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置疑企業(yè)績(jī)效考核中的量化管理2006年11月13日 8:36來源：銘萬網(wǎng) 德魯克說：“如果我們知道目標(biāo)，目標(biāo)管理是有效的。不幸的是，大多數(shù)情況下，我們并不知道我們的目標(biāo)。追求考核上的量化指標(biāo)，而不是目標(biāo)的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)。”對(duì)于管理之道，研究或?qū)嵺`的路線雖各不相同，但主要有兩條：偏重組織，偏重人。偏重組織的傾向于研究戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，偏重人的則傾向于研究?jī)r(jià)值觀、文化和行為。與此呼應(yīng)，前者強(qiáng)調(diào)“硬”管理，主張指標(biāo)定量或量化，實(shí)行量化管理；后者則更強(qiáng)調(diào)“軟”管理，主張以人為本，實(shí)行人性化管理。 所謂量化管理，典型的理論和實(shí)踐案例包括：泰羅的定額管理、二戰(zhàn)后福特公司“藍(lán)血十杰”的統(tǒng)計(jì)管理、質(zhì)量管理中運(yùn)用的過程統(tǒng)計(jì)控制、支持管理的IT系統(tǒng)等等。但無論哪條路線，最終的目標(biāo)才是關(guān)鍵所在，而這恰恰被研究者尤其是實(shí)踐者所忽視。在管理實(shí)踐中，常常出現(xiàn)這樣的情形：公司制定了一攬子的衡量指標(biāo)，并且指標(biāo)之間邏輯關(guān)系清晰，形成完善的指標(biāo)體系；公司將指標(biāo)層層分解至各個(gè)部門或分公司，再制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施予以保障；公司分階段統(tǒng)計(jì)指標(biāo)完成情況，據(jù)此對(duì)各部門及其責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。從理論上推斷，在這樣嚴(yán)密的量化管理下，公司理應(yīng)不斷達(dá)到目標(biāo)。但往往事與愿違，公司最后發(fā)現(xiàn)：原先設(shè)定的目標(biāo)其實(shí)并沒有實(shí)現(xiàn)！究其原因，是管理者往往混淆了目標(biāo)和指標(biāo)。目標(biāo)是一切管理活動(dòng)的中心，對(duì)組織行為起著牽引作用；而指標(biāo)往往是評(píng)價(jià)性的，屬于事后算帳。更致命的是，很多指標(biāo)從一開始制定時(shí)就是錯(cuò)誤的，沒有聚焦到目標(biāo)，因此完成得越好，離目標(biāo)越遠(yuǎn)。最重要的是“做正確的事”，其次才是“正確地做事”。細(xì)究下去，流行的量化管理存在著以下六大誤區(qū)。 誤區(qū)之一：量化才好管理 凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。那么，衡量哪些內(nèi)容和要點(diǎn)呢？衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)或選取顯然非常關(guān)鍵。如何設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)呢？在實(shí)踐中，高層或職能管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，衡量不了的，也就難以做到，更不能加以量化考核。于是，為了便于管理和考核，選取哪些定量或容易量化的指標(biāo)，便成了自然的選擇。目的在于牽引公司全體員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與公司的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工資源以有效實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)。衡量指標(biāo)必須支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，這才是設(shè)計(jì)或選取指標(biāo)的真正也是唯一原則?？啥炕蛞琢炕闹笜?biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。認(rèn)為“量化才好管理”的人，迷失了管理的真正目的。管理最終是為了有效，而不是簡(jiǎn)單。純粹的量化簡(jiǎn)化了管理，但丟掉了靈魂。誤區(qū)之二：指標(biāo)越精細(xì)越好大多數(shù)情況下，公司的衡量指標(biāo)是用于考核的，目的是使考核有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。指標(biāo)一般是由計(jì)劃財(cái)務(wù)部或企管部或總辦或人力資源部來設(shè)計(jì)和制定，高層領(lǐng)導(dǎo)很少直接參與設(shè)計(jì)，往往是事后審批。職能部門站在“職能”的角度，為了職能管理的需要，為了一個(gè)子系統(tǒng)的目標(biāo)，利用自身最擅長(zhǎng)的專業(yè)知識(shí)和技能，精心設(shè)計(jì)出遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離公司目標(biāo)的個(gè)性化指標(biāo)體系：考核指標(biāo)、計(jì)劃指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)而公司作為一個(gè)整體的系統(tǒng)的組織，要實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、近期目標(biāo)是什么？