麥肯錫市場調(diào)查：CEO作為公眾領(lǐng)導(dǎo)人物的作用.doc

麥肯錫市場調(diào)查：CEO作為公眾領(lǐng)導(dǎo)人物的作用美國的公司高管們認(rèn)為，他們應(yīng)該在引導(dǎo)有關(guān)社會及政治問題的辯論中發(fā)揮更大的作用，并應(yīng)在促進變革的工作中承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。2007年1月根據(jù)麥肯錫季刊的最新調(diào)查，幾乎有一半的美國公司高管認(rèn)為，他們自己及其他高管應(yīng)在引導(dǎo)公共辯論中以及在解決一些諸如教育、醫(yī)保、外交政策等社會政治問題的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用1。然而，調(diào)查應(yīng)答者中只有七分之一的高管認(rèn)為，自己正在發(fā)揮這樣的作用。少數(shù)確實發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的高管大多是公司董事或CEO，而且其公司多為未上市的私有公司。 他們中的很多人表示，是受個人原因的驅(qū)使并以個體公民的身份參與解決公共問題的。此外，他們認(rèn)為，有兩個因素使得他們更容易承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色：對公共問題的全面了解和與具有相同興趣的企業(yè)高管之間強大的人際網(wǎng)絡(luò)。 而阻礙他們更多參與的主要障礙則是時間方面的制約。這些調(diào)查結(jié)果是對麥肯錫季刊早些時候的另一項調(diào)查結(jié)果的進一步擴展和補充。 在早些時候的那項調(diào)查中，全球的商業(yè)領(lǐng)袖們都認(rèn)識到，對于一家公司來說，社會責(zé)任非常重要，參與重點社會及政治話題的討論也非常必要2。這些觀點并不令人驚訝，因為，當(dāng)今的社會及政治力量可以決定并迅速轉(zhuǎn)變一家公司的聲譽，法規(guī)環(huán)境也可以長期而極大地改變一個行業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢及市場機會。 在該調(diào)查中，四分之三的應(yīng)答者認(rèn)為，當(dāng)公司試圖介入一些社會政治問題時，CEO或董事長應(yīng)起領(lǐng)導(dǎo)作用。 該調(diào)查還建議，在權(quán)衡公司在一些大型公共政策問題（例如，醫(yī)療衛(wèi)生、教育、貧困、氣候變化等）上的得失取舍時，公司的高層主管應(yīng)該發(fā)揮主導(dǎo)作用。注釋：1 麥肯錫季刊于2006年12月開展了此次調(diào)查，收到了來自721名美國公司高管的回復(fù)，其中400名為C級（即首席級）高管。四分之三的C級高管擔(dān)任公司的董事、CEO、或身兼兩職。2 在該調(diào)查中，84%的公司高管都支持這樣一個觀點，即公司在社會上的角色應(yīng)遠不止僅對股東盡責(zé)。 此外，他們還認(rèn)為，傳統(tǒng)的做法，如游說或公關(guān)等，并不是最為有效的做法。 請參見“麥肯錫全球企業(yè)管理者調(diào)查：企業(yè)與社會”（The McKinsey Global Survey of Business Executives: Business and Society），麥肯錫季刊，網(wǎng)站專稿，2006年1月。領(lǐng)導(dǎo)角色：觀點、實踐及原則公司高管采取大量不同的方式來應(yīng)付公共問題，他們可能會通過公司業(yè)務(wù)來這樣做，也可能會以個體公民的身份進行參與。一些高管可能會通過其在某個涉及公共問題的商業(yè)機構(gòu)內(nèi)的會員身份進行參與，而另外一些高管則承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。我們的調(diào)查將領(lǐng)導(dǎo)角色定義為：公開地努力引導(dǎo)一項或多項公共問題的辯論并領(lǐng)導(dǎo)具體解決這些問題的工作。當(dāng)公司高管被問到他們認(rèn)為其他高管在處理公共問題時起什么作用、他們自己起什么作用以及公司高管應(yīng)該起什么作用等問題時，他們的回答出現(xiàn)了很大的分歧。只有6%的應(yīng)答者認(rèn)為，大多數(shù)的公司高管發(fā)揮了領(lǐng)導(dǎo)作用，而35%的應(yīng)答者認(rèn)為，公司高管沒有發(fā)揮任何作用。占59%的大多數(shù)的應(yīng)答者猜測，大多數(shù)的公司高管發(fā)揮了“一些”作用，但這些作用并不符合領(lǐng)導(dǎo)角色的定義（圖 1）。當(dāng)被問及他們自身在解決公共問題上所發(fā)揮的作用時，公司高管們的回答相差就不那么極端了：100名應(yīng)答者中的14%說，他們發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用；27%說，他們不發(fā)揮任何作用。 當(dāng)被問及他們認(rèn)為大多數(shù)美國公司高管應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用時，應(yīng)答者表達了希望更多參與的愿望。其中44%的應(yīng)答者認(rèn)為，大多數(shù)的公司高管應(yīng)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，而只有6%的應(yīng)答者認(rèn)為，大多數(shù)的公司高管根本不應(yīng)參與（圖 2）。事實上，50%的發(fā)揮一些作用的公司高管與20%的根本不參與的公司高管支持這一原則，即：公司高管應(yīng)該發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。在100名表示他們在解決公共問題上擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色的應(yīng)答者中，56名為公司董事，這些董事中又有14名同時兼任CEO。另外，還有5名是公司CEO，但不是公司董事。在余下的擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色的應(yīng)答者中，15名為C級高管，24名擔(dān)任非高層的職位。