全面預算管理實施方案

1 全面預算管理實施方案 預算管理是企業(yè)（公司）對未來整體經營規(guī)劃的總體安排，是一項極其重要的管理工作，它是幫助管理者進行計劃、協調、控制和業(yè)績評價的重要依據，是建立現代企業(yè)制度，提高管理水平，增強競爭力不可缺少的一項管理工作。為了充分發(fā)揮全面預算管理在公司企業(yè)管理中的效能和作用，特制定本方案： 一、全面預算管理的組織形式 公司成立全面預算管理委員會 主 任：總經理； 副主任：總會計師和各分公司經理； 成 員：公司計財部、各部室部長、各分子公司計劃部門負責人。 各分子公司應相應成立 預算管理機構。 總公司全面預算管理委員會辦公室設在計財部。 二、全面預算的編制 1、全面預算管理總體要求 預算編制應采用自上而下、自下而上、上下結合的參與性編制方法。整個過程應為先由高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標，各分、子公司根據一級管一級的原則據以制定本單位的預算方案。 2 全面預算管理內容要體現全面、全過程。預算要以營業(yè)收入、成本費用、現金流量為重點，投資預算、技術改造預算、大修理預算、采購成本預算等預算要全面。 全面預算管理工作要建立部門、分子公司主要負責人責任制。全面 預算管理是企業(yè)強化經營管理，增強競爭力，提高經濟效益的一項長期任務。因此，各單位、部門必須切實加強領導明確責任、落實措施、把指標落到實處。 推行全面預算管理必須切實抓好“四個結合”。 第一，要與實行現金收支兩條線管理相結合。預算控制以成本控制為基礎，現金流量控制為核心。只有通過控制現金收支，才能確保各項費用合理支出。 第二，要同深化目標成本管理相結合。全面預算管理直接涉及到企業(yè)的中心目標利潤，因此，必須進一步深化目標成本管理，從實際出發(fā)，找準影響企業(yè)利潤的關鍵問題，瞄準先進水平，制定降低成本 ，扭虧增效的目標和措施，積極依靠全員降成本和科技降成本，降費用，以確保公司利潤目標的完成。 第三，要同落實管理制度，提高預算的控制和約束力相結合。預算一經確定，具有“法律效力”，各部門、各分子公司在生產、營銷及相關的各項活動中，要嚴格執(zhí)行，切實圍繞預算開展活動。公司的執(zhí)行機構按照預算的具體要求。按“以月保 3 季，以季保年”的原則，編制月度生產經營滾動預算，并建立每月預算執(zhí)行情況分析例會制度。 第四，要同企業(yè)經營者（各責任人）和員工的經濟利益相結合。全面預算管理是一項全員參與，全面覆蓋和全程跟蹤，控制的系 統工作，為了確保預算完成，必須制定嚴格的考核辦法。 公司在“量入為出，綜合平衡”、“全面、全額、全員預算”“相互銜接”三個原則的指導下編制全面預算。 2、公司全面預算編制組織體系。全面預算編制由總會計師負責，計劃財務部牽頭主辦、生產部、供應部、企管部、技術中心、公司辦公室、董事會辦及各分、子公司配合，形成一個全面預算編制管理體系。 3、全面預算編制內容 全面預算編制內容包括：總體效益預算、產品產量預算、產品成本預算、采購成本預算、銷售價格、銷售數量預算、利潤預算、資本性支出資金平衡預算（工 程項目投資）、投資預算（對外投資）、各項費用預算、現金收支平衡預算、資產負債預算、現金流量預算、籌措資金預算等。 4、全面預算編制職能劃分 計劃財務部是組織編制全面預算工作的主辦部門。 組 4 織編制年度全面預算和月度生產經營計劃、提供財務費用預算、收集經營性（分）子公司經營預算。 生產部。提供產品產量預算、各種消耗預算、制造成本預算、更改大修預算、月度工程實施資金預算。 供應部。提供材料物資（如原料煤等）采購成本預算。 技術中心。提供資本性支出中的工程項目預算，新產品開發(fā)預算。 公司辦。提供總部機關管理費用預算。 董事會辦。提供對外投資預算。 各分、子公司負責提供本公司經營范圍內的年度全面預算及月度經營計劃的分解。 銷售分公司根據市場變化，提供統銷商品的銷量和銷價，其他商品產品的銷價參考信息。 5、預算編制的流程 預算目標的確定、下達。