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有目標就會贏第一部分 有關的基礎第 1 章 使命感和價值觀：常被談及卻很現實的話題我又要談論使命感和價值觀了，讀者們，就寬恕我吧。之所以這樣說，是因為這兩個詞已經被用濫了，成了商業(yè)生活中最抽象、用得最多，也最容易被誤解的詞匯。和聽眾交談的時候，常有人問我有關使命感和價值觀的問題。問話中常帶有某種程度的恐慌，從而掩蓋了提問者的真實意圖和中肯態(tài)度。（例如在紐約的時候，就曾有人問我，“你能夠解釋使命感和價值觀之間有什么不同含義嗎？還有，這種不同又能造成哪些差別呢？”）商學院也是制造混亂的根源之一，它們經常讓自己的學生們寫文章，闡述使命感的含義，然后對價值觀進行討論。這其實是一種極其無用的訓練方法，毫無針對性。許多公司也這樣來培訓他們的高層管理人員，通常是杜撰一條聽起來很崇高的標語，并懸掛在公司大廳。這樣做的結果往往是老生常談，只會讓員工感到無所適從，或者憤世嫉俗。他們實在搞不明白，使命感為何那么地偉大。大家都見過這樣的口號：“XYZ公司高度重視產品質量和售后服務”，或者，“SS公司以消費者至上”。那么請告訴我，又有哪家公司不重視質量和服務，或者不以顧客為焦點呢！還有，誰都知道有許多公司把無數的時間花在動情的討論上，只是為了總結出一套所謂的價值觀。盡管很多人用意良好，但最后得出的結論卻似乎都是從那些放之四海而皆準的大道理上抽取的說辭，例如“誠實、質量、卓越、服務以及尊重”等。歇歇吧大凡正派的公司都無一例外地贊成這些品質！坦率地講，所謂誠實是參與商業(yè)游戲的基本要求，如果你連這一點都做不到，恐怕早就被封殺出局了。相比之下，良好的使命感和價值觀可以讓你切身感受到它的實實在在。使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領你到達目的地的行動。在這里，我甚至寧愿放棄價值觀一詞，而使用“行動”來代表它。但是，由于傳統(tǒng)的緣故，還是讓我們堅持一致的術語吧。首先，關于使命感依照我的經驗，對于使命感的描述主要應該回答如下一個問題：我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務？你需要回答的并不是：在過去的輝煌歲月中，我們有哪些優(yōu)勢？也不是：我們該怎樣描述自己的業(yè)務，以免招致某個單位、事業(yè)部或者高層管理人士的惱怒？相反，“我們打算怎樣去贏得自己的業(yè)務”這個問題有明確的定義，它要求公司在人員、資金和其他資源等方面做出取舍、選擇，避免自己陷入常見的盲目出擊的陷阱中。這個問題能促使企業(yè)搞清楚自己的優(yōu)勢和劣勢，明白自己能夠在哪種競爭場合中贏得游戲。是的，贏這才是關鍵。即使是本捷利（BenJerry誷）公司，這家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著稱的冰激凌公司，也把“盈利增長”和“提高股東價值”作為公司的三大使命之一。因為公司管理層都明白，如果在經濟效益上不能取得成功，那么其他任何社會目標都將是奢談。但這并不是說，人們的使命感就不能帶有冒險或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，還包括出售“純天然的冰激凌和令人欣喜的食品”，進而“提高本地區(qū)、全國和全世界人民的生活質量”。這類語言是極其崇高的，它們能夠讓員工們激動起來，產生催人上進的力量?？傊?，有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。再以GE的使命感為例。從1981年到1995年，我們提出，自己的目標是成為“世界上最有競爭力的企業(yè)”，讓公司的每個業(yè)務領域都能在市場上占據第一名或第二名的位置，任何不能達到該要求的業(yè)務都必須整改、出售或關閉。毫無疑問，這樣的使命感具有非常清晰的含義，非常具體，表述準確，沒有任何抽象的東西在其中。同時，這個使命又是壯志凌云的，它表明了GE征服全球市場的雄心。這樣的使命感以一連串不同的方式進入了我們的生活。首先，在當時的環(huán)境下，人們還習慣于把公司的商業(yè)戰(zhàn)略封存在總部的信封中，而關于它的任何信息都來自于公司上下的流言。但我們卻決定，要公開討論哪些業(yè)務已經進入市場頭一二名的位置，哪些業(yè)務必須迅速補救，甚至放棄。如此坦誠的態(tài)度使整個公司大為震驚，然而，把公司的使命真實地呈現給全體員工卻帶來了良好的效應。在某些產業(yè)被出售的時候，盡管許多人可能并不喜歡，但他們至少明白了其中的道理。此外，在公司大大小小的會議上，我們持續(xù)不斷地重申有關企業(yè)使命的問題。每個決策或項目都要同使命感掛鉤。我們公開地獎賞那些表現出使命感的人，請走那些由于各種原因不能認同企業(yè)使命的人（通常，不認同的情況都表現為對老業(yè)務模式的懷念）。回過頭來看，在1981年時，為了給GE確立與以往完全不同的奮斗使命，我們曾進行了充分的準備，比方說，事前進行了大量的討論，對技術優(yōu)勢、競爭對手以及消費者做了深入分析。在此基礎上，我們決定，自己應該成為世界上最具創(chuàng)新能力的電氣產品設計商?；蛘哒f，我們最能賺錢的辦法，就是把自己的各項業(yè)務盡可能快速和徹底地實現全球化，無論它們的市場在什么國度。這些使命是革命性的，它們都可以把GE推送到與過去完全不同的發(fā)展道路上。它們要求我們通過收購和出售來改造產業(yè)結構、招聘和解雇不同的人員，等等。