責(zé)任成本管理與控制總結(jié)責(zé)任成本管理匯報(bào)資料.doc

責(zé)任成本管理匯報(bào)材料尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)：大家好！成本管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，是企業(yè)生存和發(fā)展的必由之路。只有抓好責(zé)任成本管理，企業(yè)才能更快、更好地發(fā)展。恩利項(xiàng)目從進(jìn)場之初就緊緊圍繞公司“全面工作爭第一，細(xì)節(jié)服務(wù)創(chuàng)效益”的先進(jìn)理念，狠抓責(zé)任成本控制，自進(jìn)場以來在公司領(lǐng)導(dǎo)的大力關(guān)心和支持下，在全體員工的共同努力下，克服了山區(qū)施工自然存在的各項(xiàng)困難，抵御了百年不遇的旱災(zāi)、雪災(zāi)和特大地震所帶來的影響，尤其是政策性材料價(jià)格上漲給工程施工造成很大壓力的同時(shí)，我們一方面要保證工人工資的及時(shí)發(fā)放，確保社會的和諧穩(wěn)定，還要保證工程施工的順利進(jìn)行。從目前的施工情況看，雖然合同工期已經(jīng)接近業(yè)主初步核定的合同工期，但從整條線路所有標(biāo)段來看，我標(biāo)段不論是在工程進(jìn)度還是效益方面算是比較好的。當(dāng)然這離領(lǐng)導(dǎo)的要求還差的很遠(yuǎn)，還存在著不少的問題值得我們?nèi)タ偨Y(jié)。今天在這里簡單的把我們幾年來是怎么做的向大家作一個(gè)匯報(bào)，不足之處請各位領(lǐng)導(dǎo)批評指正，取眾家之長，補(bǔ)己之短，把我們今后責(zé)任成本管理工作做的更好。一、工程基本概況二、隊(duì)伍的部署及任務(wù)的劃分多年的施工經(jīng)驗(yàn)告訴我們，項(xiàng)目管理的好壞隊(duì)伍選擇是關(guān)鍵，好的隊(duì)伍能夠使我們輕松順利的上天堂，爛的隊(duì)伍可以把我們拖入地獄。所以恩利項(xiàng)目施工隊(duì)伍的選擇，都需經(jīng)過公司層層篩選，其原則有兩條：一是要有能力干好活，為此我們選資質(zhì)齊全、信譽(yù)良好、設(shè)備資金有一定保障，且與公司長期合作的施工隊(duì)伍；此外還要專業(yè)，根據(jù)隊(duì)伍施工業(yè)績和特長，并經(jīng)過現(xiàn)場實(shí)地考察，最終擬投入四個(gè)專業(yè)施工作業(yè)隊(duì)伍，分別為路基施工隊(duì)、兩個(gè)橋梁施工隊(duì)、一個(gè)隧道施工隊(duì)。對于各隊(duì)承擔(dān)的任務(wù)除了考慮專業(yè)項(xiàng)目和構(gòu)造物外，盡可能的與自然段落劃分相一致，減少彼此間的交叉作業(yè)和干擾。對于需要交叉作業(yè)的我們提前考慮，并在合同中進(jìn)行約定。三、深入實(shí)地考察、審核圖紙、分析合同投標(biāo)報(bào)價(jià)無論是有意識的還是無意識的，都存在著不平衡。對此進(jìn)場后首先進(jìn)行實(shí)地考察，找出這些因?yàn)橥稑?biāo)報(bào)價(jià)的不合理產(chǎn)生的不平衡，并且進(jìn)行評估。根據(jù)評估意見在簽訂對下勞務(wù)合同時(shí)給予調(diào)整。對項(xiàng)目單價(jià)高的降下來，低的進(jìn)行補(bǔ)差，使每個(gè)項(xiàng)目隊(duì)里都能干下來，能有微薄利潤。如果我們僅是對照主合同單價(jià)提點(diǎn)下包，利潤大的隊(duì)里賺了大頭，虧損的最終隊(duì)里干不下來，要么扯皮要么無理取鬧，最終還是項(xiàng)目部堵窟窿，給公司造成經(jīng)濟(jì)損失。在圖紙審核過程中，發(fā)現(xiàn)路基頂面的30 cm厚級配碎石價(jià)格較高，且對材料質(zhì)量要求不高，有利潤空間，就提前安排收集儲存級配較連續(xù)的細(xì)料，很多都是自己料場的廢棄物，有的還是從別的標(biāo)段低價(jià)買來的，但最終效果都很好，所交驗(yàn)路基各項(xiàng)指標(biāo)全部合格，僅這個(gè)項(xiàng)目節(jié)省之處就超過30 萬。合同分析就是對業(yè)主的每項(xiàng)合同條款和圖紙都要理解透徹，哪些有潛力可挖要提前準(zhǔn)備，哪些風(fēng)險(xiǎn)巨大，也要提前想辦法規(guī)避，同時(shí)在對下勞動(dòng)隊(duì)伍合同的簽訂時(shí)明確規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，不夾帶模棱兩可的條款，避免以后在結(jié)算時(shí)，因?qū)贤瑮l款不明確而產(chǎn)生糾紛和不應(yīng)有的賠償以及不必要的矛盾。