng)分的優(yōu)秀下屬，絕大多數(shù)會(huì)因此心生不滿(mǎn)，他們會(huì)認(rèn)為自己的上司不能公正、實(shí)際地評(píng)價(jià)自己的表現(xiàn)，對(duì)自己是一個(gè)很大的損害，工作熱情受到了嚴(yán)重挫傷，于是不再信任這種上司，并會(huì)因此降低自己的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 袖手旁觀現(xiàn)象一些管理者在員工的積極行為遭到攻擊時(shí)袖手旁觀，或者當(dāng)和事佬，而不明確表態(tài)支持正確行為。這樣做與以上幾種現(xiàn)象一樣，只會(huì)導(dǎo)致組織整個(gè)能力的下降。 【案例】某公司發(fā)出倡議請(qǐng)員工給公司的內(nèi)部刊物積極投稿，某位員工投稿很積極，卻遭到同事們的諷刺和挖苦，這時(shí)，他的上司卻“袖手旁觀”，甚至當(dāng)“和事佬”，雙方各打五十大板。員工認(rèn)為無(wú)法再在這樣的公司中呆下去，最終選擇了離開(kāi)。 2.員工做了壞事卻沒(méi)受到懲罰對(duì)壞的行為不懲罰就是縱容，也等于是一種獎(jiǎng)勵(lì)。而企業(yè)中總有一些看似無(wú)關(guān)緊要的不良行為沒(méi)有受到懲罰，而是在管理者的視而不見(jiàn)中得到了縱容，例如下班時(shí)不關(guān)電源、背后說(shuō)人閑話、開(kāi)會(huì)遲到、不按規(guī)定做事、排擠或聯(lián)手抨擊表現(xiàn)優(yōu)秀者。結(jié)果在這種如同獎(jiǎng)勵(lì)的縱容中，這些不良行為便會(huì)逐漸養(yǎng)成習(xí)慣，不斷地反復(fù)出現(xiàn)。 3.無(wú)功受祿無(wú)功受祿是指組織中有些人工作沒(méi)有達(dá)到要求，甚至沒(méi)有做得很好，卻受到了獎(jiǎng)賞。而如果對(duì)于不好的行為予以獎(jiǎng)勵(lì)，不好的行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)。 會(huì)哭的孩子有奶吃現(xiàn)象一些企業(yè)中待遇最好、受關(guān)照最多的往往是那些總是強(qiáng)調(diào)困難，聲稱(chēng)要走的人；對(duì)于那些工作非常努力的人，管理者反而關(guān)注得不夠。長(zhǎng)期如此便在組織里形成了一種惡性循環(huán)。 職責(zé)缺失現(xiàn)象假定某個(gè)職位核定的崗位職責(zé)是十項(xiàng)，核定薪酬是四千元。而如果某人剛?cè)温殨r(shí)因業(yè)務(wù)不熟等原因只能履行五項(xiàng)，卻拿到了四千元工資，那么等到十項(xiàng)職責(zé)全都可以履行時(shí)，他便會(huì)期待八千甚至一萬(wàn)的工資，如果還是四千元的工資，他便會(huì)認(rèn)為自己的工作量增加了，而不將后來(lái)的五項(xiàng)職責(zé)視為自己應(yīng)當(dāng)履行的，這樣就會(huì)出現(xiàn)職責(zé)缺失現(xiàn)象。 【案例】有一位秘書(shū)抱怨她的工作量太多，但實(shí)際上她的工作并不多。本來(lái)，這位秘書(shū)要為兩位業(yè)務(wù)經(jīng)理工作，其中一位在她開(kāi)始秘書(shū)工作時(shí)還未任職，她為第一位經(jīng)理工作了三個(gè)月后，第二位業(yè)務(wù)經(jīng)理才上任，她于是抱怨工作量不合理。開(kāi)始多次向經(jīng)理抱怨，經(jīng)理向她表示理解并說(shuō)辛苦了。她并沒(méi)有因此收斂，后來(lái)甚至向周?chē)娜魏稳吮г埂?人情分現(xiàn)象現(xiàn)在企業(yè)考核中，人情分現(xiàn)象十分嚴(yán)重，很多經(jīng)理給下屬打分，往往認(rèn)為下屬也不容易，另外怕有高有低，組織中的關(guān)系會(huì)比較難以平衡，容易引發(fā)對(duì)立沖突，所以往往采取人情分，就高不就低。但實(shí)際上績(jī)效不佳的下屬往往不會(huì)像經(jīng)理想象的那樣心存感激，反而會(huì)認(rèn)為這個(gè)分?jǐn)?shù)是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，從而產(chǎn)生誤解，扭曲、降低了對(duì)自身績(jī)效的要求。 【自檢2-1】閱讀下列材料，并回答問(wèn)題：一位員工經(jīng)常請(qǐng)假，不愿加班，一到下班時(shí)間就馬上離開(kāi)公司，經(jīng)理于是多次找這位員工談心、談理想、談職業(yè)發(fā)展、談個(gè)人成長(zhǎng)、談團(tuán)隊(duì)精神、談個(gè)人愛(ài)好、談要求?？墒沁@位員工依然故我。請(qǐng)問(wèn)這位員工心里可能是怎樣想的？