表面上，把這些要求稱為“使命”或許有些牽強，因為它們都過于具體和明確了。但是毫無疑問，把電氣產品設計列入公司的使命會使大多數GE員工感到安慰，符合他們長期以來的信念。而全球化的使命或許會及時喚醒一些人，迅疾的變革往往都能產生類似的效應。最后一個相關的問題與使命的創(chuàng)建有關。你應該怎樣確定自己的使命？對我而言，這并不需要太費腦筋。你可以從任何地方得到有關的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業(yè)使命的確立既不可能、也不應該授權給其他任何人。實際上，確立企業(yè)使命是考驗公司領導能力的關鍵時刻。這是真正的挑戰(zhàn)?，F在來談談價值觀如我先前所說，價值觀乃是人們的行動，是具體的、本質的、可以明確描述的，它不能留給大家太多的想像空間。大家必須像執(zhí)行行軍命令那樣運用它們，只因它們是實現使命的辦法、爭取最終的盈利目標的手段。與企業(yè)使命的制訂相比，在價值觀的問題上，公司里的每一個成員都應當有機會發(fā)表自己的看法。是的，這將是一項棘手的任務。在一些小公司里，大家可以通過各種會議對價值觀進行討論。但在規(guī)模較大的公司里，聽取多方意見就要困難得多。不過，你還是能夠利用全公司大會、培訓課程和其他類似的手段，盡可能多地讓人們表達自己的見解，也可以利用公司內部網征求更廣泛的意見。讓員工們真正深入地參與進來將產生迥然不同的效果，它能夠提高你的洞察力，使你更有想法。而且到頭來，最為重要的一點是，這個過程本身就能讓價值觀獲得更大的認同。補充一句，價值觀的形成應該是個反復實踐的過程。公司的領導層可以就這個問題草擬出第一種版本，但那只不過是最初的版本。草案出來后，你需要把相關的文件分發(fā)給全公司的人，讓大家公開討論、共同切磋，并且反復多次。同時，企業(yè)管理層需要打破陳規(guī)，他們必須創(chuàng)造出一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業(yè)價值觀的話題上，貢獻自己的才華是每個人的責任。如果你現在所處的公司沒有這種氛圍，在那里仗義執(zhí)言往往會受到打擊，那么以上介紹的推進價值觀形成的方法就行不通了。我也知道存在這種情況，要想在那些公司繼續(xù)待下去，你就不得不遵照公司大廳里懸掛的標語所規(guī)定的那樣做事。但是，如果你所在的那家公司歡迎員工們參與有關價值觀的辯論（很多公司都是這樣），而你卻不愿意加入到這個互動的過程中，那你是應該感到慚愧的。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的價值觀和行動綱領，那你就必須親自參與到全公司的討論之中。本質而具體的規(guī)定在最初成為CEO的時候，我對于自己所發(fā)布的那些含糊不清、意思隱晦的價值觀感到相當內疚。例如，1981年，我在年度報告中寫道，GE的領導們應該“面對現實”、“實踐卓越”、“建立主人翁意識”。這些陳詞濫調聽上去是不錯的，但是卻難以對行動綱領提供具體的描述。到1991年時，我們已經取得了很大的進步。在此前的三年多時間里，有5 000多名員工花費時間參與了對公司價值觀的討論。我們取得的成果是相當具體、實在的。后來，我們把這些思考印制在薄薄的錢夾卡片上，發(fā)給全體員工。上面的內容包括許多義務性的語言，例如“不拘一格的行動風格不斷尋求和推行最佳實踐經驗，無論它們來自何處”，“抵制官僚主義作風”以及“關注變革帶來的發(fā)展機遇”等。當然，某些行動綱領還需要做進一步的解釋和闡述。而我們也一直在為此努力，不論是在會議室、考評現場還是飲水機旁邊。離開GE之后，我才認識到，有關推進企業(yè)價值觀和行動綱領的討論還有可能走多遠。2004年，波士頓第一銀行和摩根大通銀行合并組建了一家新公司，我注意到杰米戴蒙和比爾哈里森聯(lián)手出擊，為企業(yè)創(chuàng)建了新的價值觀和行動綱領。為了推動對話的展開，他們從第一銀行借鑒了一套基礎文案。那上面所列舉的各種價值觀念及其相應的行動綱領，其內容之詳細、明確，是我以前從未見過的。例如其中的一條“將心比心，竭誠為顧客服務”，就顯得非常生動。但是第一銀行并不滿足于此，他們明確制訂了大約1012種行動綱領，使以上的觀念進一步具體化，使之變得栩栩如生。在此摘錄如下： 絕不能讓利潤中心產生的沖突妨礙對顧客的優(yōu)質服務。 對待顧客要友善、公平。建立偉大的客戶關系需要時間。不要以破壞同客戶的持久關系為代價去追求短期利益的最大化。 不斷尋求各種辦法，讓顧客感覺到與我們之間的交易簡單易行。 每天都要同顧客進行交流。讓顧客們一旦同我們建立了聯(lián)系，就不需要再去尋找我們的競爭對手了。 不要忘記說“謝謝你”。另一條價值觀顯得有些含混，第一銀行寫道：“通過有效與卓越的運營，成為低成本的供應商?！苯酉聛硪沧隽撕芏嗑唧w闡述，舉例如下： 虛心學習為上。 消除官僚作風。 無情地消滅浪費現象。 運營應當快速簡潔。 珍惜彼此的時間。 對基礎設施大力投資。 我們應當對自己的業(yè)務了如指掌。不需要顧問來告訴我們該怎么做。如果這種細致入微的描述讓你感到震動，甚至覺得有些教條主義，我是能夠理解的。當我第一次見到杰米提交的密密麻麻、長達5頁的關于價值觀和行動綱領的基礎文件時，差點暈倒?？墒窃谧屑氶喿x以后，我看到了其中蓄積的能量。在過去5年里，我從世界各地公司的員工那里聽到了這方面的各種故事。這使我深信，在確立企業(yè)的價值觀及其相關的行動綱領的時候，多一分具體和細致是永遠不為過的。