沃爾瑪論文

北京航空航天大學(xué)研究生課程考核記錄一 沃爾瑪公司簡(jiǎn)介（一） 沃爾瑪公司的介紹沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹?guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。全球15個(gè)國(guó)家開(kāi)設(shè)了超過(guò)8000家商場(chǎng)，下設(shè)53個(gè)品牌，員工總數(shù)達(dá)210萬(wàn)，周周光臨沃爾瑪顧客達(dá)2億人次。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。（二） 沃爾瑪公司的發(fā)展歷程1950年姆 沃爾頓開(kāi)設(shè)了第一家特價(jià)商店；1969年成立沃爾瑪百貨有限公司；1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票 ；80年代在俄克拉荷馬州中西部地開(kāi)設(shè)第一家山姆會(huì)員商店，完成了衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，成為美國(guó)最大的私有衛(wèi)星系統(tǒng)。 90年代沃爾瑪成為美國(guó)第一大零售商 1995年進(jìn)入阿根廷和巴西 ；1996年通過(guò)成立合資公司進(jìn)入中國(guó)； 2000年代沃爾瑪逐步拓展海外業(yè)務(wù)，在2010年4月15日財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)榜單中，成為全球最大零售商取代石油巨頭?？松梨?。二 沃爾瑪公司全球戰(zhàn)略分析（一） 沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略1. 全球戰(zhàn)略定位（1）以顧客為導(dǎo)向 （2）有理有節(jié)的連鎖擴(kuò)張 （3） 獨(dú)特的企業(yè)文化及品牌形象 2. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 3. 差異化戰(zhàn)略（二） 沃爾瑪開(kāi)辟全球商店的原因1. 國(guó)內(nèi)需求不能滿(mǎn)足公司贏利的目標(biāo)，公司寄托于海外市場(chǎng)就其國(guó)內(nèi)來(lái)講，沃爾瑪公司面臨著需求下降的趨勢(shì)。與公司90年代每年新開(kāi)辦150 家公司的速度相比，目前的速度已下降到100 家公司左右。國(guó)內(nèi)這樣的需求情況已不能實(shí)現(xiàn)公司的營(yíng)利目標(biāo)，公司把希望寄托于海外市場(chǎng)。在這個(gè)時(shí)候，沃爾瑪需要新的成長(zhǎng)動(dòng)能，新興市場(chǎng)提供了一個(gè)潛在的有力來(lái)源。如圖2.1圖2.1沃爾瑪海外開(kāi)店2海外利潤(rùn)目標(biāo) 沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)分析師預(yù)測(cè)，沃爾瑪未來(lái)的國(guó)際業(yè)務(wù)占到其銷(xiāo)售總額的四分之一。排除當(dāng)?shù)刎泿艃睹涝祹?lái)的影響，沃爾瑪海外銷(xiāo)售增長(zhǎng)會(huì)很輕松超越美國(guó)本土銷(xiāo)售增長(zhǎng)。雖然沃爾瑪公司在美國(guó)的業(yè)務(wù)目前還承擔(dān)著發(fā)動(dòng)機(jī)的角色，但是其堅(jiān)持的時(shí)間將不會(huì)很長(zhǎng)。沃爾瑪?shù)膰?guó)際業(yè)務(wù)將會(huì)成為公司發(fā)展的主要?jiǎng)恿?lái)源，美國(guó)業(yè)務(wù)的重要性將會(huì)大大的減弱。如圖2.2圖2.2沃爾瑪海外盈利3. 全球經(jīng)濟(jì)一體化迅速發(fā)展的原因隨著全球一體化的迅速發(fā)展，大型集團(tuán)公司特別是零售集團(tuán)的營(yíng)業(yè)范圍迅速擴(kuò)大，不僅僅局限于本國(guó)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，許多國(guó)外市場(chǎng)成為眾多企業(yè)提升自己實(shí)力，加強(qiáng)自己市場(chǎng)地位的一個(gè)重要投資場(chǎng)所。隨著科技的發(fā)達(dá)，通訊的進(jìn)步，越來(lái)越多的商場(chǎng)出現(xiàn)，而沃爾瑪也算是老字號(hào)的商場(chǎng)，自然不會(huì)就這樣被競(jìng)爭(zhēng)下去，所以只有改革，而改革的重點(diǎn)就是在價(jià)格方面，價(jià)格降低了。自然就想要在銷(xiāo)售量方面下文章了，所以為了生存，才會(huì)在全球開(kāi)辟了市場(chǎng)，而這一舉措使得原來(lái)低迷的沃爾瑪找到了出路，也就更堅(jiān)定了他開(kāi)辟全球市場(chǎng)的想法。所以說(shuō)到底還是為了在這個(gè)商場(chǎng)中站住大部分市場(chǎng)。4. 全球性的連鎖制造能夠帶來(lái)規(guī)模效應(yīng)（1）集中采購(gòu)能夠保證以最優(yōu)惠的價(jià)格購(gòu)進(jìn)商品。