參與此調(diào)查的CEO及董事中的五分之一表示，他們在公共問題上擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色。有意思的是，這些應(yīng)答者中的64%任職于未上市的私有公司，這些公司中絕大多數(shù)年收入低于10億美元。另外的36%任職于上市公司，這些公司的年收入幾乎全部超過10億美元3。注釋：3 此調(diào)查中的應(yīng)答者中一半來自于上市公司，一半來自于未上市的私有公司，但在身為公司董事及CEO的應(yīng)答者中，大部分來自于未上市的私有公司。個人及公司原因是什么原因促使公司高管有動力承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色來處理社會政治問題呢4？在這個問題上，此調(diào)查再次顯示出觀點與實踐間的差異。在表示自己不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的公司高管中，約有三分之二的人認(rèn)為，擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色的高管這樣做主要是出于公司的原因，而且他們這樣做通常是代表其公司。但是，當(dāng)我們向表示自己擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色的高管們提出同樣的問題時，他們的回答正好相反：幾乎有三分之二的高管說，他們的動力主要來自于個人原因，而且他們通常是以個體公民的身份參與這些工作（圖 3）。不過，他們中有超過一半的高管說，這些工作也是其公司以企業(yè)公民身份盡責(zé)的必要部分。注釋：4 在麥肯錫季刊早些時候所做的一項調(diào)查中，不到十分之一的應(yīng)答者認(rèn)為公司在社會政治問題上的工作是出于對這些問題的真心關(guān)注，超過一半的公司高管相信，公關(guān)及企業(yè)利益是主要的動力來源；三分之一的高管認(rèn)為，兩種原因都兼而有之。 參見“麥肯錫全球企業(yè)管理者調(diào)查：企業(yè)與社會”（The McKinsey Global Survey of Business Executives: Business and Society”），麥肯錫季刊，網(wǎng)站專稿，2006年1月。推動因素與阻礙因素公司高管們表示，某些因素通常使他們在處理公共問題時更容易擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色，而某些阻礙因素則使其更為困難。這些推動因素及阻撓因素可以部分解釋這一巨大的差異：很多應(yīng)答者（44%）希望看到大多數(shù)公司高管承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色，而有很少的應(yīng)答者（14%）實際承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色。在那些表示自己承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的公司高管中，推動他們領(lǐng)導(dǎo)工作的最重要的因素是兩個與其公司高管崗位并不直接相關(guān)的因素：即與對公共問題有興趣的其他高管共有的強大的人脈網(wǎng)和有關(guān)公共問題的一套完整的事實材料，以及對公共問題的理解。不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的公司高管則認(rèn)為，如果公司的價值及文化支持這些工作，將對承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的公司高管幫助最大（圖 4）。盡管承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的高管們并沒有將商業(yè)協(xié)會會員身份列為很重要的因素，但他們確實比不承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)角色的公司高管更傾向于加入至少一個協(xié)會（他們中的86%參加協(xié)會，相比之下，發(fā)揮某些作用的應(yīng)答者中，有75%參加協(xié)會，在根本不發(fā)揮作用的應(yīng)答者中，則只有47%）。此外，他們表示，其商業(yè)協(xié)會處理公共問題非常有效的可能性是其他高管的兩倍。對于發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，應(yīng)答者都有同感：最大的障礙因素在于時間不夠。實際上，在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的公司高管中，有70%將此因素列為三大障礙之一，他們對此有親身體驗。相比之下，那些不發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的高管中，只有一半將時間不夠列為三大障礙之一。兩類高管相對比，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用者更不大可能懼怕負(fù)面的公共形象。同樣，34% 的人認(rèn)為，其他障礙則源于不鼓勵其員工在公共問題上發(fā)表立場的公司政策或公司文化，這個比例是不擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色的高管數(shù)量的兩倍之多（圖 5）。職業(yè)角度及個人角度的觀點如前所述，任何在解決公共問題上所發(fā)揮的作用都既可能是出于商業(yè)原因的推動，也有可能是出于個人原因的推動。而且，在發(fā)揮這些作用時，既可能是以公司的身份，也可能是以個人的身份。因此，在評估哪些具體公共問題意義最大時，很有意思的一個做法是對比應(yīng)答者的答案，哪些問題對股東價值影響最大、哪些問題對其個人來說最為重要。無論是從職業(yè)角度還是從個人角度，應(yīng)答者都認(rèn)為，國內(nèi)及國際問題要比地方問題重要。但是，當(dāng)我們問及具體的問題時，回答出現(xiàn)了較大的差異。應(yīng)答者認(rèn)為，美國經(jīng)濟的健康程度、聯(lián)邦法規(guī)、能源的供應(yīng)及價格等問題對股東價值要比對他們個人重要得多。相反，他們認(rèn)為，美國醫(yī)療保健系統(tǒng)、外交政策、教育等對他們個人比對其公司股東價值更為重要（圖 6）。表