實踐中的貫徹價值觀與行動綱領的清晰表述是重要的，但如果不能在實踐中得到堅決貫徹，那也沒多大用處。要想讓價值觀真的被大家所重視，公司應該獎賞那些品行突出、實踐了價值觀的員工，而“處罰”那些與之相悖的人。請相信我，這有助于企業(yè)的成功。之所以這樣說，是因為我們曾多次要求那些業(yè)績輝煌、但不遵守企業(yè)價值觀念的經理人離開公司，而且我們會對這種事情盡量做出公開解釋。每次發(fā)生類似的事情，對全公司都會帶來意外的良好影響。在過去十多年的歷次年度調查中，員工都反映說，我們的公司正在日復一日實踐自己所奉行的價值觀。這種大環(huán)境也會使得每個人都更加忠實于企業(yè)的理念。隨著員工滿意度的提高，我們的財務業(yè)績也同樣穩(wěn)步增長。最后，使命感和價值觀之間的聯(lián)系為企業(yè)制訂確實的使命是很重要的，具體描述了行動綱領的價值觀也同樣如此。除此以外，公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者應該是相互促進的。這是顯而易見的，難道不是嗎？公司的價值觀理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現實中屢見不鮮，并不是什么特例。公司各組成部分之間出現相互不配合的現象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而為之，但是出現的頻率并不低。最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現偏離，是因為商業(yè)生活中出現的各種小危機。比如，競爭對手進入我們所在的城市，并降低了產品售價，導致你不得不跟著降價，從而削弱了你原定的通過優(yōu)質的客戶服務實現競爭力的使命?；蛘哂捎诤暧^經濟低迷的沖擊，你削減了廣告預算，而忘記了自己當初制訂的提高和傳播品牌知名度的使命。使命和價值觀相背離的這些情況聽起來也許是不要緊的、暫時性的，但如果撒手不管，它們會真正損害公司的利益。事實上，在最糟的情況下，這種背離完全可以毀滅我們的事業(yè)。在我看來，著名的安達信會計師事務所與安然公司所發(fā)生的一切，就屬于這類危機。安達信事務所是在差不多一個世紀以前成立的，它把成為世界上最受尊重和最可信賴的審計公司作為自己的使命。這是一家以有勇氣說“不”為傲的公司，即使那樣意味著要失去客戶也在所不惜。它成功地聘用了許多最能干、最正直的注冊會計師為自己工作，給他們豐厚的回報，也從中獲取了世界各地的企業(yè)與監(jiān)管機構的信任。接下來，20世紀80年代的繁榮時期到來了。而安達信也決定進軍咨詢產業(yè)，這項事業(yè)讓很多人感到新鮮、興奮，不必說也將給公司帶來巨大的利益。他們開始聘用更多的MBA畢業(yè)生來工作，并不斷地給這些人增加薪水，因為那是咨詢業(yè)的規(guī)律。1989年，公司實際上分成了兩個部分，一個是傳統(tǒng)的審計事務所，名為安達信會計師事務所，另一個則是安達信咨詢事務所。二者都在同一個公司品牌下運轉安達信全球事業(yè)。與會計師行業(yè)崇尚的正直誠實不同，咨詢公司更鼓勵創(chuàng)新，大力獎賞積極進取的推銷員精神，它的顧客類型也因為項目的不同而變化。尤其是到了90年代，咨詢部門的牛仔精神越來越旺盛，與此同時，安達信的審計部門也感受到了來自另一方的沖擊。一些會計師顯然是被新的商業(yè)機會沖昏了頭腦，他們開始放松了長期以來一直堅持的審計業(yè)務正直誠實的使命對自己的嚴格要求。在貫穿90年代的絕大部分時間里，安達信不過是一家自己同自己較勁的公司。咨詢部門一直在補貼審計部門，他們并不樂意這樣做。同樣，你可以確信審計部門這邊對于咨詢部門那種虛張聲勢的作風也不感冒。面對如此矛盾的狀況，大家該如何回答企業(yè)的根本問題呢：“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價值觀才是最要緊的？”“我們應當采取什么樣的行動綱領？”根據員工們職位的不同，他們的答案也南轅北轍。所以，安達信才會發(fā)生合伙人之間為了公司的利潤分配而鬧上法庭的事情。終于到了2002年，事務所倒閉了。在這個過程中，公司使命和價值觀之間存在的沖突扮演了十分重要的角色。在許多方面，安然公司的覆滅具有同樣的特點。在早期的時候，安然是一家很單純的、從事不起眼的管道和能源業(yè)務的公司。公司員工都把焦點集中在具體事務上，研究怎樣又快又便宜地把天然氣從一個地方輸送到另一個地方。他們的使命完成得非常出色，在能源采掘與輸送領域占據了權威的位置。后來的事情與安達信一樣，安然公司改變了自己原來的使命。有人提出，安然應該向著貿易公司的方向發(fā)展。同樣，其目標是為了實現更快的增長。在安達信，那些戴著綠色遮光眼罩、辛苦核對報表的審計師們突然發(fā)現，自己要與一幫身著筆挺的阿瑪尼名牌套裝的MBA們分享公司的辦公室。在安然公司也是一樣的情形，打個比方來說，那些身穿連褲工作服的小伙子們也突然發(fā)現自己要跟穿著背帶褲的MBA們乘坐同一部電梯。安然公司的新目標意味著，它首先會把精力集中在能源貿易方面，然后就會拓展到其他任何商品的貿易中。在當時，這種改變的出現可能是相當振奮人心的，但是除此以外，顯然沒有人停下來好好想一想，為了支撐這樣偉大的新目標，公司應該樹立和傳播什么樣的新的價值觀以及行動綱領。于是，貿易談判桌成了公司一切業(yè)務的核心，而管道、能源生產業(yè)務則被擠到了次要的位置上。不幸的是，對于眾多從事原來業(yè)務的員工，公司并沒有采取任何措施來檢查和處理他們的問題。