_ 見(jiàn)參考答案2-1 4.對(duì)于好的行為視而不見(jiàn)如果對(duì)于好的行為“視而不見(jiàn)”，好的行為將會(huì)消失（消退）。例如對(duì)合理化建議置之不理，對(duì)下屬的想法不置可否，對(duì)好人好事不表態(tài)，甚至不敢表?yè)P(yáng)獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)都是這種情況。而只有極少數(shù)的人才會(huì)在自己的積極行為被漠視后，仍然能堅(jiān)持下去。當(dāng)然，也不是說(shuō)總需要去獎(jiǎng)勵(lì)那些工作做的最多的人，那樣，剩下的85%的人都會(huì)因感到勝利無(wú)望而退出積極的競(jìng)爭(zhēng)，而是要對(duì)每位下屬工作當(dāng)中每一個(gè)小的進(jìn)步，都能盡量給予適當(dāng)?shù)目隙?，使之?qiáng)化。 【自檢2-2】在自己公司里，有那些負(fù)效應(yīng)現(xiàn)象，請(qǐng)?jiān)谝韵滤姆N中各列舉三個(gè)案例：（1）做了好事卻受懲罰（2）做了好事無(wú)人理睬（3）做了壞事也沒(méi)事（4）無(wú)功受祿案例：（1）_（2）_（3）_（4）_ 第五講 強(qiáng)化理論的啟示 強(qiáng)化理論啟示一：通過(guò)后果強(qiáng)化行為 1.最偉大的管理原則管理學(xué)家曾說(shuō)，世界上最偉大的管理原則是：人們只會(huì)做受到獎(jiǎng)賞的事情，不會(huì)去做管理者所希望的事情。因此管理者就應(yīng)當(dāng)善于通過(guò)后果，給員工他希望得到的，而不是他不希望得到的，才能使他的行為得到強(qiáng)化。 【案例】企業(yè)培訓(xùn)中往往有這樣的情況：培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，培訓(xùn)師強(qiáng)調(diào)，不能培訓(xùn)結(jié)束就算完了，要把在培訓(xùn)中所學(xué)的東西運(yùn)用到工作中去，為此要求學(xué)員們?cè)趦芍芎蠼簧闲牡皿w會(huì)。然而一個(gè)月過(guò)去了，還是有很多人沒(méi)有交上來(lái)，因?yàn)榇蠹叶继α?，于是又等了一個(gè)月終于這個(gè)培訓(xùn)的課后作業(yè)不了了之，培訓(xùn)的目的也就沒(méi)有真正地完全達(dá)到。而山東一家企業(yè)在培訓(xùn)課程結(jié)束后，在組織中首先營(yíng)造、倡導(dǎo)一種氣氛，對(duì)于將所學(xué)應(yīng)用于工作中，并表現(xiàn)好的人便可以獲得很多的支持和幫助，以及很多的肯定，而于沒(méi)有學(xué)好用好的人卻要遭到眾人的鄙視。最后組織中便慢慢形成了一種非常正面的習(xí)慣，員工們都普遍善于把培訓(xùn)學(xué)習(xí)的成果主動(dòng)地轉(zhuǎn)化為組織所希望的行為了。 2.不要空談的口號(hào)在通過(guò)后果塑造行為方面，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在普遍做得還不夠，或者說(shuō)還重視得不夠，今后應(yīng)更多地關(guān)注，而且要特別注意，不能使后果對(duì)行為的強(qiáng)化成為空談的口號(hào)，口號(hào)雖然聽(tīng)起來(lái)很美妙，但卻是沒(méi)有價(jià)值的。 【案例】一則反映社會(huì)現(xiàn)狀的短信忙碌的公仆在包廂里，重要的工作在宴會(huì)里，干部的任免在交易里，工程的發(fā)包在暗箱里，該抓的工作在口號(hào)里，須辦的急事在會(huì)議里，妥善的計(jì)劃在柜子里，應(yīng)剎的歪風(fēng)在通知里，扶貧的項(xiàng)目在虛構(gòu)里，扶貧的資金在吃喝里，扶貧的干部在麻將里，扶貧的縣長(zhǎng)在奧迪里，寶貴的人才在悼詞里，優(yōu)質(zhì)的商品在廣告里，破爛的危房在學(xué)校里，豪華的大樓在機(jī)關(guān)里，動(dòng)聽(tīng)的詞匯在匯報(bào)里，輝煌的數(shù)字在總結(jié)里，巨大的成績(jī)?cè)谒掷?，可喜的進(jìn)步在創(chuàng)作里。 強(qiáng)化理論啟示二：通過(guò)正強(qiáng)化促進(jìn)期望的行為 （一）正強(qiáng)化太少正強(qiáng)化能夠使所希望的行為重復(fù)出現(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都會(huì)做對(duì)自己有利的事情，不利的事情都會(huì)回避它。因此在組織里面，要更多地通過(guò)正強(qiáng)化塑造希望的行為。值得注意的是，四種強(qiáng)化方式在一個(gè)組織里應(yīng)當(dāng)是以正強(qiáng)化為主導(dǎo)、主體的。