超市的商品采購(gòu)是指超市向供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)商品的過(guò)程。超市的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是從供應(yīng)商處采購(gòu)來(lái)商品，再把商品賣(mài)給顧客，從中獲利。因此，能采購(gòu)好的、暢銷(xiāo)的商品，就實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售的一半。做好商品采購(gòu)及其管理工作是超市能正常經(jīng)營(yíng)的前提條件之一。商品采購(gòu)的指導(dǎo)思想為：以最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、最優(yōu)惠的價(jià)格、采購(gòu)到最優(yōu)質(zhì)、最暢銷(xiāo)的商品。全球性的連鎖制造恰恰能夠保證這一點(diǎn)。（2）保證最方便和便捷的購(gòu)物方式。全球性的連鎖制造能夠提供最好商品、最簡(jiǎn)潔的超市或購(gòu)物場(chǎng)所、最方便的購(gòu)物方式，這才是大型超市的生存之道。（3）形成品牌網(wǎng)絡(luò)。在如今競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，品牌資產(chǎn)成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主要利器，然而品牌的塑造并非是一蹴而就的，任何一個(gè)品牌的形成都需要具有品牌的文化和品牌的內(nèi)涵。像沃爾瑪這樣的大型超市通過(guò)全球性的連鎖制造可以大大的增加其在世界各地的知名度，并為自己的品牌網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)更為廣闊的道路。三 沃爾瑪公司阿根廷和巴西戰(zhàn)略分析（一） 沃爾瑪在阿根廷和巴西戰(zhàn)略沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場(chǎng)上提出了“天天低價(jià)”戰(zhàn)略、大規(guī)模低價(jià)的營(yíng)銷(xiāo)策略、多種類(lèi)存貨競(jìng)爭(zhēng)策略和沃爾瑪公司競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)“沃爾瑪風(fēng)格”。（二） 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場(chǎng)上出現(xiàn)的問(wèn)題1. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場(chǎng)上出現(xiàn)策略問(wèn)題（1） 三年前沃爾瑪公司提出了“天天低價(jià)”的驚人戰(zhàn)略，以進(jìn)軍巴西與阿根廷的市場(chǎng)，如今這一戰(zhàn)略卻遇到了一些意想不到的麻煩。（2） 充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)似乎并不適應(yīng)沃爾瑪公司的大規(guī)模低價(jià)的營(yíng)銷(xiāo)策略。 （3） 公司的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)“沃爾瑪風(fēng)格”很大程度上引起了供應(yīng)商與雇員的不滿(mǎn) 。2. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場(chǎng)上出現(xiàn)配送問(wèn)題 （1）在巴西的圣保羅地區(qū)，道路擁擠的狀況使得及時(shí)供貨遇到問(wèn)題。（2）當(dāng)?shù)氐囊恍┕?yīng)商達(dá)不到沃爾瑪要求的“方便搬運(yùn)的包裝”質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（3）11家南美供應(yīng)商對(duì)沃爾瑪?shù)蛢r(jià)要求已有不滿(mǎn)，甚至對(duì)沃爾瑪拒絕供貨。（4）沃爾瑪試著回頭來(lái)與美國(guó)的主要供應(yīng)商談判，想獲得低價(jià)的產(chǎn)品供應(yīng)，但基本沒(méi)成功。（三） 沃爾瑪公司在阿根廷個(gè)巴西市場(chǎng)上樂(lè)觀情況與悲觀情況1. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場(chǎng)上的樂(lè)觀情況（1） 沃爾瑪在巴西奧薩斯科（Osasco）的一個(gè)超 級(jí)中心，去年在所有公司中銷(xiāo)售總額排名第一 .（2） 巴西一個(gè)中等城市貝繞皮雷特剛開(kāi)業(yè)的超級(jí)中心，顧客們已經(jīng)習(xí)慣到商店搶購(gòu)各種各樣的打折產(chǎn)品。微波爐電視 （3） 家樂(lè)福公司以存貨較少具有的優(yōu)勢(shì)只是短暫的 （4） 顧客更 看重沃爾瑪公司較多種類(lèi)的商店可供選擇 2. 