就在這樣的背景中突然之間安然倒閉了。跟安達信的結局一樣，公司使命感和價值觀的沖突最后讓成千上萬無辜的人丟掉了自己的工作。這是一出怎樣的悲??！在本章開始的時候，我們觀察到，商業(yè)生活中的人們談論了太多關于使命感和價值觀的事情，但結果常常是說得熱鬧，卻沒有什么實際行動。沒有人希望得到這樣的答案，然而，這兩個術語顯得既高深又含糊，導致那樣的結局仿佛也是自然而然的?？墒牵绻荒転槠髽I(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。我不是說你們的公司必然要像安達信或安然那樣，頃刻之間就土崩瓦解它們是因為企業(yè)使命和價值觀的矛盾而徹底坍塌的極端例子。但我要說，假如你們的公司除了懸掛在大廳上的中看不中用的標語之外，并沒有真正指導自己前進的目標，那就永遠不能充分發(fā)揮企業(yè)的潛力。誠然，我自己也知道，要明確一個好的企業(yè)使命，并建立支撐它的價值觀，離不開時間和艱苦的努力。你會碰到漫長的、爭執(zhí)不休的會議，讓人真想立刻起身回家。在你打算投入實際工作的時候，卻有人發(fā)郵件來同你討論。還有一些會令人痛苦的時候，有的員工你明明很喜歡，但他們恰好沒能肩負公司的使命感，或者遵循既定的價值觀，因此不得不跟他們說再見。在那些日子里，你或許會希望自己企業(yè)的使命和價值觀干脆變得模糊不定、毫無特色好了。那可不行。請付出自己的時間和精力吧。讓企業(yè)的使命和價值觀變得真實起來。第 2 章 坦誠：缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密我一直都是“坦誠”二字強有力的擁護者。實際上，這個話題我給GE的聽眾們宣講了足足20多年。但是直到自己從GE退休以后，我才意識到自己低估了“坦誠精神”的罕見程度。事實上，我甚至想宣稱，缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。這是多么嚴重的一個問題。缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。相反，假如你做到了坦誠盡管永遠不可能做到絕對坦誠你就能發(fā)現，一切都運轉得更快、更好。我在這里所說的“缺乏坦誠”，并不是指那種惡意的欺詐，而是指有太多的人、在太多的時候不能真誠地表達自己的想法。他們不愿意直截了當地同你交流，或者無所顧忌地發(fā)表意見，以激起真正的爭論。他們不喜歡開誠布公。相反，他們把自己的意見或者評論保留起來，他們閉上嘴巴，讓別人感到更舒服，或者避免發(fā)生沖突；他們甚至粉飾壞消息，以維護自己的體面。他們把事情放到自己的背后，隱瞞了真實的信息。所有這些都是缺乏坦誠的表現，其影響絕對是毀滅性的。然而，缺乏坦誠的行為卻滲透到了商業(yè)生活中的每一個領域。在前幾年的旅行中，我聽到了來自數百家不同公司的員工們講述的故事。他們描述說，自己日復一日地生活在缺乏坦誠的空氣中，尤其是在各種議題的會議上，從預算計劃到產品審查，再到戰(zhàn)略規(guī)劃。大家談到了官僚作風、階層制度、公司政治和虛偽的禮數，所有這些都是缺乏誠意的產物。大家都問，怎樣才能使自己的公司改變模樣，成為一個可以把問題擺到桌面上的地方，一個可以談論世界的真實情況，可以從不同的角度來辨析各種觀點的地方？我最常聽到的情況是，業(yè)績考評的過程尤其缺乏坦誠。實際上，這樣的提問出現得過于頻繁了，以至于我會經常在討論會上進行實地調查。我問聽眾們：“在過去一年里，有多少人接受過面對面的、誠實坦白的業(yè)績反饋會談？這些會談的目的是讓你們弄清楚，自己還需要做哪些改進，自己處于公司的什么位置上？接受過的人請舉手?！边\氣好的時候，將有20%的人舉手。而絕大多數時候，這個比例只接近10%。有趣的是，當我再次反問聽眾，他們是否經常與自己的手下進行這種坦誠、公正的業(yè)績討論？舉手的人并沒有增加多少。因此，請先忘記來自外界的競爭吧，因為你自己最大的敵人就是企業(yè)內部人與人之間不良的交往方式。坦誠的作用讓我們來看看坦誠是怎樣引導企業(yè)走向成功的，主要有三種途徑。 首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。如果你有更多的人參與對話，那么顯而易見，你能獲得的想法也將變得多姿多彩起來。我的意思是，如果保持著坦誠相待的空氣，那就會有更多的想法被大家提交出來，并可以加以討論、展開批評，進而得以改進。與人人都閉而不談的過去相反，大家會敞開心扉、互相學習。任何一個組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。 其次，坦誠可以推動速度的加快。大家一旦把想法開誠布公地表達出來以后，就能夠迅速地展開爭論，進行補充和改進，然后予以落實。這一套快速落實的辦法表述、討論、改進和決策并不只是一種優(yōu)勢，而是在全球市場環(huán)境中生存下去的必要條件。要知道，在大街兩旁、在上海、在班加羅爾，所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。 最后，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。雖然說，你可能無法精確地算出最終的數字，但可以想到的是，有了坦誠精神之后，我們可以少開多少形式主義的會議，少費多少精力去完成大家都已經知道結果的報表。再想一想，有了這樣的精神，在探討公司戰(zhàn)略、新產品或者個人業(yè)績表現的話題時，我們就可以少畫多少用心良苦的幻燈片，少做多少令人昏昏欲睡的演示，少開多少乏味的秘密會議，而用簡單真實的對話取而代之。