而當(dāng)前組織中常見(jiàn)的問(wèn)題，首要的就是正強(qiáng)化太少，雖然很多公司也考慮到如何去激勵(lì)下屬，但相關(guān)的激勵(lì)制度和措施卻往往不夠合理或者完善。 （二）正強(qiáng)化的常見(jiàn)錯(cuò)誤 1.認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤許多人總是選擇使用他們本人喜歡的強(qiáng)化因素，而不是尋找被強(qiáng)化對(duì)象喜歡的強(qiáng)化因素。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，被強(qiáng)化對(duì)象理應(yīng)想要自己希望他們要的東西，理應(yīng)對(duì)自己給予他們的“好東西”做出積極反應(yīng)?？珊雎粤巳伺c人之間并不相同，自己喜歡的東西，別人未必一定會(huì)接受。例如并不是所有人都喜歡被公開(kāi)表?yè)P(yáng)，所以就要做到因人而異。 2.相依性錯(cuò)誤強(qiáng)化的因素和所要強(qiáng)化的行為之間，一定要有明確的關(guān)聯(lián)。而如果以不涉及某一前因的方式得到了一種強(qiáng)化因素，則可以說(shuō)該強(qiáng)化因素是非相依性的，犯了相依性錯(cuò)誤。比如福利補(bǔ)貼，由于人人有份，和每個(gè)人的具體工作表現(xiàn)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，便不會(huì)提高員工的表現(xiàn)，無(wú)法起到強(qiáng)化的作用。 3.延遲錯(cuò)誤管理學(xué)家科馬奇博士的研究成果表明：領(lǐng)導(dǎo)者工作效率的高與低，區(qū)別不在于更多地正強(qiáng)化，而在于及時(shí)、立即。而很多管理者往往對(duì)下屬的正強(qiáng)化不夠及時(shí)，結(jié)果等到給予下屬時(shí)，下屬會(huì)認(rèn)為這是上司欠自己的，而不會(huì)將之變?yōu)橥苿?dòng)自己的動(dòng)力了，而在延遲的過(guò)程中，也許有不少積極行為也已經(jīng)消退了。因此管理者應(yīng)牢記“辦公室就是自己的現(xiàn)場(chǎng)”，學(xué)會(huì)在工作現(xiàn)場(chǎng)中，看到員工好的表現(xiàn)就要馬上給予肯定，而不要總是等到月底年終時(shí)再匯總表?yè)P(yáng)。 4.頻率錯(cuò)誤一次正強(qiáng)化不能改變?nèi)说纳?，所以試圖將正強(qiáng)化畢其功于一役是不可行的，那樣就是犯了頻率錯(cuò)誤。 5.精確確定錯(cuò)誤不少企業(yè)正強(qiáng)化的標(biāo)準(zhǔn)不夠明確清楚，員工普遍不知道真正的標(biāo)準(zhǔn)所在，往往由于過(guò)于模糊而無(wú)法界定，這種錯(cuò)誤屬于精確確定錯(cuò)誤。 6.競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤一些組織在評(píng)估過(guò)程中只設(shè)定極少的優(yōu)勝者，而其他的都成了失敗者，這樣也會(huì)影響員工的工作積極性，屬于競(jìng)爭(zhēng)錯(cuò)誤。 【自檢3-1】某企業(yè)開(kāi)展了評(píng)選月度最佳員工的活動(dòng)，對(duì)于本月員工的優(yōu)秀表現(xiàn)一起匯總后評(píng)估，在工作積極，任勞任怨，吃苦耐勞，勇于進(jìn)取，善于開(kāi)拓的員工中選出一名最佳，頒發(fā)獎(jiǎng)狀，并將其大幅照片掛在公告欄中?？蛇@種活動(dòng)開(kāi)展了一年左右，卻沒(méi)有顯示出多少效果。請(qǐng)您分析這種活動(dòng)失效的原因可能有哪些？ 見(jiàn)參考答案3-1 （三）正強(qiáng)化的技巧正強(qiáng)化有以下一些基本的技巧和方法： 到現(xiàn)場(chǎng) 由接受者評(píng)判 一致性考慮 多樣化考慮 長(zhǎng)期、短期結(jié)合 41 正強(qiáng)化次數(shù)是懲罰的4倍 了解需求 仔細(xì)觀察建立一個(gè)正強(qiáng)化的清單 教會(huì)他人利用正強(qiáng)化 強(qiáng)化理論啟示三：改善懲戒 1.堅(jiān)決懲戒在組織中，懲戒是件得罪人的事，也是一件讓人不高興的事，但卻是組織中必不可少的，因?yàn)閷?duì)組織中不好的行為，如果長(zhǎng)期不給予懲戒的話，這種行為就會(huì)得到縱容。所以一定要堅(jiān)持懲戒，對(duì)于確實(shí)違反公司制度、原則的事情，要堅(jiān)決地予以處理、解決。 2.減少懲戒文化如果在組織中的懲戒文化過(guò)于泛濫，正面的正強(qiáng)化過(guò)少，企業(yè)中就會(huì)人人自危，也就不可能賣(mài)力工作。