似乎沒有人關(guān)心這個(gè)，特別是公司高層管理團(tuán)隊(duì)，常扮演“沖鋒隊(duì)”或“救火員”的角色，以致沒有時(shí)間完成最重要的戰(zhàn)略管理任務(wù)。其結(jié)果是公司的目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上上下下迷失方向，造成很多部門和員工工作上的路線錯(cuò)誤，越“正確”地做事，越偏離公司目標(biāo)。誤區(qū)之三：指標(biāo)應(yīng)面面俱到 “二八”定律揭示：對(duì)事物總體結(jié)果起決定性影響的只是少量的關(guān)鍵要素；而“木桶理論”則認(rèn)為少量的瓶頸因素，才是起決定性作用的。無論如何，抓住屬于關(guān)鍵或瓶頸的較少部分指標(biāo)，就足以統(tǒng)攬全局，所謂“牽牛鼻子”。實(shí)踐中，很多企業(yè)力求指標(biāo)體系全面、完整。包括：計(jì)劃指標(biāo)體系、流程指標(biāo)體系、統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系、質(zhì)量指標(biāo)體系等等。各職能部門獨(dú)立管理一個(gè)相關(guān)的體系，設(shè)計(jì)具體指標(biāo)時(shí)面面俱到。其實(shí)，指標(biāo)之間是相關(guān)的，例如兩個(gè)指標(biāo)的定義不同，但其內(nèi)涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指標(biāo)用于衡量組織的目標(biāo)，目的是將員工的行為引向組織目標(biāo)的方向，因此，檢驗(yàn)指標(biāo)設(shè)計(jì)的水準(zhǔn)，是看指標(biāo)是否強(qiáng)化了公司所需的員工行為。指標(biāo)不在于全面、科學(xué)，而在于聚焦、有效。誤區(qū)之四：財(cái)務(wù)指標(biāo)是關(guān)鍵在咨詢實(shí)踐中，我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)追求單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重對(duì)過去的結(jié)果的反映，不能主動(dòng)進(jìn)行分析和管理，也不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)融合。財(cái)務(wù)指標(biāo)代表股東的價(jià)值取向，偏重短期利益，引發(fā)公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工的行為短期化。單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)導(dǎo)向使企業(yè)內(nèi)部忽視了最關(guān)鍵的要素客戶，缺乏對(duì)客戶資源的有效管理，從而導(dǎo)致公司基本目標(biāo)的偏離。此外，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)也反映不出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在核心能力，必然難以引導(dǎo)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展。事實(shí)上，在全球化、信息化的社會(huì)背景下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已經(jīng)發(fā)生變革，速度、客戶、市場(chǎng)已成為新的管理關(guān)鍵詞。企業(yè)開始重新審視戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略管理流程，開始反思過去單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系?？ㄆ仗m和諾頓的平衡記分法，系統(tǒng)地提出平衡公司生存與發(fā)展的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)體系，將指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相連接，并建立起一套戰(zhàn)略管理框架模式，值得企業(yè)借鑒。誤區(qū)之五：指標(biāo)量化到部門 一般地，在制定企業(yè)目標(biāo)之后，便設(shè)計(jì)好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)部門，最后將指標(biāo)量化，作為考核部門績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。這是多數(shù)公司的實(shí)踐思路。但是這里存在幾個(gè)問題：一是指標(biāo)往往是整體性的，分解不了。比如前面提到的企業(yè)發(fā)展，很難用單純的銷售額或者規(guī)模來衡量。二是很多指標(biāo)是多個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)共同承擔(dān)的，落實(shí)不下去。