把以上各種益處和效率結合起來，你將認識到，失去坦誠精神的代價是令人難以接受的。所以，為什么不坦誠一點呢？既然舉出了坦誠帶來的各種優(yōu)勢，那么人們就不免感到疑惑，在現實生活中，我們如此缺乏坦誠精神，那又是為什么呢？其實，這個問題從人們很小的時候開始就產生了。實際情況就是如此。從兒童時代起，我們每個人就開始學得世故起來了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場面面前裝得若無其事。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中間，這個道理都是相似的。不管你身處冰島還是葡萄牙，情況都沒有什么不同，你不能譏笑自己的媽媽做的飯菜不好，不能管最好的朋友叫胖子，也不能告訴自己的姑姑，你不喜歡她送的結婚禮物。你就是不能這樣做。最近，我們在一場鄉(xiāng)村雞尾酒會上就遇到了類似的事情。在白葡萄酒和壽司卷上過之后，有5個人開始圍在一起聊天，其中一位女士說，當地的小學里有位音樂老師正承受著可怕的精神壓力。其他客人也隨之附和，大家一致同意，給那幫調皮的四年級小學生們教課，足以將人送進精神病院了。幸好，就在音樂老師將繼續(xù)受到過分贊揚之前，另外一個客人加入了談話，她說，“你們這些人都瘋了嗎？那個老師1年里休假的時間長達15周??！”接著，她指向一位站在人群里、一直唯唯諾諾的醫(yī)生說，“羅伯特，”她叫道，“你每天都要為病人的生老病死做出判斷，你應該不會相信這個悲慘的故事，是吧？”她的話毀掉了這場優(yōu)雅的聊天。這位新客人把大家驅散了，人們紛紛向著吧臺走去。坦誠會使人感到緊張。當然，這是一個相對來說比較輕松的例子。但是當你探索坦誠的含義時，你實際上是在設法了解人類的本質。數百年來，無數的心理學家和社會學家都在研究，為什么人們所說的與他們真正所指的存在區(qū)別；而哲學家思考同樣的問題已經有數千年的時間了。我有一個很好的朋友，南希鮑爾，她是塔夫茨大學（Tufts University）的一名哲學教授。當我向她請教關于坦誠的話題時，她告訴我，對這個課題，大多數哲學家所得出的研究結論，與絕大多數普通人隨著自己年齡和經驗的增長而得到的認識，并沒有太多的不同。最終，你會認識到人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。如果實話實說，你很容易制造混亂的局面人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。事情弄糟之后，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這可是件可怕、艱難和費時費力的事情。因此，人們會自覺或不自覺地為自己的缺乏坦誠尋找理由，比如這樣做可以不使別人難過或痛苦，或者說一點沒有惡意的謊話是友善而得體的行為等。但實際上，南希說，古典哲學家伊曼紐爾康德早就曾雄辯地證明過，缺乏坦誠實際上是一種自私的表現，是為了讓你“自己的”生活更加輕松。南希告訴我，康德還有一種觀點。他說，人們往往容易掉入掩蓋敷衍的陷阱，也是因為大家都缺乏遠見。很多人擔心，如果把自己的真實想法或者不好的消息說出口，就要冒得罪別人的風險?？墒?，他們并沒有想到，缺乏坦誠其實是最糟糕的得罪別人的做法?！翱档抡J為，這是一個巨大的諷刺，”南希說，“他相信，如果為了拍別人的馬屁而不坦誠做人，那將毀滅彼此的誠信，而且也將由此把整個社會都腐蝕掉?！蔽腋嬖V南希，那也會腐蝕公司的事業(yè)。從過去到現在實際上，在美國的商業(yè)界中，坦誠精神的重要性是個新事務。在20世紀80年代初以前，像GE這樣的大公司并沒有在自己的經營中推崇坦誠精神，其他成千上萬各種規(guī)模的企業(yè)也同樣如此。那些龐大的公司都是第二次世界大站后成長起來的軍事與工業(yè)的聯(lián)合體，它們基本上沒有面臨世界性的競爭。還有，同一個行業(yè)內部的工業(yè)企業(yè)都非常類似，它們之間的關系更像有合作關系的寡頭，而不是彼此競爭。以鋼鐵產業(yè)為例。大約每過三年，幾家大公司的工會就會提出增加薪水和福利的要求。各大公司則會滿足那些要求，并把增加的成本轉嫁給汽車工業(yè)，而后者又把增加的成本再轉嫁到消費者頭上。這是一個不錯的游戲，直到日本人來敲門的時候。最初，日本人帶來的是一些質量一般、成本低廉的進口汽車，幾年之后，又變成了質量上乘、成本同樣低廉的汽車，并且許多都是在美國本土的工廠制造的。不過在日本企業(yè)的工廠里，并沒有工會。在外來威脅蔓延開來之前，大多數美國公司依然循規(guī)蹈矩，既沒有實事求是地討論問題，也未表現出與坦誠作風一致的快速反應。在這方面，它們似乎沒有什么迫切的需要。于是，企業(yè)仍然被重疊的階層制度和舊式的行為規(guī)范所累，與絕大多數組織一樣，束縛在強迫式的禮儀和規(guī)范當中。很少有人公開挑戰(zhàn)公司的經營戰(zhàn)略或價值觀，所有的決策差不多都是關起門來搞定的。等到進行業(yè)績評價的時候，公司里同樣表現出一種彬彬有禮的冷漠氣氛。業(yè)績突出的員工能得到表揚，但同時，由于公司的經濟實力十分雄厚，那些表現不佳的人也可以安全地留用在各種部門中，直到退休。沒有了坦誠之后，人人都可以保全面子，公司則笨拙地向前發(fā)展。這種現狀被大家接受了。辦公室的每一天都充滿了偽裝的舉止。相反，那些有主動性、進取精神、不知滿足的人卻會被貼上標簽，甚至有更糟糕的后果。