文化戰(zhàn)略論文-談建立促進知識共享的考核機制.doc

文化戰(zhàn)略論文-談建立促進知識共享的考核機制【關(guān)鍵字】考核機制；知識共享；知識主管；知識分析師；知識績效【摘要】鑒于前人在知識共享方面有許多的研究,可以看出知識共享在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要作用,如何促進知識的共享,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值一直是企業(yè)關(guān)注的一個重要話題。本文從制度的角度,談如何利用考核機制來促進知識的共享,希望對企業(yè)促進員工貢獻知識方面能有所幫助。為了讓所有的員工感受到知識共享在企業(yè)中的重要作用,感受到企業(yè)非常重視知識共享工作,有必要建立促進知識共享的考核機制,用制度來要求員工積極做出知識貢獻。所謂知識共享的考核機制,就是通過對知識共享態(tài)度、成果、過程等進行評價,以此作為依據(jù),與員工的薪酬相掛鉤,與員工在企業(yè)的發(fā)展相聯(lián)系,與實際工作績效相聯(lián)系,真正起到督促員工積極共享知識的目的。例如,著名的蓮花公司在對其職工進行總業(yè)績評價時,知識共享的考評便占了25的份額；ABB公司在對管理人員進行評價時,不僅依據(jù)他們業(yè)績的優(yōu)劣,而且還考察其在決策過程中所使用的知識和信息。在進行考核之前,必須先明確與知識共享考核相關(guān)的而傳統(tǒng)企業(yè)中又沒有的兩個相關(guān)角色:第一個角色是知識主管CKO(ChiefKnowledgeOfficer)。在實施知識管理過程中,由于知識管理的內(nèi)容涉及企業(yè)的各個方面,如要將人力資源的發(fā)展、信息技術(shù)乃至戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)起來,這就需要一個專門人員CKO,由他負責領(lǐng)導、推動與協(xié)調(diào)知識管理活動,最終使組織的價值最大化。他的主要職責是規(guī)劃整體知識管理策略和方向,并提交委員會審核；建立知識管理團隊；確定知識范圍；維持和發(fā)展企業(yè)知識生產(chǎn)、共享、應用及創(chuàng)新；對知識共享的結(jié)果進行考核。第二個角色是知識分析師。這些知識分析師不一定按部門來劃分,而是按照一定的知識結(jié)構(gòu)來劃分的,每個知識分析師負責一個相應的知識領(lǐng)域。因為每個知識領(lǐng)域的特點不同,需要在知識主管的統(tǒng)一指揮下,由各個領(lǐng)域的知識分析師來具體管理這些知識。知識分析師的主要職責有:確定其負責的知識領(lǐng)域的用戶需求,確定該知識領(lǐng)域的內(nèi)容管理、分享、溝通和推廣計劃,知識領(lǐng)域成員的知識分享/貢獻的考核,與高層管理人員溝通計劃、管理和協(xié)調(diào)其所在團隊的工作。以上兩種角色由于都是傳統(tǒng)企業(yè)所沒有的,所以配置這些人員是由一定難度的,知識主管可以由企業(yè)中德高望重的、既懂些計算機技術(shù)而且知識底蘊很深的副總經(jīng)理來擔任,當然,也可以外部招聘；知識分析師可以從企業(yè)內(nèi)部挑選,可以專職,也可以由某些崗位人員兼任,只要符合條件就行。明確了以上兩個角色后,本文認為建立促進知識共享的考核機制可以從以下幾個方面進行:一、確定知識共享的考核主體由知識分析師主持對員工的知識共享結(jié)果進行考核,然后匯總至知識主管,知識主管將結(jié)果與人力資源部考核結(jié)果合并,形成公司最終考核結(jié)果,并與公司的獎懲掛鉤。為保證考核結(jié)果的準確性,應由知識分析師主持,采用360度考核的方法,即由員工的上級、下級、同事、客戶等所有相關(guān)者對其進行評價,員工本人還要自我評價,最后通過加權(quán)平均得出考核結(jié)果。公司人力資源部均不直接參與具體考核工作,只承擔輔助工作,如提供全公司知識共享的考核指導原則等。二、建立知識共享評價指標體系知識共享的評價指標體系是知識共享考核制度的有機組成部分。