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西市場(chǎng)上的悲觀情況（1） 在亞耳河郊區(qū)阿弗蘭德（Avillaneda）的老式超級(jí)中心，即使在星期天的購(gòu) 物高峰時(shí)間，商店里的顧客也很少。 （2） 沃爾瑪公司的強(qiáng)項(xiàng)服裝與家庭用品，無(wú)論質(zhì)量還是價(jià)格與附近的家樂(lè)福 商店的產(chǎn)品區(qū)別都不大。（3） 就百貨而言，顧客們更喜愛(ài)一家智利開(kāi)的連鎖店Supermercados Jumbo SA，那里的產(chǎn)品質(zhì)量好， 特別是肉食，非常新鮮。 （4） 家樂(lè)福目前在阿根廷與巴西共有 60 個(gè)商店，家樂(lè)福還在價(jià)格與促銷(xiāo)手段上與沃爾瑪公司 展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)，以求擊敗沃爾瑪公司。 （5） 家樂(lè)福公司由于具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)商那里可以拿到更優(yōu)惠的 價(jià)格，因而其整個(gè)銷(xiāo)售價(jià)格比較低。 （6） 家樂(lè)福的產(chǎn)品種類(lèi)較少，因而管理費(fèi)用也較低（四） 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西出現(xiàn)的問(wèn)題的分析沃爾瑪在南美地區(qū)遇到的麻煩部分是由于自己的錯(cuò)誤造成的。首先，公司沒(méi)有進(jìn) 行充分的市場(chǎng)調(diào)研就貿(mào)然進(jìn)入市場(chǎng) 。其次，公司引進(jìn)了存貨擺放設(shè)備，但卻不能與當(dāng)?shù)氐呢洷P(pán) 相吻合 。再次，使用了一個(gè)計(jì)算機(jī)化的記賬系統(tǒng)，該系統(tǒng)卻沒(méi)有考慮巴西地區(qū)極其復(fù)雜的稅收政策。另外，對(duì)巴西的迅速變化的信用政策，沃爾瑪公司的反應(yīng)滯后。最后，沃爾瑪?shù)牧硪粻I(yíng)銷(xiāo)方式6 家南美的薩姆俱樂(lè)部（Sams Club）。它是一種只對(duì)會(huì) 員服務(wù)的商店，而且產(chǎn)品購(gòu)買(mǎi)也是采取一次性大批量的方式。這種商店在巴西發(fā)展緩慢。原因是：1、于顧 客不習(xí)慣在此購(gòu)物得事先付會(huì)員費(fèi)的消費(fèi)方式：2、很少有人家里有空間存放如此大批量的產(chǎn) 品：3、做小生意的客戶(hù)不愿意從沃爾瑪?shù)倪@種商店進(jìn)貨，原因是擔(dān)心 這樣一來(lái)當(dāng)局可以從他們的購(gòu)買(mǎi)記錄上獲得稅收信息。四 沃爾瑪公司阿根廷和巴西戰(zhàn)略可行性方案（一） 沃爾瑪采取全球性的供應(yīng)商更為有利 1. 沃爾瑪選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)沃爾瑪一向?qū)?yīng)商有兩項(xiàng)承諾：一是不收進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，二是只要是“沃爾瑪”的供應(yīng)商，就可以免費(fèi)索取零售鏈的報(bào)告(該報(bào)告其實(shí)是商品銷(xiāo)售的信息反饋，在很多超市是要收費(fèi)的)。而沃爾瑪要求的回報(bào)是供應(yīng)商提供價(jià)格更優(yōu)惠的產(chǎn)品。沃爾瑪對(duì)商品采購(gòu)有一套嚴(yán)格的質(zhì)量和管理體系。采購(gòu)對(duì)象通常定位為該地區(qū)內(nèi)具有一定規(guī)模和具有較強(qiáng)生產(chǎn)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力以及配送能力的供應(yīng)商。沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)的要求比較嚴(yán)格，供應(yīng)商要有強(qiáng)烈的決心致力于提高效率和降低成本，愿意公開(kāi)自己財(cái)務(wù)狀況，愿意在與沃爾瑪業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域投資，能對(duì)對(duì)沃爾瑪提供的產(chǎn)品服務(wù)具有創(chuàng)造性和排他性，最好能給沃爾瑪帶來(lái)增值服務(wù)。2. 全球性供應(yīng)商對(duì)沃爾瑪?shù)拇龠M(jìn)作用建立產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)盟，是沃爾瑪構(gòu)建其“物流帝國(guó)”過(guò)程中一項(xiàng)具有戰(zhàn)略意義的舉措。沃爾瑪不但創(chuàng)造了生產(chǎn)商與零售商新型合作關(guān)系，而且將這種關(guān)系做出進(jìn)一步深化，使產(chǎn)和銷(xiāo)相互滲透融合，并逐步開(kāi)始形成銷(xiāo)售商對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行控制的這種產(chǎn)銷(xiāo)新格局。