你也許會預言，既然坦誠精神能夠給企業(yè)創(chuàng)造那么多的競爭優(yōu)勢，隨著日本人帶來的競爭壓力，眾多公司必然會熱心接納它。但是，來自日本的競爭沒有產生這樣的結果，國際市場上現有的幾個新興勢力，例如愛爾蘭、墨西哥、印度或者中國的競爭也都沒有導致變革的發(fā)生。相反，在全球化的壓力面前，大多數公司仍然依靠常規(guī)的手段來應付，例如大規(guī)模裁員、壓縮成本，在最好的情況下，會想辦法促進創(chuàng)新。坦誠精神盡管已經被有的企業(yè)注意到了，但仍然是個小角色。這是能夠做到的現在我要說一條真正的壞消息。那就是坦誠精神雖然是取勝的關鍵因素，但要給任何一個組織灌輸這種精神，無論該組織的規(guī)模如何，都是一項艱難而費時的工作。說艱難，是因為你要同人類的本性做斗爭，同公司里根深蒂固的傳統(tǒng)戰(zhàn)斗；說費時，是因為需要年復一年地堅持下去。在GE，我們花費了將近10年的時間才使得坦誠精神成為一件理所當然的事情。但即使在整整20年之后，這種精神也不能算得到了普及。但它仍舊是能夠做到的。在推行的過程中沒有太多的科學規(guī)律可言。要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談論它。你可以把表現出坦誠精神的人塑造成大眾的英雄。最主要的是，你自己還要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現出來，證明給大家看哪怕你并不是老板。設想你正在參加一個會議，主題是關于某個老生產部門如何實現利潤增長。大家都圍繞桌子坐著，有禮貌地逐次發(fā)言，他們說，要在這個特殊的市場或者產業(yè)中取得勝利是多么艱難。他們談論了嚴酷的競爭，列舉了同以前一樣的理由，說明自己為什么難以實現增長，為什么現有的業(yè)績在這種環(huán)境下已經算非常不錯了。實際上，到會議結束時，他們已經給自己貼上了“在這種情況下”取得“成功”的標簽。在你內心里，真想爆發(fā)一番，你對自己說，“事情又是這樣。我知道，在這間屋子里，鮑勃和瑪莉同我有類似的感受驕傲自滿的態(tài)度將毀滅我們的公司。”但是在表面上，你們三個人都在做敷衍了事的游戲。你們都點頭同意了會議的決定?，F在再想像一個場景，你們擔負起了坦誠的責任。你、鮑勃或者瑪莉會提出這樣的問題：“難道在這個產業(yè)里面，就不存在某種我們未曾想到過的新產品或新服務的創(chuàng)意嗎？”“我們能夠通過并購來推動這項事業(yè)的發(fā)展嗎？”“這個業(yè)務占用了如此多的資源，我們?yōu)槭裁床桓纱喾艞壦?？”那會是多么不同的一個會議?。∷軒砀嗟臉啡?，對每個人都更有好處。另一種情形是，有的業(yè)務正處于高速增長的態(tài)勢中，其負責團隊也表現出一種自鳴得意的滿足。在一些長期規(guī)劃會上，這種事情是常見的。經理們在炫耀高達兩位數的業(yè)務增長率比如，達到了15%他們放映出一張張幻燈片，說明自己的工作做得有多么好。公司的高層管理者坐在旁邊，點頭表示贊許。但是你深知，這個產業(yè)還有更加廣闊的發(fā)展機會。另外，為了加大問題的難度，我們再假設，正在做業(yè)務介紹的人是你的同僚。還有，公司里有一個秘而不宣的傳統(tǒng)：你不要挑戰(zhàn)我的業(yè)務，我也不會給你制造麻煩。老實說，我只知道有一個辦法能帶你走出這樣的困境，同時又能宏揚坦誠精神，那就是用輕松的、沒有威脅的方式把建議提出來：“杰西，好樣的。多么了不起的一件事情。這是我們所有業(yè)務中做得最好的。那么為什么不投入更多的資源進去，爭取更好的業(yè)績呢？”“以你現在的出色團隊的實力，再收購10家企業(yè)應該是沒有問題的。你不想把業(yè)務推向全球市場嗎？”這些問題和其他類似的問題將發(fā)揮作用，它們將把會議從自我夸耀中挽救出來，變成實實在在的工作討論。真理和后果現在，你可能在想，我可不能提出這些問題，我不想自己被看成一個性格古怪的人，我希望繼續(xù)成為團體的一員。的確如此，在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人另眼相看。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規(guī)蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。那是一次冒險，只有你自己才能夠決定是否真的愿意那樣做。不必說，如果你處在企業(yè)高層領導的位置，那么在組織里開創(chuàng)坦誠作風的時候日子應該會好過一些。但如果不是這樣，在公司里缺乏坦誠氣氛時也沒有必要責備你的老板或者CEO公開的自由對話在任何地方都能開始。我最早開始倡導坦誠相待的管理風格，是在自己負責Noryl 事業(yè)部的時候，那是公司里最小、最年輕的部門，只有4名下屬。而它上面是完全沒有開放氣氛的龐大層級組織。我本人那時也非常年輕，沒有任何資歷。但由于我們部門的業(yè)務取得了飛躍式的進步，我得到了認可。雖然說我們希望做到坦誠，但當時的想法卻沒有如此明晰我們并不知道，所謂坦誠應該包括哪些內容。我們只是覺得，開誠布公地交談、辯論、討論，盡快地把需要做的事情落實，這應該是很自然的。如果說我們有什么過人之處的話，那就是瘋狂地創(chuàng)造競爭力。每當我得到晉升之后，在第一次開業(yè)務討論會時不管是做預算計劃，還是業(yè)績評估常常都感覺很尷尬，很不愉快。絕大多數我所接管的新團隊對我的要求還不習慣，他們沒有自由開放地探討一切問題的傳統(tǒng)。