建立一套適合企業(yè)自身的評價體系,用以對企業(yè)激發(fā)顯性知識和隱性知識更多地轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力,更好地進行知識共享具有重要意義。知識共享的考核指標如下:1.知識共享的態(tài)度。是指在知識共享方面態(tài)度是否積極主動。知識共享的氛圍、文化的形成都離不開企業(yè)所有人積極共享的態(tài)度,態(tài)度決定一切,只有有了正確的態(tài)度,才會有正確的行為。知識共享的態(tài)度可以從以下幾方面來衡量:參加知識交流會次數(shù)、主持技能培訓的次數(shù)、提出建議被采納的次數(shù),以及上級、同事和下級的主觀評價等。2.知識績效。是衡量員工知識共享成果的指標,可以有兩種方法來評定員工的知識績效。一是員工知識成果稽核制度,即員工申報了知識成果,上級領(lǐng)導和相應知識管理人員應對其真實性和有效性進行審查評定,確定其業(yè)績和效果。二是由專家計算機聯(lián)合評價系統(tǒng)來進行評定,如市場營銷人員收發(fā)了多少電子郵件,給哪些重點客戶分發(fā)了電子郵件,接收到有效的反饋郵件數(shù)量等,采用電子郵件管理系統(tǒng)軟件來評價員工在知識共享與交流方面的成果。這個指標與企業(yè)利益直接聯(lián)系起來。說到底,知識的共享必須要為企業(yè)服務(wù)。3.知識創(chuàng)新成果。是指員工運用共享知識創(chuàng)新的能力。因為知識共享的最終目的是知識創(chuàng)新,不斷地將創(chuàng)新知識運用到企業(yè)中去,以增強企業(yè)的核心競爭力,所以知識創(chuàng)新成果指標也成為知識共享的重要考核指標。4.團隊業(yè)績。前文已述,這種以小組或部門為考核單位,有利于激勵組織成員將自己個人的知識與技能貢獻出來與他人共享,有利于不同專業(yè)背景的知識員工圍繞共同目標協(xié)同作戰(zhàn)。知識共享的考核指標可以納入到企業(yè)的整體考核機制中去,本文建議知識共享的考核指標在對員工的整體考核指標中應至少占到25的比例。以上的知識共享指標的權(quán)重建議如表1:表1知識共享考核指標及權(quán)重指標權(quán)重()知識共享的態(tài)度20知識績效30知識創(chuàng)新成果20團隊業(yè)績30當然,針對不同層級的人員,所占權(quán)重應有所不同,如對高層級的管理者來講,團隊業(yè)績指標所占的比例應該更高,因為作為領(lǐng)導者,他的主要職責是要調(diào)動員工更積極地共享知識,從而創(chuàng)造更大的價值。三、明確考核評價原則事前評價與事后評價相結(jié)合原則。即要將知識共享前的狀態(tài)與知識共享后的狀態(tài)進行比較,從而體現(xiàn)出對知識的貢獻程度,不能僅僅以最終考核的絕對績效數(shù)作為考核的依據(jù),而是要有發(fā)展的眼光,不斷鼓勵大家推進知識共享。結(jié)果評價與過程評價相結(jié)合原則。即對知識共享的考核,既要對其在知識共享過程中的態(tài)度加以考核,也要重視最后的知識績效和團隊績效。簡化原則。即在知識共享的考核過程中,不要讓員工感到知識共享的考核繁雜,產(chǎn)生負面情緒,要盡量簡化步驟,簡化過程,易于操作。四、選擇考核評價的方法考核評價方法一般有量度評價方法和性度評價方法兩種:1.量度評價:包括客觀量度和主觀量度客觀量度主要用于衡量有形的可用數(shù)量表示的方面,如員工申報的有些知識成果可以用計算機來進行處理,比如市場營銷人員收發(fā)了多少電子郵件,給哪些重點客戶分發(fā)了電子郵件等。顯然,用計算機來輔助知識管理是一種發(fā)展趨勢。主觀量度是將直覺判斷轉(zhuǎn)化成數(shù)字,如對于收益不確定或很難衡量的知識成果,可以采用專家背靠背投票的方法或?qū)＜颐鎸γ鎱f(xié)調(diào)的辦法予以確定。2.性度評價。對于無法用數(shù)量、幅度等表達的指標,采用性度評價方法。性度評價方法只指出程度,其專業(yè)術(shù)語往往是“充分的”、“足夠的”,它更依賴于專業(yè)評價人員的直覺判斷,是主觀的。如對知識共享態(tài)度的評價,可采用“非常積極”、“比較積極”、“一般”、“不積極”等幾個程度指標來衡量。五、規(guī)范考核的程序第一步:設(shè)定知識共享考核目標知識共享作為知識管理的核心內(nèi)容,它的目標應該包含在知識管理的目標之中,也必須融人企業(yè)整體知識管理戰(zhàn)略之中。