因此首先要以正面的正強(qiáng)化為主，輔以必要的懲戒，做到恩威并施，才能有助于企業(yè)的正常運(yùn)作。 3.掌握懲戒的方式管理者應(yīng)掌握好以下的懲戒方式，才能做到適當(dāng)?shù)貞徒洌?填寫(xiě)過(guò)失單 分派較不受歡迎的工作 取消特權(quán)，如外出打車(chē)、乘飛機(jī)等 降低評(píng)分 公開(kāi)警告或處分 孤立他 不理睬他 扣掉獎(jiǎng)金 建議辭退 【案例】某位地區(qū)經(jīng)理的業(yè)績(jī)相當(dāng)糟，當(dāng)銷(xiāo)售部經(jīng)理與他談這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他總是強(qiáng)調(diào)他管轄的地區(qū)比較“瘦”、基礎(chǔ)不好、購(gòu)買(mǎi)力低、消費(fèi)習(xí)慣不好等。于是銷(xiāo)售部經(jīng)理與他專(zhuān)門(mén)溝通，說(shuō)由于他提到的那些原因，公司正在考慮將這個(gè)地區(qū)合并到其他地區(qū)。一聽(tīng)到這個(gè)信息，這位地區(qū)經(jīng)理馬上說(shuō)，雖然有那么多困難，但是他愿意再試一試。結(jié)果幾個(gè)月之后，業(yè)績(jī)果然獲得大幅提升。 4.懲戒的心得體會(huì) 公平、公正 依據(jù)準(zhǔn)確的事實(shí)和規(guī)定 組織上的懲戒要取得大家的認(rèn)同 方法多樣 以正面激勵(lì)為主背景 5.區(qū)分懲戒和批評(píng)組織上的懲戒與管理者平時(shí)對(duì)下屬工作不足的批評(píng)，是兩個(gè)不同的層面，應(yīng)注意區(qū)分。 強(qiáng)化理論啟示四：消除負(fù)效應(yīng) 1.負(fù)效應(yīng)組織中的負(fù)效應(yīng)主要有： 懲罰好的行為 老好人現(xiàn)象 無(wú)功受祿 視而不見(jiàn) 2.拉伯福問(wèn)題國(guó)際上有一個(gè)對(duì)于企業(yè)中常見(jiàn)的負(fù)效應(yīng)的專(zhuān)門(mén)研究，叫做拉伯福問(wèn)題，主要內(nèi)容包括： 不看績(jī)效看形式即獎(jiǎng)勵(lì)看起來(lái)最忙、工作最久，實(shí)際卻做不出多少業(yè)績(jī)的人。 本末倒置希望對(duì)問(wèn)題有治本的答案，卻獎(jiǎng)勵(lì)治標(biāo)的方法。 會(huì)哭的孩子有奶吃付高薪給最新進(jìn)或威脅要離職的員工，默默努力工作的人卻被忽視。 重繁輕簡(jiǎn)需要事情簡(jiǎn)化，卻獎(jiǎng)勵(lì)將問(wèn)題復(fù)雜化的人。 阻礙創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新，卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而獎(jiǎng)勵(lì)墨守成規(guī)的行為。 破壞團(tuán)結(jié)要求團(tuán)隊(duì)合作，卻獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)中某一成員而犧牲了其他人。 3.促進(jìn)期望的行為出現(xiàn)的方式 正強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化 不能消退（視而不見(jiàn)） 不能懲罰 4.促進(jìn)不期望的行為減少的方式 不能消退（視而不見(jiàn)） 懲罰 取消（減少）因此給他帶來(lái)的好處（負(fù)強(qiáng)化） 決不獎(jiǎng)勵(lì)（不正強(qiáng)化） 5.導(dǎo)致不期望的行為出現(xiàn)的方式 對(duì)壞行為正強(qiáng)化 對(duì)壞行為負(fù)強(qiáng)化 消退（不懲罰） 【自檢3-2】某公司要求所有部門(mén)必須在每月5號(hào)前，按照公司要求的格式提交工作計(jì)劃書(shū)。請(qǐng)用強(qiáng)化理論分析：（1）哪些做法導(dǎo)致了不能按時(shí)交？（2）怎樣才能使各部門(mén)按時(shí)交工作計(jì)劃？ 見(jiàn)參考答案3-2第六講 管理的交易分析 管理是一種交易 管理實(shí)際上就是一種交易。員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)首先要簽勞動(dòng)合同，這就證明了員工與企業(yè)雙方是一種契約關(guān)系。這種交易是非常復(fù)雜的，因而才會(huì)在交易中存在很多問(wèn)題，導(dǎo)致很多想法無(wú)法落實(shí)，企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不利。