例如，我們曾經對某個直接下屬進行業(yè)績考評，在大家口頭交換意見時，我們都認為那個人的表現很不理想。然而，書面上的評語卻把他變成了一個王子。當我對這種弄虛作假的風氣提出質疑的時候，同事們的解釋是，“是的，是的，可是我們究竟為什么非要把那樣的話寫下來呢？”我會給他們解釋為什么，那就是要做到坦誠正直。這樣到下一次討論會上，我們就會看到，坦誠精神產生了正面影響，塑造了一個更優(yōu)秀的團隊。如此循環(huán)往復地堅持下去，就會有越來越多的人站過來，支持我對坦誠精神的理解。盡管如此，我還是感覺到自己的追求在公司里缺乏共鳴。從我加入GE的那一天，一直到被任命為CEO的時候，在整整20年的時間里，我的老板們經常告誡我不要過分直率。我被歸入粗暴無禮的類型，總有人警告我，坦誠直率很快就會妨礙自己的事業(yè)?，F在，我在GE的生涯結束了，但我要告訴你，是坦誠精神幫助GE獲得了巨大的成功。是這種精神把更多的人、更多的聲音、更多的活力吸引到了GE的事業(yè)中來。我們相互鼓勵，讓每個人都能更開放、做得更好。在這一章里，我們圍繞著一個詞做了很多文章。其實道理是非常簡單的坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。是的，我們都要承認，坦誠精神與人的本性存在沖突。同樣，為了每天能乘上6點10分的地鐵，你必須在早晨5點就起床。為了不錯過下午1點鐘召開的重要會議，你需要在辦公桌旁邊對付著吃午飯。所有這些，都是違反人性的。但是，為了你的團隊和你的公司，你必須完成許多并不容易的任務。幸運的一點是，堅持坦誠精神雖然有違自然傾向，卻是一件值得做的事情。要想把這個世界變得徹底坦坦蕩蕩，讓每個人在任何時候都能自由地表達自己的思想，恐怕是不可能的。而且你也不見得希望那樣因為那要處理的消息就太多了！但假使我們能朝著這個方向走上一半的距離，那么缺乏坦誠的問題就不再是商業(yè)生活中最卑劣的秘密了。那將是最大的改善。第 3 章 考評：力爭公平和有效如果說，在我奉行的價值觀里，要找出一個真正有推動力的，那就是有鑒別力的考評。有的人熱愛這種做法，他們以此發(fā)誓，依靠它來經營自己的公司，而且告訴你，這是他們取得成功的根本。另一些人憎恨它，說它是低劣、殘酷、不切實際、消極、政治化或不公平的或者以上全部。有一次，在我為宣傳自己的第一本書 做廣播談話節(jié)目時，一位洛杉磯婦女把自己的車駛下了高速公路，她打進電話，指責我介紹的區(qū)別考評制度是“殘酷無情的、達爾文主義的”。那僅僅是她一連串批評的開始！顯然，我是一個區(qū)別考評制度的狂熱支持者。我曾親眼看見，它把一些公司從默默無聞提升到卓越的層次。作為一種管理系統(tǒng)，它有杰出的道德意義。當然，最重要的還是它發(fā)揮了實際作用。公司的經理人面臨這樣的任務：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務取得了出色的成績，哪些表現最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。歸根到底，所謂的區(qū)別考評制度不過是指資源配置而已，這正是企業(yè)領導者要做的事情，而且也是他們得到自己報酬的首要原因之一。公司只有這么多資金和精力，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到回報最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。如果有人把這也叫做“達爾文主義”的話，那么我想補充說明一點：我深信，區(qū)別考評制度不但是提高公司經營效率的最佳方法，同時也是最公正、最仁慈的方法。最終，它會使勝利者脫穎而出。我在GE的時候，區(qū)別考評制度曾經是公司爭論的焦點之一，但幾年過去以后，絕大多數人都成了它的強烈擁護者，愿意把這種制度作為我們開展工作的方式。等到我退休的時候，區(qū)別考評制度已經不再是熱門話題了。但在我們公司以外，話還不能這樣說。毫無疑問，當我在世界各地巡回演講和參加會議的時候，區(qū)別考評制度是聽眾們問得最多的問題。我曾說過，有很多人熱愛它，也有很多人厭惡它，但還有相當大一部分人被這個問題搞糊涂了。如果我能夠對自己的第一本書做一點修改的話，那我一定會在區(qū)別考評制度上面花費更多的筆墨，闡明它的內涵和外延，并且強調，這個制度不可以也不必過快地實施。在GE，我們首先花費了大約10年的時間來建立坦誠和信任的企業(yè)文化，為實施區(qū)別考評制度打基礎。但是，本章的主要目的不是說明這個制度的實施，而是闡述我為什么信任區(qū)別考評制度，你為什么也應該相信它。定義對區(qū)別考評制度的一個主要誤會是以為它只同人有關，那樣會漏掉另一半的內容。其實，區(qū)別考評制度既是對人的管理，也是對業(yè)務的管理。大體來說，這個制度把公司分為兩個部分軟件和硬件。軟件很簡單就是指你的員工。硬件要視情況而定。如果你是一家大公司，那么硬件就是指公司資產組合中的各種具體業(yè)務。如果你是一家規(guī)模比較小的公司，那么硬件就是指你的生產線。讓我們首先來看對硬件方面的區(qū)別考評。相對而言，這要簡單、直接一些，不容易引發(fā)激烈的沖突。每家公司都有優(yōu)勢業(yè)務、拳頭產品，弱勢業(yè)務及產品，以及其他介于兩者之間的業(yè)務或生產線。區(qū)別考評的目標是讓經理們對此有透徹的了解，并決定相應的投資規(guī)模。要做到這樣，當然，你得對“優(yōu)勢業(yè)務”有一個鮮明的定義。