四、簽訂相關(guān)合同、積極配合公司對項(xiàng)目進(jìn)行合理評估合同簽訂要做到內(nèi)容齊全，條款清楚，不漏項(xiàng)，明確雙方的權(quán)利和義務(wù)。通過實(shí)地考察，掌握當(dāng)?shù)夭牧蟽r(jià)格，認(rèn)真分析分包單價(jià)，實(shí)行互利雙贏的原則。例如恩利項(xiàng)目在簽訂合同時(shí)，經(jīng)過實(shí)地調(diào)查，當(dāng)?shù)厮淳o缺，施工用水需拉水施工，一次性給予各隊(duì)一定費(fèi)用補(bǔ)償；還有就是路基清表，考慮路基施工時(shí)地形陡峭，地表清理等路基施工人工費(fèi)用較高，故勞務(wù)單價(jià)比業(yè)主合同偏高；另外就是橋梁的樁基施工中，從安全因素考慮，20米以下的樁基均采用鉆孔樁，且通過對地材價(jià)格的調(diào)查后分析，故樁基單價(jià)比業(yè)主合同價(jià)偏高；橋梁的橋面鋪裝，按照業(yè)主合同文件要求，高標(biāo)號砼需采用河砂施工，通過對地材價(jià)格的調(diào)查后分析，故c50砼單價(jià)比業(yè)主合同價(jià)格偏高。五、建立各項(xiàng)機(jī)制，制定各項(xiàng)制度項(xiàng)目管理失敗往往根源在于“粗放經(jīng)營、重干輕管、先干后算、干而不算”，這也是多年來慘痛教訓(xùn)得來的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。恩利項(xiàng)目自開工伊始，成立了以項(xiàng)目經(jīng)理為組長、項(xiàng)目總工為副組長，相關(guān)職能部門和各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人組成的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，組織實(shí)施責(zé)任成本的各項(xiàng)具體工作，切實(shí)執(zhí)行公司責(zé)任成本管理各項(xiàng)規(guī)章制度。08年3月，項(xiàng)目部按照公司責(zé)任成本管理規(guī)定，設(shè)立了專職成本經(jīng)理、成本預(yù)算室、核算室，同時(shí)建立健全了相關(guān)制度和職責(zé)，為進(jìn)一步深入開展責(zé)任成本管理工作奠定了良好的基礎(chǔ)。同時(shí)項(xiàng)目部管理人員不定期的到施工一線與現(xiàn)場員工進(jìn)行探討，對特殊項(xiàng)目進(jìn)行施工成本測定，落實(shí)責(zé)任成本管理時(shí)有的放矢，為項(xiàng)目部的成本管理打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。二年來，項(xiàng)目部除了落實(shí)公司的規(guī)章制度外，還結(jié)合項(xiàng)目部的實(shí)際情況制定了勞務(wù)隊(duì)伍驗(yàn)工計(jì)價(jià)管理制度、物資采購管理制度、項(xiàng)目部內(nèi)部成本控制制度、經(jīng)費(fèi)管理等一系列規(guī)章制度，為項(xiàng)目的成本控制起到指導(dǎo)性的作用。六、工程完成及工程變更情況1、工程完成情況2、工程變更情況在施工過程中由于不可預(yù)見等因素，合同內(nèi)存在部分負(fù)變更，投資額減少，使當(dāng)初的評估利潤目標(biāo)減少200多萬元，其主要原因有以下幾方面：（1）、在正式的路基施工圖紙下發(fā)后，再次對清單工程量進(jìn)行復(fù)核時(shí)，發(fā)現(xiàn)原圖紙挖石方工程數(shù)量匯總有誤，使得原清單挖石方工程量減少20萬方，減少投資約340萬元；（2）、隧道中部分段落圍巖開挖揭示情況比原設(shè)計(jì)的要好，經(jīng)各級部門現(xiàn)場核實(shí)后，圍巖類別由iv級變更為iii級圍巖，相應(yīng)減少投資320萬元；針對以上不可預(yù)見等因素帶來的負(fù)變更，對我部原評估利潤率帶來嚴(yán)重影響， 項(xiàng)目部根據(jù)自身特點(diǎn)專門成立了以項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工組織，由計(jì)劃經(jīng)營部門牽頭，工程技術(shù)等相關(guān)部門參與的變更、索賠小組，積極落實(shí)公司“變更索賠創(chuàng)效益”的企業(yè)理念，加大變更力度。