管理交易包括以下兩個(gè)層面： 企業(yè)與員工 上司與下屬 第一層面：公司與員工 員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，并不意味著員工就是公司的人，必須按照公司的要求去做，完成公司規(guī)定的任務(wù)和計(jì)劃。實(shí)際上企業(yè)和員工簽訂勞動(dòng)合同，明確契約關(guān)系后，往往仍是筆糊涂賬。 1.員工的期望員工從交易中希望得到的往往比合同中所規(guī)定的要多很多，不同的員工對(duì)交易有不同的期望，而員工的期望又是不斷變化的。通常，員工期望從組織那里得到的有： 貨幣性報(bào)酬（工資、獎(jiǎng)金、提成等等） 福利（非貨幣性報(bào)酬） 就業(yè)的安全性 內(nèi)部、外部的尊重、體面及職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 2.員工認(rèn)為應(yīng)做的支出員工通常認(rèn)為自己應(yīng)向企業(yè)支出的是： 職責(zé)所規(guī)定的 上司所要求的 力所能及的 做人應(yīng)該做的 3.企業(yè)的期望企業(yè)期望在交易中得到的是： 勞動(dòng)合同中的約定條款 滿(mǎn)足組織功能或職責(zé)的要求 4.企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)支出的企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在交易中支出的主要有： 約定的報(bào)酬 法定的福利、保險(xiǎn) 職位上的相應(yīng)待遇 5.管理交易中的問(wèn)題 經(jīng)歷產(chǎn)品員工往往認(rèn)為所出售的勞動(dòng)是一種“經(jīng)歷產(chǎn)品”，即該產(chǎn)品的性能（品質(zhì)、數(shù)量）不能購(gòu)買(mǎi)時(shí)一次性確認(rèn)，而是在全部使用過(guò)程中確認(rèn)的。這就意味著公司在這筆交易中劃算不劃算，很大程度將由使用者決定，而不是購(gòu)買(mǎi)者。 誰(shuí)來(lái)交易公司是一個(gè)法人實(shí)體，公司與員工交易時(shí)代表的不是個(gè)人，而是法人。具體交易是由公司的交易代表老板或其代理人進(jìn)行的，代理人很清楚（其實(shí)是使用者）要什么？能很劃算地交易嗎？ 合同簽訂后的確定與不確定合同簽訂后，公司向員工支付的標(biāo)的、質(zhì)和量基本確定（除活工資外），而員工向公司的支付不確定。 工資福利以外的支付合同并沒(méi)有包括除工資福利以外的支付，但是員工可能有此要求，這樣可能會(huì)造成公司完全兌現(xiàn)合同也無(wú)法讓員工滿(mǎn)意這筆交易的情況。 二次交易由于交易是在全部使用過(guò)程中完成的。所以，“簽訂了合同，買(mǎi)過(guò)來(lái)了，想怎樣用就怎樣用”是行不通的；交易的關(guān)鍵不是一次交易，而是二次交易，即使用者與員工之間的交易。 6.交易中的啟示 在勞動(dòng)合同中，公司約定向員工支付的越不明確，公司就越劃算，這就涉及到勞動(dòng)合同等文件如何簽訂的問(wèn)題。 在勞動(dòng)合同中，使用者的要求（要價(jià)）越高就越劃算。 要讓員工在交易時(shí)就準(zhǔn)確了解這筆交易中公司的要價(jià)（想要什么、要多少、品質(zhì)如何），交易才能做好。 了解員工合同以外的要價(jià)（其他需求），并學(xué)會(huì)與之交易，而不是簡(jiǎn)單地滿(mǎn)足。 上司要學(xué)會(huì)與下屬交易。 第二層面：上司與下屬 1.員工是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)學(xué)上假定每個(gè)人都是理性的自私，都是為自己而活，都是趨利避害的，也就是都是經(jīng)濟(jì)人。組織中的員工就都是這種趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。對(duì)于他們而言，最大效用原則是： 以較少的投入換取較大的回報(bào)（利益）。 拿到同樣多時(shí)，能夠少支付就會(huì)少支付（即能偷懶就偷懶）。 在同等支付的情況下，什么得到的多就做什么。 2.上司也是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人一般情況下，上司也同樣是趨利避害的經(jīng)濟(jì)人。他們也遵守這樣的最大效益原則： 以較少的支付換取較大的回報(bào)。 在得到同樣多回報(bào)的情況下，能少支付就少支付。 在同等支付下，希望從員工那里得到更多回報(bào)。 3.不是老板的上司趨利避害的選擇大部分上司都只是管理者，是高級(jí)雇員，而不是老板，因此他們趨利避害的選擇往往就可能是： 只管有收益歸己，支付是公司或老板的事。 