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐和改進(jìn)，沃爾瑪與大多數(shù)供應(yīng)商建立了聯(lián)盟關(guān)系，即通過(guò)簽訂長(zhǎng)期性的采購(gòu)合同，直接從供應(yīng)商那里進(jìn)貨，省去了各級(jí)批發(fā)代理環(huán)節(jié)。這樣就大大地降低了流通費(fèi)用和相應(yīng)的成本。同時(shí)，它還通過(guò)要求生產(chǎn)商為其生產(chǎn)自有品牌商品，使各店鋪內(nèi)具有更多的廉價(jià)商品供應(yīng)，讓顧客獲得實(shí)惠。另外，沃爾瑪通過(guò)已建立的聯(lián)盟，強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低成本、提高收益率，與供應(yīng)商形成聯(lián)動(dòng)關(guān)系，輔助供應(yīng)商降低產(chǎn)品成本，如對(duì)生產(chǎn)場(chǎng)所、存貨控制、勞動(dòng)力成本及管理工作進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和記錄，來(lái)迫使其進(jìn)行流程再造，使他們同沃爾瑪一起致力于降低產(chǎn)品成本的運(yùn)作。（1）沃爾瑪有一套嚴(yán)格的貨架管理程序，那些放在最好位置的產(chǎn)品，通常都是產(chǎn)生最大收入的產(chǎn)品，全球性供應(yīng)商有利于沃爾瑪選擇最合適的新產(chǎn)品，贏得最大的利潤(rùn)。 （2）它是全球連鎖性的，不同區(qū)域選擇不同的供應(yīng)商，地理位址有優(yōu)勢(shì)，節(jié)約成本。 （3）全球性的供應(yīng)商有利于他們控制采購(gòu)成本，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商與零售商成本最低化，利潤(rùn)最大化。 （4）全球性供應(yīng)商都可以把自己的東西擺在沃爾瑪?shù)墓衽_(tái)上，這對(duì)提高沃爾瑪?shù)闹群蛿U(kuò)張海外業(yè)務(wù)提供了很好的氛圍和空間。 沃爾瑪公司建立了以自己為核心企業(yè)，鏈接供應(yīng)商與顧客的全球的供應(yīng)鏈，它要求降低上游企業(yè)的原材料的采購(gòu)成本、制造成本、存貨成本等等。同樣也要求供應(yīng)商的供應(yīng)商降低成本。此外，沃爾瑪公司還參與到上游企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中去，與上游企業(yè)共同商討和制定產(chǎn)品計(jì)劃、供貨周期、甚至幫助上游企業(yè)進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)和質(zhì)量控制方面的工作。及時(shí)將消費(fèi)者的意見(jiàn)反饋給供應(yīng)商，供應(yīng)商可通過(guò)信息系統(tǒng)查詢(xún)沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷(xiāo)計(jì)劃，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)，保證生產(chǎn)出的產(chǎn)品是顧客所需求的，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)以上的舉措，沃爾瑪與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，取得了雙贏的結(jié)局。（二） 沃爾瑪采取各地商店集中統(tǒng)一式管理模式 低成本戰(zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營(yíng)過(guò)程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營(yíng)宗旨。沃爾瑪在整個(gè)物流過(guò)程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣(mài)場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣(mài)場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周?chē)?，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成本。沃爾瑪在物流方面的投資，也非常集中地用于物流配送中心建設(shè)。沃爾瑪擁有快速高效的物流配送中心，物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷(xiāo)售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿(mǎn)足100多個(gè)附近周邊城市的銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。沃爾瑪各分店的訂單信息通過(guò)公司的高速通訊網(wǎng)絡(luò)傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。