提高分析解決問題的技能.ppt

2010-9-2,1,提高分析解決問題的技能,2010-9-2,2,分析解決問題的三個要求,清晰的思路、正確的心態(tài) 遵循正確的程序 掌握分析解決問題的基本方法,2010-9-2,3,問題目標與現(xiàn)狀的差距,2010-9-2,4,問題類型之一,已經(jīng)形成的問題：發(fā)生型 問題所在，通常很明確 是“看得見的問題” 又分為“逸脫”與“未達”兩種 例：核電廠爆炸；協(xié)和飛機墜毀；不良品增加5；約定期已到，工作還未完成 追究“為何變成如此？” 找出原因，采用“原狀恢復型”的解決方法,2010-9-2,5,逸脫問題,未達問題,2010-9-2,6,問題類型之二,謀求進步的問題：探索型、改進型 憑意識性及主觀性創(chuàng)造出的差距 探究范圍，除了原因之外，還包括目標 包括“改善”問題及“強化”問題 例：如何提高 A 產品的質量；能否加強現(xiàn)有的組織體系 問“如何可以更好？”找出具有改善或加強的可能性之處,2010-9-2,7,問題類型之三,預先設想的問題設定型 以未來的某種環(huán)境變化為條件，把必須采取的新體制做為目標所在，來進行設想考慮的問題 為純目標意向型問題；可分為“開發(fā)”問題及 “回避”問題 例：“如果要把產品打入南美洲市場，必須具備那些條件？”“如果發(fā)生核子戰(zhàn)，國家還要能夠持續(xù)操作，必須具備那些體制呢？”；“如果油價升至每桶。美金，也要使公司事業(yè)能夠持續(xù)下去，必須做好那些準備？” 問“如果。則如何？”以找出達到所設定的全新目標，或避免可能面對的未來危險,2010-9-2,8,開發(fā)問題,回避問題,強化問題,改善問題,未達問題,逸脫問題,發(fā)生型問題,探索型問題,設定型問題,創(chuàng)造問題 （經(jīng)營者）,探求問題 （管理者）,看得見的問題 （監(jiān)督者）,目 標 導 向,原 因 導 向,2010-9-2,9,原因導向的問題,2010-9-2,10,2010-9-2,11,希望/期待的 情況、 狀態(tài)或結果,目標,現(xiàn)狀,現(xiàn)有的 情況、狀態(tài) 或結果,差距,問題,問“如何？” 或“如果則 如何？ 找出改善方案、 創(chuàng)意點子； 創(chuàng)造達成目標 的條件,目標導向的問題,2010-9-2,12,YWY 公司管理層在今年第二季度的公司業(yè)績檢討會議上，發(fā)現(xiàn)客戶的滿意度已經(jīng)連續(xù)第二次下降。在這季度，客戶對公司的滿意度從84滑坡到81（100為滿分）。 公司外部客戶的滿意度在去年雖然稍有下降的趨勢，但總體還算相當平穩(wěn)，并且保持在公司定下的指標85之上。但是在上一個季度，滿意度卻從86點下跌到84點。這個跌幅引起了管理層的重視，各部門主管也因此被指令注意自己部門的服務。 然而，滿意度的跌勢并不因此受到控制，為此公司決定成立一個跨部門的 5人專案小組，針對此問題進行系統(tǒng)的分析并加以解決。,案例1：YWY 貨運公司,2010-9-2,13,案例2：公司內部服務的改善,為了建立公司的服務文化，公司自2001年末開始在公司內部進行了提高服務質量意識的調查與培訓。在2002年6月，公司再進一步收集了部門經(jīng)理及工程技術人員對公司服務質量文化現(xiàn)狀的看法。根據(jù)有關調查所收集的資料，公司準備成立一個專案小組，研究如何深入推展公司服務文化建設。,2010-9-2,14,案例3：建立新中培訓學院,新加坡政府為了加強其對市場的反應能力，決定分階段改組屬下機構以加強其競爭力。在這個大前提下，新加坡一間負責推廣生產力與質量的半官方機構準備在2003年將機構企業(yè)化，并爭取在三年后將新公司上市。