不得罪人，同等支付下，降低回報(bào)要求。 在得到同等回報(bào)下，能多支付就多支付。 當(dāng)員工的產(chǎn)出達(dá)不到要求時(shí)，往往抱怨公司投入不夠（如薪酬、培訓(xùn)）。 4.上司與下屬交易中需要解決的兩方面問(wèn)題上司與下屬交易中需要解決的兩方面問(wèn)題是： 什么情況下下屬支付等值或支付更多即給予員工何種好處，或是如何管理才能使員工按照期望支出勞動(dòng)，甚至“自動(dòng)自發(fā)”地超越期望。 什么情況下上司才會(huì)按照最大效用原則面對(duì)下屬由于大多數(shù)上司都不是老板，所以很多上司都會(huì)趨利避害地進(jìn)行選擇，往往就不能按照最大效益原則與下屬進(jìn)行交易。這也同樣涉及到怎樣使上司自己利益最大化，從而去有效交易，使下屬的能量發(fā)揮出來(lái)的問(wèn)題。 管理中的三個(gè)契約 管理中通常有三個(gè)契約。 1.勞動(dòng)合同即員工與企業(yè)簽訂的書(shū)面契約。 2.績(jī)效契約只有勞動(dòng)合同往往是不夠的，還要進(jìn)入到第二交易，也就是通常所說(shuō)的績(jī)效契約。 3.心理契約每個(gè)人對(duì)組織從心理上都有一種期望，只有當(dāng)這些期望獲得滿(mǎn)足后，他才會(huì)對(duì)組織貢獻(xiàn)他自己認(rèn)為應(yīng)該貢獻(xiàn)的。第七講 管理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（一） 下屬執(zhí)行中的問(wèn)題 1.下屬支付的前提從管理交易的角度看，下屬支付的前提是： 下屬只有知道上司要什么，才能支付 下屬只有得到自己該得的，才愿支付 2.常見(jiàn)的糊涂賬圖5-1 常見(jiàn)的糊涂賬 【圖解】管理交易的甲乙雙方，只有知道了對(duì)方對(duì)自己的所需，并從對(duì)方那里得到自己想要的，交易才能達(dá)成。然而現(xiàn)在企業(yè)中卻常常有一些糊涂賬。例如上司往往不知道下屬要什么，以為下屬知道企業(yè)或上司該給他們什么，認(rèn)為下屬的工作如果沒(méi)做好就應(yīng)好好做，覺(jué)得自己該支付的都支付了；而下屬則往往不知道上司要什么，或不接受上司的要價(jià)、拒絕支付，認(rèn)為自己已經(jīng)支付夠，如果沒(méi)有支付夠?yàn)槭裁匆欢ǚ且Ц督o上司等。 3.改進(jìn)途徑的三個(gè)思路顯然，從管理交易的角度，上司讓下屬有效執(zhí)行，也就是盡職盡責(zé)，沒(méi)有任何借口、自動(dòng)自發(fā)地執(zhí)行的改進(jìn)途徑如下： 讓下屬事先知道并接受自己的要價(jià) 支付不夠就及時(shí)指出 了解并滿(mǎn)足下屬的要價(jià) 思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（上） 為讓下屬事先知道并接受要價(jià)，可以遵循以下三個(gè)建議： （一）入職培訓(xùn) 1.入職培訓(xùn)的目的現(xiàn)在不少企業(yè)都對(duì)入職培訓(xùn)非常重視，特別注意借鑒一些跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行非常嚴(yán)格的入職培訓(xùn)。入職培訓(xùn)解決的問(wèn)題其實(shí)就是要員工從入職開(kāi)始就事先知道企業(yè)的要價(jià)，如果對(duì)此認(rèn)同的話，那么在工作過(guò)程中他就會(huì)更容易支付企業(yè)所期望的。 2.入職時(shí)的要價(jià)入職時(shí)就要進(jìn)行以下的一些要價(jià)： 職業(yè)化要求（培訓(xùn)）越多，要價(jià)就越高 制度規(guī)范越嚴(yán)格，要價(jià)就越高 上司對(duì)下屬要求越嚴(yán)格，要價(jià)就越高 職責(zé)越準(zhǔn)確、科學(xué)，要價(jià)就越高 對(duì)員工產(chǎn)出（績(jī)效）要求越準(zhǔn)確，要價(jià)就越高 3.優(yōu)秀企業(yè)如何高要價(jià)優(yōu)秀企業(yè)通常會(huì)做出以下的高要價(jià)： 職業(yè)化訓(xùn)練和要求 能力素質(zhì)模型 崗位工作規(guī)范 職位說(shuō)明書(shū) 高素質(zhì)的上司 完善的制度和工作流程 企業(yè)文化和價(jià)值觀塑造 組織愿景 職業(yè)生涯規(guī)劃 精準(zhǔn)的績(jī)效管理（評(píng)價(jià)）體系以上的要價(jià)都是為了使員工具備起碼的能力，去達(dá)成組織的要求。 （二）職位管理在管理交易中，最重要的就是職責(zé)，職責(zé)就像雙方交易的一桿秤，被用來(lái)衡量交易是否劃算。