有人這樣形容沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建筑的平均面積超過(guò)11萬(wàn)平方米，相當(dāng)于24個(gè)足球場(chǎng)那么大；里面裝著人們所能想像到的各種各樣的商品，從牙膏到電視機(jī)，從衛(wèi)生巾到玩具，應(yīng)有盡有，商品種類(lèi)超過(guò)8萬(wàn)種。沃爾瑪在美國(guó)擁有62個(gè)以上的配送中心，服務(wù)著4000多家商場(chǎng)。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署，通常情況下，從任何一個(gè)中心出發(fā)，汽車(chē)可在一天內(nèi)到達(dá)它所服務(wù)的商店。在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來(lái)；一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過(guò)激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬(wàn)箱。對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，有紅的、有黃的、有綠的。配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車(chē)同時(shí)裝貨，在另一端是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車(chē)。配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車(chē)超過(guò)200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車(chē)運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車(chē)還要更長(zhǎng)或者更高。在美國(guó)的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車(chē)隊(duì)，沃爾瑪?shù)目ㄜ?chē)都是自己的，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們?cè)诿绹?guó)的各個(gè)州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車(chē)中的每立方米都被填得滿(mǎn)滿(mǎn)的，這樣非常有助于節(jié)約成本。（三） 沃爾瑪需要商店的本土化管理模式 企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最大的困擾是沒(méi)有自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道。經(jīng)營(yíng)本土化是跨國(guó)公司面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)作出的一種戰(zhàn)略選擇, 但跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)本土化經(jīng)營(yíng)的決策是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)。在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)下, 國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)日益激烈, 跨國(guó)公司保持核心優(yōu)勢(shì)的壟斷地位和決策的靈活性尤為重要,因?yàn)榭鐕?guó)公司核心技術(shù)持續(xù)的內(nèi)部化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)決策靈活性的喪失,使得大量人力資源和資金資源鎖定( Lo cked In)在自己非核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域, 造成跨國(guó)公司核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在全球化浪潮中專(zhuān)業(yè)化分工優(yōu)勢(shì)的下降。所以,跨國(guó)公司利用網(wǎng)絡(luò)管理技術(shù)將非核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的生產(chǎn)實(shí)施本土化,充分利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),將生產(chǎn)通過(guò)“ 合同生產(chǎn)” ( Contr act Manufacture) 等方式分包給當(dāng)?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn),將自己的全部資源用于核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域,如R&D 或市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等方面, 從而維持自己核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的壟斷地位,保持決策的靈活性。 