公司高層設立了不同的工作小組探討各個市場機會，其中一個小組的工作是研究以中國為對象成立一個教育培訓中心的可行性。,2010-9-2,15,分析解決問題之前,現(xiàn)狀與目標有差距嗎？ -差距可以測量嗎？ -差距須要糾正嗎？ 問題的緊急性（危機）及 重要性 （機會）？ 是否已經(jīng)具備所需的資源？ 在你的影響范圍內？,2010-9-2,16,意識到問題 的存在,確定與定義 問題,尋找可能 解決方案,選擇最 佳方案,執(zhí)行決策 與評估,擬訂行動計劃,1,2,3,4,5,6,分析解決問題的模式,2010-9-2,17,解決問題 的動機,1,步驟,1.意識到問題的存在,注意點,上個季度銷售額 下降了20 生產成本超過預算 30 供應商連續(xù)2個月 延遲交貨 老板整個早上板著 面孔、一句話不說 我已經(jīng)三個晚上睡 不好 收集資料問、聽、看,問題的征兆,問題意識,認識差異的存在,主動發(fā)掘差異,分析解決問題模式（1）,2010-9-2,18,缺乏問題意識的征兆,“我們的公司沒有問題”缺乏危機感 “好象有什么問題，卻不清楚問題出在哪里？”對目標或現(xiàn)狀了解不清 “反正大家都是這樣。，何必為這事傷腦筋？”,2010-9-2,19,問題意識裝置警鈴,慢火煮青蛙的啟示,要點：收集資料、收集資料、收集資料！,2010-9-2,20,問題意識的培養(yǎng),迫切感 目標意識使命感 資訊感受與處理能力（整合能力） 對不調和狀態(tài)的認知能力 擴大視野 主動探求發(fā)掘問題 學習與掌握解決問題的方法,2010-9-2,21,拉長天線 走動管理 內部串門 走（電）訪客戶 自我檢查（看鏡子）內部調查 設立問題警報系統(tǒng) 出席講座會、展覽會、交流會,提高問題意識的具體方法,2010-9-2,22,有關問題的情報收集,事實？看法？想法？感覺？謠言？ 真相、真正的真相、推定出來的真相 事實、真正的事實（瞎子摸象的故事） 直接性情報、間接性情報,您的資料是哪一種？是如何得來的？,2010-9-2,23,發(fā)掘問題描繪出問題的全圖,見林不見樹 見樹不見林 見樹又見林,2010-9-2,24,收集資料的定量型工具,Bar Chart Checksheet Histogram Line Graph Pie Chart Pareto Chart,2010-9-2,25,Bar Chart,將數(shù)據(jù)系統(tǒng)整理后方便比較與觀察,2010-9-2,26,Checksheet,有目的有次序的收集整理數(shù)據(jù)的一種方法,月份,分行,1,2,3,4,5,6,北京,上海,南京,總數(shù),2010-9-2,27,Histogram,幫助分析數(shù)據(jù)分布的情況,次 數(shù),處理客戶投訴的反應時間（天）,1 2 3 4 5 6,2010-9-2,28,Line Graph,描繪一個變量（如某程序的產出）在一段時間內的變化情況（趨勢）,2010-9-2,29,Pie Chart,展示所收集的數(shù)據(jù)間的分配與比例,2010-9-2,30,Pareto Chart 柏拉圖,18,7,5,2,次 數(shù),原因1,原因2,原因3,原因4,根據(jù)資料的數(shù)量大小依次排列以突出重要因子,2010-9-2,31,收集資料的定性型工具,設想卡法：用于記錄思考內容的方法 筆記收集法 ：,2010-9-2,32,設想卡用來記錄的信息,突然涌現(xiàn)的想法 由會話、讀書、觀察、聽覺產生的設想以及注意到的要點 從閑談中得到的信息 從腦力激蕩法等會議中得到的靈感 有關行動計劃的基本設想,用于分析問題的各種課題 從“大腦的閃念”中產生的設想 發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在的場所 意想不到的偶然事件 各種類的數(shù)據(jù) 警句,2010-9-2,33,筆記記錄的內容,解決問題所需的設想 與問題有關的設想 與問題沒有直接關系，但可能有關的設想 有意義的事實和資料 新的類推 對新的質詢作出新的答案等等,2010-9-2,34,其他常用的工具,面談 (Interview) 調查表 (Survey) 控制圖 (Control Charts) 抽樣 (Sampling),2010-9-2,35,收集資料的檢核表,問題是什么？ 