因此，職責(zé)是企業(yè)讓下屬接受并且知道事先的要價(jià)的一個(gè)很重要因素。組織中往往有些下屬對(duì)一些臨時(shí)、額外的工作找借口拒絕或是拖延，而從職位管理的角度看，就是下屬?zèng)]有事先知道并接受企業(yè)的要價(jià)，沒(méi)有明確自己的職責(zé)，才導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)。職位管理包括以下兩個(gè)方面。 1.職位描述企業(yè)、組織一定要有職位說(shuō)明書(shū)，來(lái)對(duì)各個(gè)崗位的職責(zé)做出基本的界定，這個(gè)職責(zé)就是員工在組織里應(yīng)該達(dá)成、完成的工作?？涩F(xiàn)在組織里常常有一種現(xiàn)象：下屬認(rèn)為上司要求他做的工作才是應(yīng)當(dāng)做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下屬就不去做，另外，組織中很多人，包括一些管理者也缺乏對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的足夠重視。對(duì)此，這里有幾點(diǎn)建議： 經(jīng)理們應(yīng)當(dāng)與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部。 把職位描述當(dāng)成和下屬達(dá)成的行為租借協(xié)議。 不要問(wèn)下屬知道不知道，而是要他們向自己陳述。 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。第八講 管理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（二） 思路一：讓下屬事先知道并接受要價(jià)（下） 2.職責(zé)對(duì)話在組織中常出現(xiàn)職責(zé)與能力的不匹配現(xiàn)象，這種現(xiàn)象通常是由于很多員工剛?cè)肼殨r(shí)因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)不熟悉，一時(shí)之間無(wú)法完成全部的崗位職責(zé)，所以只被交付了部分崗位職責(zé)，而其他本來(lái)應(yīng)該由該員工完成的工作被交給了能力強(qiáng)的人。長(zhǎng)期如此，能力強(qiáng)的人工作越來(lái)越多，能力弱的人則越來(lái)越清閑，而且一旦被交付本應(yīng)屬于他們的剩余工作還反而心懷不滿(mǎn)，借故推托，這樣便形成了職責(zé)與能力不匹配的現(xiàn)象。對(duì)此較好的解決方法之一就是職責(zé)對(duì)話。在有一份職位說(shuō)明書(shū)的前提下才能進(jìn)行職責(zé)對(duì)話，職責(zé)對(duì)話主要包括以下三個(gè)步驟。 步驟一：確認(rèn)首先要將職位說(shuō)明書(shū)交給下屬，約定在三到五天以后就其崗位職責(zé)各方面進(jìn)行溝通和對(duì)話，讓他先做好準(zhǔn)備。約定日期到時(shí)，便進(jìn)行短時(shí)間的對(duì)話，讓其自己列舉、介紹一下自己的崗位職責(zé)有哪些。 【自檢5-1】請(qǐng)您將自己所有的崗位職責(zé)全部列舉出來(lái)，看是否能夠全部完整地寫(xiě)出來(lái)。 步驟二：評(píng)估讓下屬對(duì)自己的全部崗位職責(zé)進(jìn)行評(píng)估，看以自己現(xiàn)在的能力能夠履行多少項(xiàng)。雖然通常在進(jìn)行招聘時(shí)也做過(guò)評(píng)估的工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過(guò)自己的崗位職責(zé)后由其自己進(jìn)行評(píng)估，才能更好地發(fā)現(xiàn)其職責(zé)與能力之間的缺口。 步驟三：承諾對(duì)于暫時(shí)還不能完成好的崗位職責(zé)，可以由能力強(qiáng)的下屬暫時(shí)代為完成，但同時(shí)剛?cè)肼毜南聦俦仨毘兄Z一個(gè)可以具備履行這些工作的時(shí)限，不能長(zhǎng)期由別人代替。有承諾在，屆時(shí)他便不會(huì)拒絕這些工作，至少仍然不能完成的會(huì)比較少。 （三）績(jī)效契約 1. “兩張皮現(xiàn)象”組織中常常有所謂的“兩張皮現(xiàn)象”，即兩不相符、出入很大，這包括： 考核表與上司對(duì)下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮” 組織目標(biāo)與給下屬制定的工作目標(biāo)“兩張皮” 日常工作要求與工作目標(biāo)“兩張皮” 績(jī)效與評(píng)價(jià)“兩張皮” 2.