知識共享的目標應圍繞以下幾點進行:1.知識共享環(huán)境的塑造,即創(chuàng)造知識共享的文化氛圍及適宜知識共享的組織結(jié)構(gòu)和管理制度等。2.提高員工知識績效。即要鼓勵員工積極貢獻自己領(lǐng)域的知識。3.提高客戶滿意度。就是要讓大家把有利于顧客服務(wù)方面的經(jīng)驗、技巧等知識拿出來和大家共享,變成每個人的行為,從而提高顧客滿意度。4.提高團隊績效。即提倡團隊精神,鼓勵員工將知識在自己的工作團隊中積極共享,提高團隊的績效。第二步:設(shè)定考核指標及評價標準如前所述,設(shè)計知識共享考核評價指標體系,并賦予權(quán)重。第三步:準備考核材料在考核期限即將結(jié)束時,考核雙方都要填寫被考核者考核表?？己吮戆▊鹘y(tǒng)考核包含的內(nèi)容,如本年度目標的達成情況,完成各項考核指標的具體數(shù)據(jù)或解釋；哪些指標尚未完成,主要原因是什么；分析是否具備履行現(xiàn)職的能力,提出需要提高哪方面的能力；被考核者對個人在事業(yè)上的短期及中期發(fā)展期望；下一年的工作目標等等。除此之外,考核表還應該包括知識共享的各項考核指標,如前所述?？己瞬牧弦话阋崆耙粋€星期交考核雙方,以做好面談的準備。第四步:進行考核面談雙方就上述考核內(nèi)容進行坦誠的面談:(1)按考核指標逐項對一年來的工作業(yè)績進行分析評價,了解制約目標實現(xiàn)的主要因素。(2)分析被考核者的潛能?？己苏呖上虮豢己苏咛岢鲆韵聠栴}:在工作中是否盡了全部的能力；能否擴展工作職責范圍；能否承擔別的工作；有無能力成為上一級管理人員。被考核者在回答此類問題的同時,可與考核者一起進行分析、討論,達成一致的意見。(3)提出被考核者個人發(fā)展的計劃。根據(jù)在考核中所認識到的優(yōu)點和不足,商定被考核者參加培訓或轉(zhuǎn)換工作崗位的計劃。(4)對被考核者在知識共享方面的情況進行評價,并提出進一步改進的計劃。如組織培訓,制定會議計劃、學習交流會等。(5)對考核等級進行溝通。第五步:確定考核結(jié)果面談之后,由考核者對考核情況進行總結(jié),寫出考核報告,寫明被考核者對知識的貢獻、業(yè)績、潛能、不足、培訓要求、評定等級等。考核等級的劃分,企業(yè)間各不相同,有的分四等,有的分五等,有的分更多等級。瑞士信貸、雀巢公司將考核結(jié)果分為優(yōu)秀、良好、稱職、基本稱職和不稱職五個檔次,采用強制分布法,幾個檔次的比重原則上為10、20、60、10。特別應強調(diào)的是,被考核者對知識的貢獻會直接影響其在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展,如果一個業(yè)績很高但知識共享的態(tài)度不積極、對知識的貢獻不高的人,在提倡知識共享文化的企業(yè)中是沒有發(fā)展的。第六步:反饋考核結(jié)果考核結(jié)果要向被考核者反饋?？己穗p方都要在考核報告上簽字認可。在有些公司,其結(jié)果在被考核人之間保密。六、及時處理考核的結(jié)果首先,將考核結(jié)果作為人力資源管理其他環(huán)節(jié)的依據(jù)。知識共享的考核工作完成后,由知識主管將結(jié)果交至人力資源部,人力資源管理部門將考核表、考核報告等收集、整理、歸檔,并根據(jù)考核結(jié)果,及時落實被考核者的薪酬、獎懲、晉升、培訓、工作調(diào)整等事項,讓所有的員工都看到對知識貢獻突出者的嘉獎,以此激勵員工繼續(xù)積極貢獻知識,養(yǎng)成知識共享的習慣,最終形成知識共享文化。其次,將績效考核作為促進員工發(fā)展、改進管理的手段?？己穗p方在溝通的基礎(chǔ)上為被考核者設(shè)定了考核目標,對被考核者具有相當程度的引導和激勵作用,由于考核目標中包含知識共享目標,所以整個考核過程對員工在知識共享方面也具有一定的引導和激勵作用。考核為被考核者找出了優(yōu)勢、弱項,有利于其有針對性地采取培訓或轉(zhuǎn)崗等行動,并合理地進行職業(yè)生涯設(shè)計,促進其個人發(fā)展。持續(xù)的溝通也使管理者易于發(fā)現(xiàn)制約考核目標實現(xiàn)的因素,如發(fā)現(xiàn)制約知識共享實