公司根據高層管理者提出企業(yè)總目標和部門分目標，確定各分、子公司的年度目標利潤等預算指標，在預算年度上一年的 11 月底下達給各分子公司及部門。 預算草案的編制、上報。各分、子公司在確保完成公司下達的各項目標前提下，結合 本單位實際經營情況編制預算年 5 度全面預算草案（附有主要事項說明），于上年度 12 月 10 號前報公司計財部。生產經營計劃，月度全面預算分解，相關單位及部門必須在上月 20 日前報公司計財部。具體要求如下： A、各分、子公司編制的預算涉及到處（科）室的指標，應經口歸管理部門審核。 B、歸口管理部門審核的各項經濟技術指標應與總公司歸口管理的部室統一協調。 C、各分、子公司編制的全面預算草案要經該公司預算管理機構審核后方可上報。 預算的審批、下達。各分、子公司上報的年度、月度全面預算及分解，計財部 經過會審（各歸口管理部室）、平衡、匯總、于 12 月 26 日前編制完公司及分、子公司全面預算，交全面預算管理委員會審核、平衡、調整后，報董事會審議確定。各分、子公司依據審定的全面預算進行分解于元月 1 日前報計財部。月度經營計劃于上月 25 日前編制完畢經總經理辦公會通過后下達給分、子公司及有關部門。 預算的調整 為了全面預算的嚴肅性，一般情況不作調整，由于市場變動較大等不可抗力的原因，確需調整的預算項目，調整的申報、上報、審批、下達流程與預算編制的流程相同。利潤預算、現 6 金流量預算不突破年度預算時，由各分、子公 司預算管理機構進行審批，分解變動情況報總公司計財部，超過年度預算的利潤預算，現金流量預算、資本性支出預算調整，資本性支出預算增減項目調整，由各分、子公司提出申請報公司預算管理委員會批準。 全面預算管理流程圖 高層管理者提出管理目標利潤等指標；全面預算管理委員會將指標交預算辦公室（計財部）；預算辦公室會同各職能部室草擬詳細指標，綜合平衡后交給各分、子公司進行編制該公司年度全面預算草案；各分、子公司將指 標與該公司相關處（科）室核定指標，各分、子公司管理處（科）室應與公司歸口部室共同核定；各分、子公司根據各相關處 董事會 全面預算管理委員會 全面預算管理委員會辦公室（計財部） 企管部 各分、子公司 各職能部室 7 （科）室核定的指標編制年度預算草案上報公司預算辦公室（計財部）；預算辦公室（計財部）依據各分、子公司及部室上報的預算草案，經過考察、會審、平衡、匯總、調整編制公司年度全面預算草案，上報全面預算管理委員會審議；對審議通過的預算草案報董事會審議批準；經董事會審議批準后的全面預算由預算辦公室（計財部）下達給各分子公司及部室。各分（子）公司及部室將分解后的月度指標報全面預算管理委員會辦公室（計財部） ；企管部依據月度預算指標考評兌現，年終進行清算兌現。 三、全面預算執(zhí)行情況的分析 1、預算執(zhí)行情況分析。預算管理委員會辦公室及各業(yè)務歸口管理部門對預算的執(zhí)行情況按月進行分析，著重分析利潤預算、成本預算、費用預算、資本性支出預算、現金流量預算、產品產量預算的完成情況。對當期實際發(fā)生與預算數之間存在的差異，均要認真分析，而且要寫明擬采取的改進措施。重點突出差異原因及應采取的措施。 2、預算的考核 推行全面預算管理對企業(yè)建立現代企業(yè)制度，提高管理水平，增加盈利有著十分重要的作用。為確保預算的完成 ，各分、子公司必須圍繞全面預算管理要求完成的指標，分解到各部門、部門分解到人，做到橫到邊，縱到底，事事有人管、指標不落 8 空，并對責任人以合同形式明確責、權、利、實行嚴格考核兌現。 公司對分、子的考核。嚴格執(zhí)行月度分解的生產經營計劃，實行月考核兌現，年終按照年度全面預算進行清算的辦法，并做到清算結果獎懲堅決到位。 公司實行全優(yōu)目標管理，綜合考評兌現與管理考評相結合對各分、子公司的主要經營者實行考評。 企管部是公司預算執(zhí)行結果的考核部門。對各分、子公司依據公司制定的 2002 年生產公司經濟責任制 、 2002 年運輸分公司經濟責任制和 2002 年銷售分公司經濟責任制按照月度生產經營預算完成情況進行考