因此,發(fā)展中國(guó)家的“ 合同生產(chǎn)” 大都來(lái)源于發(fā)達(dá)國(guó)家,當(dāng)然也有一些“ 合同生產(chǎn)” 來(lái)源于新興的工業(yè)化國(guó)家,如新加坡等。大量事實(shí)證明,以東道國(guó)內(nèi)部市場(chǎng)為動(dòng)機(jī)的跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu),比出口為動(dòng)機(jī)的跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)本土化的程度高,而且東道國(guó)企業(yè)與以?xún)?nèi)部市場(chǎng)為投資動(dòng)機(jī)的跨國(guó)公司之間的合作也較容易,因?yàn)檫@類(lèi)跨國(guó)公司對(duì)本土化生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求相對(duì)較低,跨國(guó)公司這種本土化戰(zhàn)略的主要目的是利用當(dāng)?shù)仄髽I(yè)熟知本地消費(fèi)偏好的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);而以出口為導(dǎo)向的跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)本土化經(jīng)營(yíng)程度較低,它們對(duì)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、 產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)成本的要求較高,特別是對(duì)作為跨國(guó)公司國(guó)際生產(chǎn)體系一部分的海外分支機(jī)構(gòu)尤為如此,但是這類(lèi)以出口為導(dǎo)向的海外投資一旦與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立起穩(wěn)定的一級(jí)供應(yīng)關(guān)系, 當(dāng)?shù)仄髽I(yè)就會(huì)立即融入跨國(guó)公司的全球生產(chǎn)體系,建立以全球市場(chǎng)為導(dǎo)向的生產(chǎn)和供應(yīng)基地, 迅速提高生產(chǎn)設(shè)計(jì)能力, 更新生產(chǎn)技術(shù),擴(kuò)大產(chǎn)品出口。首先, 本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略受跨國(guó)公司技術(shù)優(yōu)勢(shì)的影響。 對(duì)成熟技術(shù)、 非所有權(quán)技術(shù)生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)傾向于外部化生產(chǎn),即本土化生產(chǎn),就近采購(gòu),這樣可以從許多供應(yīng)商中選擇有利于自己成本最小化的企業(yè), 減少非壟斷技術(shù)生產(chǎn)的投資;而跨國(guó)公司對(duì)自己領(lǐng)先的具有壟斷優(yōu)勢(shì)的技術(shù)則傾向于內(nèi)部化生產(chǎn),僅選擇有限的東道國(guó)企業(yè)保持生產(chǎn)原料供應(yīng)。其次,本土化戰(zhàn)略還受跨國(guó)公司對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)程度的影響,對(duì)市場(chǎng)價(jià)格變化和工資差異敏感的跨國(guó)公司, 其本土化經(jīng)營(yíng)程度較低, 往往都是自由選址( Fo ot loose)的企業(yè),一般不愿意對(duì)當(dāng)?shù)毓?yīng)商進(jìn)行技術(shù)更新投資;而對(duì)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)產(chǎn)品質(zhì)量敏感的跨國(guó)公司其本土化經(jīng)營(yíng)程度相對(duì)來(lái)說(shuō)較高,它們注重投資的長(zhǎng)期性和戰(zhàn)略性?？鐕?guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)自主權(quán)力的大小及建立時(shí)間的長(zhǎng)短對(duì)本土化經(jīng)營(yíng)有很大的影響,一般地說(shuō)來(lái),自主權(quán)力越大、 設(shè)立的時(shí)間越長(zhǎng)的海外分支機(jī)構(gòu)本土化經(jīng)營(yíng)程度較高,與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的關(guān)系越緊密;其次,海外分支機(jī)構(gòu)進(jìn)入的方式也影響本土化經(jīng)營(yíng)的程度,在相同的條件下, 通過(guò)兼并收購(gòu)進(jìn)入東道國(guó)的跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu),其本土化經(jīng)營(yíng)程度明顯比“ 綠地投資” 要高,而且更富有效率; 再次,跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)的規(guī)模對(duì)經(jīng)營(yíng)本土化也有影響,規(guī)模較大的海外分支機(jī)構(gòu)比規(guī)模小的海外分支機(jī)構(gòu)的本土化經(jīng)營(yíng)程度高。