績(jī)效是什么績(jī)效就是某個(gè)崗位上，某個(gè)任職者圍繞組織目標(biāo)的達(dá)成所作的產(chǎn)出，也就是說(shuō)，績(jī)效是與組織目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的工作表現(xiàn)。它主要由以下三個(gè)方面構(gòu)成： 組織目標(biāo)（組織要什么） 職位特征（職位產(chǎn)出什么） 關(guān)鍵績(jī)效（最主要的是什么） 3.績(jī)效溝通對(duì)于下屬的績(jī)效，企業(yè)、上司要與之進(jìn)行績(jī)效溝通，這主要包括： 事先溝通 共同確認(rèn)其中，事先溝通是為之后簽訂績(jī)效契約的重要一環(huán)。 4.績(jī)效契約要將事先溝通、確認(rèn)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以契約的形式績(jī)效契約或績(jī)效責(zé)任書(shū)的形式正式確定下來(lái)，以在公司內(nèi)部形成具有約束力的契約關(guān)系?？?jī)效契約能夠達(dá)到以下效果： 精確指導(dǎo) 明確角色與責(zé)任 事先管理，使下屬主動(dòng)追求組織目標(biāo) 【自檢5-2】閱讀下面材料并回答問(wèn)題：某部門(mén)有兩位員工，一位員工每月都能完成業(yè)務(wù)指標(biāo)，但是，上班時(shí)常遲到，上班時(shí)上網(wǎng)聊天，團(tuán)隊(duì)精神比較差；另一位員工業(yè)務(wù)指標(biāo)完成得不如第一位，但很敬業(yè)，積極，團(tuán)隊(duì)精神比較強(qiáng)?，F(xiàn)在遇到公司薪酬調(diào)整。如果您是部門(mén)經(jīng)理，您將如何處理？_ 見(jiàn)參考答案5-2 5.如何簽訂績(jī)效契約績(jī)效契約的簽訂有一些既定的方法： 制定組織目標(biāo) 明確職責(zé) 界定關(guān)鍵績(jī)效 鎖定績(jī)效 6.簽訂績(jī)效契約面臨的問(wèn)題簽訂績(jī)效契約可能面臨的問(wèn)題有： 客觀環(huán)境變化（外界、人員） 上司變來(lái)變?nèi)?臨時(shí)性工作過(guò)多 契約不能反映工作要求 沒(méi)有確認(rèn)的不做 【案例】摩托羅拉公司對(duì)績(jī)效管理的理解績(jī)效管理是一個(gè)不斷進(jìn)行的溝通過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問(wèn)題達(dá)成一致： 員工應(yīng)該完成的工作 員工所做的工作如何為組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做貢獻(xiàn) 用具體的內(nèi)容描述怎樣才算把工作做好 員工和主管怎樣才能共同努力改進(jìn)績(jī)效 如何衡量績(jī)效 確定影響績(jī)效的障礙并將其克服第九講 管理交易上司如何讓下屬有效執(zhí)行（三） 第二個(gè)思路：支付不夠就及時(shí)指出 1.思路改進(jìn)管理交易途徑的第二個(gè)思路是支付不夠就及時(shí)支出。組織的發(fā)展要依靠組織中每個(gè)人的作用提高，整個(gè)效率才能最大化，因此如果下屬工作沒(méi)有達(dá)到要求，就必須及時(shí)指出。如果沒(méi)有及時(shí)指出，時(shí)間長(zhǎng)了，這種不符合要求的行為就會(huì)因被縱容而得到強(qiáng)化。 2.四個(gè)方法這個(gè)思路包括以下四個(gè)方法： 績(jī)效評(píng)估 述職或述職報(bào)告 反饋 輔導(dǎo)面談 績(jī)效評(píng)估 1.績(jī)效考核的不足績(jī)效考核實(shí)際上是一個(gè)按照組織的考核期，定期進(jìn)行的工作，是根據(jù)制度進(jìn)行的。然而下屬的工作狀態(tài)、工作中的失誤或沒(méi)有達(dá)到要求的地方卻顯然不完全是按照考核期定期發(fā)生的，因此僅憑績(jī)效考核是不足的。 2.績(jī)效評(píng)估這樣就需要績(jī)效評(píng)估，也就是一旦感到下屬的工作有問(wèn)題，沒(méi)有支付夠，就及時(shí)地進(jìn)行評(píng)價(jià)。較之績(jī)效考核，績(jī)效評(píng)估在組織中才有真正的意義，它突破了傳統(tǒng)的定期舉辦，即不是按照下屬績(jī)效變化來(lái)考評(píng)下屬的誤區(qū)，一些優(yōu)秀企業(yè)尤其特別提倡績(jī)效評(píng)估。 述職或述職報(bào)告 1.適用情況管理者一旦覺(jué)得下屬在工作當(dāng)中沒(méi)有達(dá)到自己的要求，而交給他一些工作，他又找借口拒絕或抗拒時(shí)，就可以采取這種方法，讓下屬寫(xiě)一個(gè)個(gè)人總結(jié)，也就是述職報(bào)告。 2.傳統(tǒng)述職