比如業(yè)界影響力，需要全體部門同心協(xié)力并且持續(xù)努力才能達(dá)到。三是不少指標(biāo)無法量化，量化倒不如圍繞指標(biāo)制定工作計(jì)劃。四是考核部門容易落空。因?yàn)椴块T是個(gè)組織結(jié)構(gòu)的概念，考核就要到人，先到管理者再傳遞到員工。有時(shí)候出了問題卻無法明確責(zé)任歸屬，集體負(fù)責(zé)常常落空為“集體免責(zé)”。誤區(qū)之六：系統(tǒng)重于管理者不少公司應(yīng)用IT系統(tǒng)監(jiān)控和管理指標(biāo)體系，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績(jī)效偏差，進(jìn)行分析和改進(jìn)。系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn)顯而易見，但很多公司過分依賴系統(tǒng)，過分強(qiáng)調(diào)技術(shù)的力量而忽視了管理者的作用和員工的價(jià)值。人是系統(tǒng)的需求者、創(chuàng)建者和應(yīng)用者，系統(tǒng)原本是服務(wù)于人的目的工具，“體”“用”關(guān)系的錯(cuò)位，注定方向的偏離與結(jié)果的差失?？?jī)效管理3+1慧聰網(wǎng)2005年3月17日7時(shí)53分信息來源：建設(shè)人才雜志 網(wǎng)友評(píng)論 0 條 進(jìn)入論壇 績(jī)效管理就像一個(gè)怪圈，一方面被描繪成管理者的圣經(jīng)，被熱情地宣揚(yáng)和提倡，一方面又被管理者拋棄和回避，視為“雞肋”。直到現(xiàn)在，我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理都還沒有跳出這個(gè)怪圈，仍舊徘徊其中，沒有改進(jìn)的跡象。那么，績(jī)效管理的核心問題出在哪里？其根本的解決之道又在何處？ 核心問題在哪里 業(yè)界普遍共識(shí)的觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效管理的癥結(jié)在于溝通，缺乏溝通，溝通不暢，走過場(chǎng)，形式主義，表面文章。熟悉績(jī)效管理的人都知道，績(jī)效溝通是個(gè)難題，經(jīng)理和員工都比較回避這一過程。對(duì)經(jīng)理來說，這一過程簡(jiǎn)直就是危情時(shí)刻，痛苦的回憶，沒有人愿意把績(jī)效考核的結(jié)果擺到桌面上來討論，因?yàn)檫@會(huì)給自己帶來麻煩。 據(jù)說績(jī)效考核在美國(guó)剛剛興起的時(shí)候，最令管理者頭疼的問題就是與員工溝通績(jī)效考核的結(jié)果。所謂上有政策，下有對(duì)策，當(dāng)管理者被強(qiáng)制要求做績(jī)效溝通時(shí)，當(dāng)績(jī)效反饋被當(dāng)作一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，他們采取的做法是在員工離開座位不在辦公室的時(shí)候，偷偷“溜”進(jìn)員工的辦公室將績(jī)效考核表放在員工的桌上，然后等員工不在辦公室的時(shí)候，再偷偷“溜”進(jìn)去，把員工簽好字的績(jī)效考核表拿回去，交給人事部存檔，就算是完成了溝通的任務(wù)，就算是做了績(jī)效考核。 有的管理者為了不與員工面對(duì)面，避免面面相覷的尷尬和極有可能發(fā)生的爭(zhēng)吵，就趁與員工一起上洗手間的間隙，與員工隔著木板溝通績(jī)效考核的結(jié)果，把“辦公室”挪到了洗手間。這也許是真實(shí)的故事，也許是有人獨(dú)撰的傳奇，亦或僅僅只是一個(gè)笑談。但它的確反映了管理者在面對(duì)績(jī)效考核時(shí)的心態(tài)，就是管理者面對(duì)績(jī)效考核的時(shí)候比較憷頭，比較不愿意與員工溝通績(jī)效問題，總想方設(shè)法回避這個(gè)過程，總希望能夠一筆帶過，最好不要有這個(gè)程序，如果沒有績(jī)效考核最好。 這既是美國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問題，也是中國(guó)企業(yè)目前績(jī)效管理中存在的最大的問題，是普遍存在的共性問題，是績(jī)效管理問題的核心所在。 問題的解決之道對(duì)話 績(jī)效管理的思想告訴我們：它是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的流程，符合科學(xué)管理所提倡的P-D-C-A原則，可以不斷得到改善和發(fā)展，幫助企業(yè)提升管理水平，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)。 從績(jī)效管理的流程上看，績(jī)效溝通是串聯(lián)整個(gè)績(jī)效管理過程的重要環(huán)節(jié)，它貫穿于整個(gè)過程的始終，在其系統(tǒng)中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都發(fā)揮重要的作用，離開了溝通，經(jīng)理任何的單方面決定都將影響員工的工作熱情，影響績(jī)效管理的進(jìn)程，降低績(jī)效管理體系效用的發(fā)揮。 也就是說，績(jī)效管理的整個(gè)過程都是在經(jīng)理和員工的溝通與對(duì)話中完成的，可以說是績(jī)效溝通決定了績(jī)效管理的進(jìn)程，決定了績(jī)效管理是朝良性還是惡性方向發(fā)展。