在GE，“優(yōu)勢業(yè)務”意味著某項產業(yè)在其市場上占據第一或第二的位置。否則，經理們就要改進它、賣掉它，或者在無可奈何的情況下，關閉它。其他公司也有各自不同的體制來做投資決策。例如，有的企業(yè)只把資金和時間投入到能夠保證兩位數的銷售增長率的行業(yè)或生產線中，或者，只投到能保證15%以上的貼現利潤率（discounted rate of return）的行業(yè)或產品線中。其實，我并不喜歡以財務數據作為投資決策的主要標準，像貼現利潤率等，因為在一項投資計劃中，通過改變設備殘值或任何其他假定的數據，投資分析的結論可以非常容易地被改動。然而我的觀點是一致的：要對企業(yè)的業(yè)務領域或生產線實施區(qū)別考評制度，就應該建立一個公司里人人都能夠理解的透明的體制。大家可能不喜歡它，但是他們必須了解它，并根據它來指導公司的運作。實際上，對業(yè)務部門和生產線的區(qū)別考評制度是一般性的、至關重要的管理原則。在GE，我們制訂了“達到行業(yè)里數一數二”的目標考核體制，從而終結了幾十年以來四處撒錢的惡行。過去，大多數GE的經理人雖然明明知道投資過于分散是沒有意義的，但是卻很容易重復這樣的錯誤，因為公司里總是有這樣那樣的壓力為了分到投資的蛋糕，經理們搞欺騙、進行政治游說。為了避免沖突，你分給每個人一小塊蛋糕，希望能帶來最好的結果。公司有時還會出于感覺或情緒的因素而平均配置資金。例如，GE就曾在一項利潤微薄的中央空調業(yè)務中堅持了20年，只是因為大家都認為，我們的家電設備部門應該擁有產品比較齊全的生產線。事實上，公司總部恨死了空調產業(yè)，因為這個產業(yè)的成敗非常依賴安裝人員。而那些獨立承包商常常是馬馬虎虎地把我們的空調機搬進顧客家里，然后就一走了之，讓GE完全失去了對品牌的控制。更糟糕的是，我們占據的市場份額很小，不能在這個領域有太多發(fā)展。在確立了“數一數二”的標準之后，我們終于可以把這部分產業(yè)賣出去了，接手人是一家在空調產業(yè)里游刃有余的成功企業(yè)。工廠轉手之后，原來為GE服務的那些雇員發(fā)現自己到了一家令人自豪的公司！此外，我們自己的管理層不需要再為效益不好的空調產業(yè)發(fā)愁了，我們的股東也得到了更好的回報人人都成了贏家。在面臨的競爭壓力比較小的時候，對自己現有的產業(yè)部門或者生產線不加區(qū)分是有可能繼續(xù)下去的。但是伴隨著全球化和數字化時代的來臨，就請忘記這種可能吧。任何級別的經理人都必須對自己的業(yè)務做出艱難的選擇，才能保持游戲的資格。對人員的區(qū)別考評現在讓我們轉到更有爭議的話題對人員的區(qū)別考評。它是這樣一個過程，要求經理們根據業(yè)績表現把自己的員工劃分為以下三個類別：最好的20%、中間的70%以及最差的10%。接下來關鍵的問題是經理們需要采取相應的行動。我強調“行動”這個詞，是因為所有的經理人都會很自然地對手下做區(qū)分只不過是封閉在自己的頭腦中，而很少落實到行動上。如果把員工的區(qū)別考評政策落到實處，那么最拔尖的20%就應該得到大量的褒獎，這其中包括獎金、期權、表揚、青睞、培訓機會以及其他各種各樣的物質和精神財富。在公司的區(qū)別考評中，絕對不能把明星員工給怠慢了。他們是最優(yōu)秀的人，應該得到相應的待遇。對中間的70%，應該采取不同的管理方法。這群人對任何公司都有巨大的價值，如果離開他們的技能、活力和責任心，經理人恐怕難以履行自己的職責。畢竟，他們是整個員工隊伍中占多數的群體，在20-70-10的比例劃分中，他們構成了對經理人的主要挑戰(zhàn)和風險保持中間70%的能動性和工作激情。因此，對這70%的人適用的管理方法更多是培訓教育、積極的反饋和有周全考慮的目標設定。如果發(fā)現這個群體當中的某些個人具有特別的潛力，那么可以把他們調動到不同的產業(yè)或職位上，以增進他們的經驗和知識，并檢驗其蘊藏的領導才能。要明確的一點是，管理這70%的員工不只是把他們與最差的10%區(qū)別開來，也不是要庇護那些表現差的員工，那將是錯誤的投資決策。其實，區(qū)別考評制度要求經理人認真考察這70%的中間人士，分辨出哪些有提升的潛力，并進行栽培。當然，在這70%的人中，人人都需要被激勵，需要有真正被接納的感覺。你并不希望失去作為中間70%的大多數人而是愿意提高他們。對考評結果最差的10%，那將沒有任何甜言蜜語的粉飾，他們不得不離開。說要比做容易多了，解雇員工其實是非常可怕的我甚至憎恨“解雇”這個詞。但是，“如果”你有一支坦誠的員工隊伍，有明確的工作期望和科學的工作評價程序在這里，“如果”是個重要的前提條件，但顯然這也應該是每一個人所追求的目標那么表現最差的10%的員工通常都會有自知之明。當你找到他們的時候，往往不需要開口，他們就會主動要求離開，因為沒有人希望待在一個不被別人認可的組織里。考評政策有一個最好的優(yōu)點，那就是團隊中最差的10%的員工在離開之后，常常能找到自己真正歸屬、真正擅長的公司或者事業(yè)，從而獲得職業(yè)生涯的新生。簡而言之，這就是區(qū)別考評制度發(fā)揮作用的基本原理。人們有時會問，我是怎么想出這個主意的？我的答案是，區(qū)別考評制度并非我自己的發(fā)明。當我還是個孩子的時候，我就從操場上學到了這一切。那時，我們要組織一個棒球隊，最好的選手往往會被放到顯眼的位置上，比如第二壘或者右外場，而運動天賦最差的孩子只能在場外做觀眾。大家都知道自己的位置在哪兒。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進