（1）、我部施工的路基大部分為軟土路基，地基承載力無法滿足設(shè)計(jì)要求，（2）、對新增項(xiàng)目的單價(jià)審批過程中，積極與指揮部相關(guān)部門溝通，并結(jié)合施工現(xiàn)場，特別是在碎石樁檢測費(fèi)和機(jī)械費(fèi)、抗滑樁混凝土外加劑上下功夫，使單價(jià)批復(fù)最大化。（3）、項(xiàng)目進(jìn)場后，按照業(yè)主的要求，隧道超前地質(zhì)預(yù)報(bào)必須由相應(yīng)八、項(xiàng)目管理與項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)開支項(xiàng)目的特點(diǎn)是戰(zhàn)線長、項(xiàng)目全、隊(duì)伍多、環(huán)境差、管理團(tuán)隊(duì)年輕，如何把項(xiàng)目建設(shè)管理好，尤其是把責(zé)任成本控制好是我們項(xiàng)目部進(jìn)場之初首要考慮的問題，對此我們首先做了以下幾方面的工作：1、物資采購管理建立健全崗位責(zé)任制，項(xiàng)目部根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況加強(qiáng)物資設(shè)備管理。明確材料采購員、管庫發(fā)料員、設(shè)備管理員的職責(zé)，認(rèn)真執(zhí)行公司制定的材料物資設(shè)備核算辦法和有關(guān)制度， 恩利以結(jié)構(gòu)物為主，主材需求量大，所占建設(shè)成本高，成為項(xiàng)目成本管理成功失敗的關(guān)鍵，我們對此采用的是大宗主材項(xiàng)目部采購制。項(xiàng)目部物資采購的目標(biāo)是“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，后付錢”。首先物資部門依據(jù)施工組織設(shè)計(jì)和規(guī)范要求，并結(jié)合公司物資采購管理辦法的規(guī)定組織招標(biāo)，實(shí)行貨比三家，進(jìn)行陽光采購，保證質(zhì)量，同時(shí)集中采購因量大價(jià)格明顯比各隊(duì)分別購置要低很多。其他零星材料由各施工隊(duì)自行詢價(jià)采購。2、分包隊(duì)伍管理一是通過實(shí)地考察確定合理的分包單價(jià)后，與各施工隊(duì)伍簽訂勞務(wù)施工合同，二是對施工隊(duì)資金的劃撥及使用進(jìn)行有效控制，對農(nóng)民工工資的發(fā)放進(jìn)行監(jiān)督，防止施工隊(duì)資金外流；三是嚴(yán)格執(zhí)行項(xiàng)目部驗(yàn)工計(jì)價(jià)制度，嚴(yán)格執(zhí)行工程量簽證制度；四是加強(qiáng)技術(shù)指導(dǎo)，減少勞務(wù)隊(duì)伍窩工、停工現(xiàn)象；截止目前，項(xiàng)目部未出現(xiàn)外包勞務(wù)隊(duì)伍外調(diào)資金、拖欠農(nóng)民工工資、材料費(fèi)用超支的情況，實(shí)現(xiàn)互利雙贏目標(biāo)。3、工程現(xiàn)場管理（2）、開源節(jié)流并舉，減少損耗浪費(fèi)、嚴(yán)格控制隧道超挖回填，控制砼的浪費(fèi)。項(xiàng)目部和隧道施工隊(duì)把隧道開挖成型及超欠挖控制作為重中之重的工序來抓，項(xiàng)目部根據(jù)圍巖級別下達(dá)的超挖控制范圍，施工隊(duì)負(fù)責(zé)人對鉆爆工規(guī)定超挖尺寸，對超過規(guī)定允許范圍的將對鉆爆工進(jìn)行處罰，并及時(shí)查找原因，制定糾正措施，使隧道超挖控制在10cm之內(nèi)；這樣大大減小了隧道超挖現(xiàn)象，比規(guī)范允許的范圍15cm減少5cm，每米減少隧道超挖回填砼0.9m3，隧道共計(jì)5538米，可節(jié)省回填砼5000m3，每方砼按300元價(jià)格計(jì)算，可節(jié)約150余萬元。、進(jìn)場后通過對沿線的砂石料價(jià)格進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后，項(xiàng)目部充分利用自身資源隧道洞碴，自主建立兩個(gè)砂、石料加工廠，這樣不僅解決了工程施工所需的全部碎石、砂子等地材，余下的也被合理利用為路基填料，這一舉措比外購地材價(jià)格節(jié)約40元/m3，累計(jì)節(jié)約成本近80萬元。特別是c50 高標(biāo)號砼，設(shè)計(jì)要求采用當(dāng)?shù)睾由?，試?yàn)室通過對自0元。