沒有了溝通與對(duì)話，績(jī)效管理就不能稱其為績(jī)效管理，也不能到達(dá)其本應(yīng)該達(dá)到的效果，必將淪為“雞肋”的下場(chǎng)。 許多企業(yè)的績(jī)效管理從一開始就沒有溝通，普遍的做法是先做考核表，在某一時(shí)刻(一般在年底)人力資源部將考核表發(fā)給直線經(jīng)理，直線經(jīng)理按考核表的要求填寫，然后人力資源部收歸存檔，然后是下一次考核，或者是半年，或者是一年。由于模式或體制的原因，企業(yè)的績(jī)效管理多是經(jīng)理對(duì)員工做某事，比如懲罰、降薪、降職、解雇。也正因?yàn)槿绱耍瑳Q定了經(jīng)理不可能做好績(jī)效溝通。如果非做不可的話，至多也只是一個(gè)形式，蜻蜓點(diǎn)水式，要么不切正題，要么打馬虎眼，應(yīng)付了事。之所以出現(xiàn)這樣的問題，既有觀念的問題，也有方法的問題，我想更多的還是方法的問題。許多工作沒有做好并非經(jīng)理和員工的錯(cuò)誤，流程性東西的限制性作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們的想象，如果沒有一個(gè)完善的流程，沒有一套正確的運(yùn)作方法，績(jī)效管理注定要?dú)w于失敗。 要想做好績(jī)效管理，就必須首先從方法上解決問題，用科學(xué)的方法和手段使績(jī)效管理被經(jīng)理認(rèn)識(shí)、喜歡和使用，解除存于經(jīng)理心中的障礙。使經(jīng)理愿意按績(jī)效管理的思想去管理員工的績(jī)效，去輔導(dǎo)員工的績(jī)效成長(zhǎng)，愿意和員工溝通績(jī)效，愿意幫助員工提高績(jī)效水平，提升績(jī)效能力，幫助工成為自己的績(jī)效管理專家。所以，為了使績(jī)效管理在正常的軌道上正常運(yùn)行，真正發(fā)揮其綜合效應(yīng)，企業(yè)必須把經(jīng)理與員工之間的對(duì)話作為績(jī)效管理的重中之重加以研究和發(fā)展，使績(jī)效管理成為經(jīng)理和員工的對(duì)話與互動(dòng)，使問題在經(jīng)理和員工的對(duì)話溝通中逐步得到澄清和解決，使績(jī)效管理這座圣杯在經(jīng)理和員工的互動(dòng)中奕奕生輝！ 要做好績(jī)效管理，就必須做好經(jīng)理與員工之間的績(jī)效對(duì)話，讓績(jī)效對(duì)話成為經(jīng)理的習(xí)慣，用對(duì)話解決問題，使績(jī)效管理落到實(shí)處。 對(duì)話：“3+1”對(duì)話解決方案 依據(jù)績(jī)效管理的思想，我們把績(jī)效對(duì)話過程歸結(jié)為“3+1”運(yùn)作模式。所謂“3+1”對(duì)話模式，即把績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)成業(yè)績(jī)目標(biāo)對(duì)話、業(yè)績(jī)輔導(dǎo)對(duì)話和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話三步走的對(duì)話過程，外加一個(gè)控制環(huán)節(jié)，即記錄員工的績(jī)效，做績(jī)效文檔。這其實(shí)也是績(jī)效管理的流程體系的重要組成部分，從目標(biāo)的設(shè)定到業(yè)績(jī)輔導(dǎo)到績(jī)效文檔記錄再到績(jī)效評(píng)價(jià)一個(gè)完整的運(yùn)作體系。如果要使你的績(jī)效管理體系真正成為優(yōu)秀的體系，這四個(gè)方面缺一不可。績(jī)效管理是分三步走的對(duì)話過程，這也是摩托羅拉績(jī)效管理體系的首要原則。 為使績(jī)效管理體系科學(xué)有效，我們必須加強(qiáng)對(duì)“3+1”對(duì)話模式的研究和發(fā)展，使績(jī)效管理體系在可控范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)三步對(duì)話。 第一步，對(duì)話績(jī)效目標(biāo) 實(shí)踐表明，“目標(biāo)+溝通”的績(jī)效管理方式最為有效和實(shí)用。任何的績(jī)效管理體系如果離開了績(jī)效目標(biāo)，將必然再回到暗箱操作的績(jī)效考核模式，重走老路。只有目標(biāo)確立了，經(jīng)理才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理，員工才更明白怎么做才是符合公司的要求與公司的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證未來的績(jī)效評(píng)估的公開、公平和公正。 從定位上看，績(jī)效管理在公司的管理體系中處于戰(zhàn)略管理的地位，它能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)任務(wù)，如果說公司的戰(zhàn)略規(guī)劃是一座金山，績(jī)效管理就是挖山人，幫助企業(yè)挖出前進(jìn)途中的金山，它的輔助與推動(dòng)作用將幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 公司的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和目標(biāo)任務(wù)是經(jīng)理和員工對(duì)話的開始，經(jīng)理必須首先和員工共同分享公司的目標(biāo)，用分解魚骨圖的方式把公司的目標(biāo)分解，先分解到部門，再分解到員工。這里又出現(xiàn)一個(gè)問題，分解公司目標(biāo)的依據(jù)是什么，是不是數(shù)數(shù)人數(shù)平均分配？