跨國(guó)公司不同行業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)程度不同,總的說(shuō)來(lái),可分割成不同具體生產(chǎn)階段的產(chǎn)品, 其經(jīng)營(yíng)本土化程度較高。 具體說(shuō)來(lái),跨國(guó)公司在第一產(chǎn)業(yè)的本土化經(jīng)營(yíng)有限,因?yàn)樵撔袠I(yè)生產(chǎn)過(guò)程具有較強(qiáng)的連續(xù)性和不可分割性;但跨國(guó)公司在第二產(chǎn)業(yè)的本土化經(jīng)營(yíng)程度相對(duì)較高,當(dāng)然不同部門(mén)也有較大差別。如食品加工涉及許多中間產(chǎn)品投入,其后向聯(lián)系效應(yīng)很大,跨國(guó)公司海外分支機(jī)構(gòu)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)之間的聯(lián)系很強(qiáng),本土化經(jīng)營(yíng)程度較高;而紡織業(yè)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的聯(lián)系效應(yīng)相對(duì)較小,因?yàn)榧徔椆I(yè)只需要不同的混合物來(lái)生產(chǎn)不同種類(lèi)和質(zhì)量的紡織品,本土化經(jīng)營(yíng)程度相對(duì)較小; 跨國(guó)公司在第三產(chǎn)業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)程度也不相同, 如零售業(yè)、 建筑業(yè)和賓館旅店等行業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)程度較高,因?yàn)檫@些行業(yè)對(duì)當(dāng)?shù)氐耐恋亍?自然資源、 資金及人力資源關(guān)聯(lián)度較高,本土化經(jīng)營(yíng)程度也就相對(duì)較高,但金融、 貿(mào)易、 旅游及公共服務(wù)等行業(yè)的產(chǎn)品基本不可分割,其本土化經(jīng)營(yíng)程度相對(duì)較低。五 沃爾瑪公司在阿根廷和巴西的機(jī)遇和挑戰(zhàn)（一） 沃爾瑪所面臨的挑戰(zhàn)1.面臨外部挑戰(zhàn)首先，對(duì)于整個(gè)世界市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，世界零售業(yè)將進(jìn)入商品價(jià)格透明化時(shí)代，價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者才是未來(lái)的贏家，同時(shí)，世界零售業(yè)正面臨技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的影響，科技的發(fā)展正在改變消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣。其次，沃爾瑪要實(shí)行全球戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略的實(shí)施必然要求“本土化”程度的加深，不同地域民族有著不同的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)方式，怎樣能夠以較快的方式滿(mǎn)足不同地域消費(fèi)者多樣化的需求是一個(gè)重大的挑戰(zhàn)。最后，隨著零售業(yè)在全球的興起，競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，不同國(guó)家的國(guó)情不同，具體的投資環(huán)境也不同，在進(jìn)行全球化的管理中藥根據(jù)市場(chǎng)實(shí)時(shí)的變化調(diào)整自己的管理方式。2.面臨內(nèi)部挑戰(zhàn)首先，首先是管理模式上的挑戰(zhàn)：管理模式上，沃爾瑪慣于強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和集權(quán)性，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，但缺乏對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性。而“本土化”則強(qiáng)調(diào)面對(duì)市場(chǎng)差異，增強(qiáng)靈活性和自主性。從這點(diǎn)上看，沃爾瑪管理模式面臨的最 大挑戰(zhàn)是如何協(xié)調(diào)集權(quán)性和靈活性的問(wèn)題。其次，其次是人才匱乏