（4）、項(xiàng)目部內(nèi)部管理項(xiàng)目部每月按責(zé)任預(yù)算進(jìn)行計(jì)劃，實(shí)行成本費(fèi)用目標(biāo)控制，差旅費(fèi)包干制，各部門也進(jìn)行了辦公費(fèi)用包干，有效地控制了成本支出，減少了浪費(fèi)；項(xiàng)目部對每項(xiàng)費(fèi)用都必須經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理簽字，并對預(yù)算總額的控制負(fù)責(zé)。對各種接待工作堅(jiān)持“厲行節(jié)約卻不失水準(zhǔn)”的原則，因本工程上級管理部門較多，平均每兩天就會有上級部門檢查工作，同時(shí)也加大了項(xiàng)目部的招待開支，項(xiàng)目部就此特聘專業(yè)廚師，并且將招待餐廳進(jìn)行裝修，每天的招待基本上都在項(xiàng)目部就餐，與附近任何一家小餐管相比，一次招待就節(jié)約幾百元，每年算下來都可節(jié)約10余萬元。同時(shí)項(xiàng)目部規(guī)定對外出辦事人員，當(dāng)天能趕回吃飯的，不允許在外就餐，大大減少了經(jīng)費(fèi)的開支。（5）、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心，“資金是企業(yè)的血液”、“成本是企業(yè)的心臟”，加強(qiáng)施工企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，樹立以財(cái)務(wù)管理為中心的經(jīng)營理念，落實(shí)責(zé)任成本的控制，是施工企業(yè)邁向成功的必然之路。財(cái)務(wù)管理說到底就是對資金的管理，為此，財(cái)務(wù)部以公司制定的各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理規(guī)范為基礎(chǔ)，制定了有其自身特色的更為具體的各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)定，將責(zé)任成本落實(shí)到實(shí)處。一是全面預(yù)算、全程控制、全員參與。責(zé)任成本不是一時(shí)之事，也不是一人之事，它貫穿于整個(gè)工程，關(guān)系到每一個(gè)人。首先在工程開工前，由公司對項(xiàng)目部工程進(jìn)行總體的評估預(yù)測，其次項(xiàng)目部責(zé)任成本小組針對公司的評估，按“指標(biāo)分解指標(biāo)控制指標(biāo)考核”三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，層層分解到隊(duì)部、班組、個(gè)人。對于各項(xiàng)分解費(fèi)用的節(jié)超要獎(jiǎng)罰分明，真正體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。二是資金動(dòng)態(tài)管理控制。資金是項(xiàng)目的血液，一個(gè)項(xiàng)目資金運(yùn)行的好壞至關(guān)重要。恩利高速公路業(yè)主嚴(yán)格資金管理，采取了封閉型資金管理辦法，怎么把資金用好、用活是關(guān)鍵，財(cái)務(wù)部每月要制定資金使用預(yù)算表和本月資金實(shí)際流向表，正確的反映預(yù)算和實(shí)際的差額，并找出原因，目的是使資金達(dá)到均衡和高效。為此，財(cái)務(wù)部也建立了相應(yīng)的對上對下計(jì)量和撥款臺賬。三是項(xiàng)目部本級開支。項(xiàng)目部把本級費(fèi)用開支分成兩個(gè)部份，可控和不可控部份，針對可控費(fèi)用，制訂了相應(yīng)的辦法和建立了臺賬，于每季度進(jìn)行一次分析，超支說明原因，節(jié)約要及時(shí)總結(jié)并納于責(zé)任成本管理。使項(xiàng)目部本級經(jīng)費(fèi)均在控制的范圍內(nèi)，并在招待費(fèi)、辦公費(fèi)等費(fèi)用上有明顯的節(jié)約。（6）、加強(qiáng)人員管理任何責(zé)任都是相對崗位人員而言的，責(zé)任成本管理的本質(zhì)還是對人員的管理。搞好責(zé)任成本管理除了上述兩條-明確指標(biāo)，制定規(guī)章外，還要崗位人員具有相應(yīng)的素質(zhì)。所以項(xiàng)目開始我們就加大了對人員的教育管理，使我們的員工不但懂工程，而且精通工程。具體做法是自己開設(shè)技術(shù)培訓(xùn)課程，使大家了解、掌握工程，要求大家執(zhí)行“一線工作法”，通過實(shí)踐成為行家。