當(dāng)然不是。就象蓋高樓大廈一樣，績(jī)效管理同樣需要奠基，要打好基礎(chǔ)。沒有前期的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，績(jī)效管理也會(huì)象空中樓閣一樣搖搖欲墜。從人力資源管理的角度出發(fā)，職位說明書是績(jī)效管理的基礎(chǔ)。一切的績(jī)效管理活動(dòng)都應(yīng)從職位說明書出發(fā)，緊緊圍繞職位說明書展開、完善和發(fā)展。 經(jīng)理和員工的手中都應(yīng)該有一份員工的職位說明書，根據(jù)職位說明書的任務(wù)描述和職責(zé)要求，結(jié)合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與年度計(jì)劃，在充分溝通和協(xié)商的基礎(chǔ)上確立員工的年度績(jī)效目標(biāo)。具體地講，每個(gè)員工都應(yīng)該擁有一份個(gè)性化的績(jī)效目標(biāo)管理卡，或者叫績(jī)效合約。一份有效的績(jī)效目標(biāo)管理卡應(yīng)著重體現(xiàn)兩個(gè)方面的內(nèi)容，一是業(yè)務(wù)目標(biāo)，一是行為標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)容不一定羅列很多，我們所要管理和考核的應(yīng)該是對(duì)員工的成長(zhǎng)、對(duì)企業(yè)的幫助的關(guān)鍵的績(jī)效目標(biāo)(KPI)。 確立績(jī)效目標(biāo)主要應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮： 1. 員工本年度的主要職責(zé)是什么？ 2. 員工為什么要從事他做的那份工作？ 3. 員工完成任務(wù)時(shí)有哪些權(quán)力？ 4. 哪些工作職責(zé)是最重要的，哪些是次要的？ 5. 員工工作的好壞對(duì)部門和公司有什么影響？ 6. 如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)(例如，對(duì)某一個(gè)特定的項(xiàng)目？)。 7. 經(jīng)理如何判斷員工是否取得了成功？ 8. 經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？ 9. 員工是否需要學(xué)習(xí)新技能以確保完成任務(wù)？ 10. 員工和經(jīng)理在年中就工作任務(wù)問題如何進(jìn)行溝通，以便了解工作進(jìn)展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？ 目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則：即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達(dá)到的(Attainable)、相關(guān)的(Relevant)、基于時(shí)間的(Time-based)等五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。特別要注意的，每一項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)該都是可以衡量和考核的，不可衡量的目標(biāo)不要出現(xiàn)在目標(biāo)管理卡里，因?yàn)槟侵荒芙o經(jīng)理帶來更多的麻煩，陷入無法自圓其說的尷尬境地。還要明確的一點(diǎn)是，績(jī)效目標(biāo)一定是直線經(jīng)理和部屬員工共同制定的，人力資源經(jīng)理代替不了這個(gè)工作。每個(gè)部門都是一個(gè)具體的績(jī)效管理單位，直線經(jīng)理是這個(gè)單位的主要績(jī)效負(fù)責(zé)人，對(duì)部屬員工的績(jī)效承擔(dān)主要責(zé)任和直接的責(zé)任，只有直線經(jīng)理有權(quán)對(duì)與下屬就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)并進(jìn)行考核。就是說，績(jī)效管理應(yīng)符合提倡什么考核什么的管理哲學(xué)。 第二步，對(duì)話業(yè)績(jī)輔導(dǎo) 績(jī)效目標(biāo)設(shè)定以后，經(jīng)理的主要工作就是輔導(dǎo)幫助員工提高業(yè)績(jī)操作能力，實(shí)現(xiàn)績(jī)效年初所制定的目標(biāo)。業(yè)績(jī)的輔導(dǎo)是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效管理過程的始終。實(shí)際上，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)從設(shè)定目標(biāo)就已經(jīng)開始，業(yè)績(jī)輔導(dǎo)應(yīng)從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開始到績(jī)效考核結(jié)果反饋結(jié)束。 業(yè)績(jī)輔導(dǎo)過程中，經(jīng)理需要做哪些工作？ 1. 了解員工的工作進(jìn)展情況； 2. 了解員工所遇到的障礙； 3. 幫助員工清除工作的障礙； 4. 提供員工所需要的培訓(xùn)； 5. 提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智慧幫助； 6. 將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，包括正面的和負(fù)面的； 做績(jī)效輔導(dǎo)時(shí)，經(jīng)理應(yīng)做到： 1. 每月或每周同每名員工進(jìn)行一次簡(jiǎn)短的情況通氣會(huì)； 2. 定期召開小組會(huì)，讓每位員工匯報(bào)他完成任務(wù)和工作的情況； 3. 督促每位員工定期進(jìn)行簡(jiǎn)短的書面報(bào)告； 4. 非正式的溝通(例如，經(jīng)理經(jīng)常走動(dòng)并同每位員工聊天)； 5. 當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，就所發(fā)生的問題進(jìn)行專門的溝通(溝通包括正面的溝通和負(fù)面的溝通。) 在員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)，給員工一個(gè)認(rèn)可工作的機(jī)會(huì)。在員工表現(xiàn)不佳，沒有完成工作的時(shí)候，也應(yīng)及時(shí)真誠(chéng)地予以指出，以提醒員工需要改正和調(diào)整。幫助下屬改進(jìn)業(yè)績(jī)應(yīng)成為現(xiàn)代管理者的一個(gè)修養(yǎng)，一個(gè)職業(yè)道德，當(dāng)然它更是一種責(zé)任，一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理首先是一個(gè)負(fù)責(zé)任的人，負(fù)責(zé)任的經(jīng)理也一定是一個(gè)優(yōu)秀的輔導(dǎo)員與教練員。所以經(jīng)理必須正確認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的重要性和必要性，不斷幫助員工提升業(yè)績(jī)水平和績(jī)效能力。 第三步，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)話 在績(jī)效目標(biāo)確定和持續(xù)有針對(duì)性的業(yè)績(jī)輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，年底是召開業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)議進(jìn)行業(yè)績(jī)考核的時(shí)間，許多企業(yè)都通過業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的方式討論和考核員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)會(huì)議的意義和作用： 1. 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息； 2. 用于決定晉升、漲薪、解雇等所需的信息； 3. 是一個(gè)研究如何能提高績(jī)效的機(jī)會(huì)； 4. 是一個(gè)認(rèn)可優(yōu)點(diǎn)和成功的場(chǎng)合； 5. 是下一年的績(jī)效計(jì)劃工作的基礎(chǔ)； 6. 提供有關(guān)員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息； 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)把握以下幾個(gè)原則： 1.一致性 在一段連續(xù)時(shí)間之內(nèi)，考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)穩(wěn)定，至少應(yīng)保持1年之內(nèi)考核的方法具有連續(xù)性、一致性； 2.客觀性 考核要客觀的反映員工的實(shí)際情況，避免由于光環(huán)效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、新近性、偏見等帶來的人為誤差； 3.充分性 考核是基于員工的整體表現(xiàn)而做； 4.公平性 考核要確保標(biāo)準(zhǔn)的公平性； 5.公開性 員工要知道自己的詳細(xì)考核結(jié)果，經(jīng)理有責(zé)任及時(shí)反饋考核信息并組織面談溝通； 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)是員工的績(jī)效目標(biāo)管理卡，即績(jī)效目標(biāo)是什么就考核什么，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)考核。 在績(jī)效管理體系下的考核與原來的績(jī)效的根本區(qū)別在于：它是透明的，經(jīng)理與員工的目標(biāo)是一致的，標(biāo)準(zhǔn)是確定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的?？?jī)效管理中的績(jī)效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。因?yàn)榻?jīng)理已經(jīng)與員工做好全面細(xì)致的溝通，兩者已就目標(biāo)和結(jié)果達(dá)成了一致。 做到了這一步，經(jīng)理就可以名正言順地談?wù)摽己?，可以大膽地與員工溝通最終的考核結(jié)果，績(jī)效反饋將不再是一件痛苦的事情，反而可能成為一件快樂的事情，因?yàn)樗菇?jīng)