并實(shí)施導(dǎo)師帶徒措施，讓有經(jīng)驗(yàn)的同志帶領(lǐng)新員工，使大家早日上路，發(fā)揮作用。整體廣大的年輕學(xué)員都較為順利的走上了管理道路，使我們有了一個(gè)較為扎實(shí)的基礎(chǔ)。（7）、合同管理項(xiàng)目管理的核心是合同管理，這是我們管理的基礎(chǔ)和根本。根據(jù)分包合同對勞務(wù)隊(duì)伍進(jìn)行管理，分包合同的簽署至關(guān)重要。先簽合同后干活，這是一條很重要的原則。工程開工前都先與施工隊(duì)簽訂勞務(wù)施工合同，在合同中明確雙方的責(zé)任、材料供應(yīng)、質(zhì)量驗(yàn)收、付款方式、竣工結(jié)算等內(nèi)容，并且分包合同中根據(jù)恩利的實(shí)際采用的是單價(jià)承包，在合同后附單價(jià)清單，作為合同內(nèi)容的有效附件。給施工隊(duì)中期支付計(jì)價(jià)，采取既原則又靈活的方法，保證工程款及時(shí)支付到各隊(duì)支撐生產(chǎn)，又要確保不超撥，控制資金安全。具體就是根據(jù)實(shí)際完成的合格工程量，經(jīng)現(xiàn)場驗(yàn)收后，進(jìn)行驗(yàn)工計(jì)價(jià)。每期計(jì)價(jià)由計(jì)劃部門牽頭，現(xiàn)場主管工程師、質(zhì)檢工程師參加，對已完工程量進(jìn)行驗(yàn)收計(jì)量，對驗(yàn)收合格的項(xiàng)目，由計(jì)劃部門編制“已完合同工程數(shù)量表”并嚴(yán)格履行審批手續(xù)。由計(jì)劃部門負(fù)責(zé)簽字并上報(bào)項(xiàng)目總工和項(xiàng)目經(jīng)理批準(zhǔn)。對于建設(shè)成本較大，周期較長，達(dá)到計(jì)價(jià)條件時(shí)間較漫長的特殊項(xiàng)目，有關(guān)部門根據(jù)嚴(yán)格保守的計(jì)算，給出 “暫定價(jià)”推動(dòng)工程進(jìn)展順利進(jìn)行。在計(jì)價(jià)過程中，還建立了工程量控制臺帳，確保實(shí)際施工量低于預(yù)算量。隨著工程的進(jìn)展計(jì)劃人員定時(shí)或不定時(shí)地到現(xiàn)場進(jìn)行核實(shí)，確保工程量始終處于可控狀態(tài)。2、項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)開支在本級經(jīng)費(fèi)開支上，項(xiàng)目部除嚴(yán)格按照公司制定的財(cái)務(wù)管理辦法和開工前評估的經(jīng)費(fèi)開支表來執(zhí)行外，也有其自身的特色，在本級費(fèi)用開支上，項(xiàng)目部堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是項(xiàng)目部全員、全過程控制的原則。成本控制是一項(xiàng)全員參與，全過程控制的工作，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各部門員工在項(xiàng)目全過程中控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認(rèn)為成本控制僅是負(fù)責(zé)預(yù)、結(jié)算及財(cái)務(wù)方面的事，就片面了。二是節(jié)約的原則。節(jié)約是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實(shí)施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項(xiàng)目的科學(xué)管理水平入手來達(dá)到節(jié)約。在每季度編制項(xiàng)目部經(jīng)費(fèi)開支情況對比表后，不但要將季度的開支情況與評估數(shù)進(jìn)行對比，還要橫向、縱向作更詳細(xì)的分析，針對超支或節(jié)約額進(jìn)行分析，超支的要說明原因，節(jié)約要及時(shí)總結(jié)，形成一有恩利特色的經(jīng)費(fèi)管理辦法?，F(xiàn)就本級開支分析如下：本級的費(fèi)用開支，可以分兩個(gè)方面，一類是可控費(fèi)用，如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、車輛使用費(fèi)、招待費(fèi)、水電費(fèi)、宣傳費(fèi)等；一類是不可控費(fèi)用，如職工薪酬、臨時(shí)設(shè)施攤銷、折舊費(fèi)、信息通訊費(fèi)、工會及教育經(jīng)費(fèi)和五