要解決問題需要什么樣的資料？ 資料是否可以獲得？ 若有，是誰擁有資料？ 要如何才能得到資料？ 是否要自己去收集資料？ 若是，會用什么方法？ 為什么用這方法？ 由誰去進行？ 時間及金錢上是否有制約？,所要獲得的資料是否與問題有關并且有價值？ 會如何去分析所獲得的資料？ 會用此資料做什么？ 何時會應用此資料？ 會如何把此資料呈交給有關決策者？,2010-9-2,36,收集問題 的情報,2,步驟,2. 確定與定義問題,找出問題點,分析資料寫、畫、想 假設、求證 征兆、原因 確定問題的技巧,了解問題之后,魚骨（因果）圖,分析解決問題模式（2）,2010-9-2,37,確定問題：4W 與 1H,2010-9-2,38,Why？法,通過打破沙鍋問到底的重覆追問，可以幫助決策者更全面的思考問題的各個層面 可以用這個方法幫助我們尋找問題的 根（真相）；也可以幫助我們重新定義問題,2010-9-2,39,如何才能減少工傷事件,為什么我們要減少工傷事件？ 為使我們的員工不會受到傷害 如何才能使員工不受傷害？ 為什么要使員工免受傷害？ 為使他們能夠順利完成工作 如何才能使員工順利完成工作,2010-9-2,40,如何才能減少工傷事件（續(xù)）,為什么要使員工順利完成工作？ 為使公司能夠賺錢 如何才能使公司賺錢？ 為什么要使公司賺錢？ 為國家經(jīng)濟作出貢獻 如何才能為國家作出貢獻 。,2010-9-2,41,力場分析法,由 Kurt Lewin 首創(chuàng)，特別適用于與行為有關的問題分析與診斷 所謂力場就是力量之場。此方法把某一狀況（問題）看作是因正負兩種力量的作用而處于平衡狀態(tài)。如果要改變現(xiàn)況（解決問題），可以通過減少負力，或增加正力（以不會增加反作用力為前提），把現(xiàn)在的狀態(tài)帶入新的平衡狀態(tài),2010-9-2,42,力場分析法進行步驟,了解現(xiàn)狀與確定應有（或期望）的狀況 找出促成目前平衡狀態(tài)的各種正負力量 （可通過腦力激蕩法得到后再加以分類） 3. 對各力進行評估改變的難度與產生的效果（對改變現(xiàn)狀的影響力度） 4. 決定進行改變負力（或增加正力）的先后次序及行動方案,2010-9-2,43,案例4：引進TQM的力場分析,平衡狀態(tài),（）作用力,（）作用力,獨斷式管理,缺乏工作保證,沒有所需技能,各自為政的部門,懷疑的心態(tài),強調產量的獎賞,被兼并的危機,盈利的減少,不滿的客戶,偏高的員工流失率,認識TQM的好處,落后的公司形象,2010-9-2,44,因果分析圖法,著眼于成為問題的結果和被認為對其產生影響的原因的兩個方面，并用魚骨圖來表示原因和結果的相互關系，以便抓住問題的關鍵并解決問題。 程序： 1. 選擇作為問題的結果 2. 列出影響結果的原因（大骨、中骨、小骨等） 3. 整理分析因果關系 4. 突出主要原因,2010-9-2,45,Product產品,Promotion促銷,客戶滿意度 下降,Place渠道,Processes程序,質量問題,產品線過于狹窄,錯誤的廣告信息,產品過時,廣告力度不夠,經(jīng)銷商不夠承諾感,經(jīng)銷商沒被激發(fā),經(jīng)銷商的利潤太高,目標的沖突與矛盾,客戶的投訴沒有 盡快解決,送貨太慢,產品開發(fā) 時間太長,客戶的投訴沒有 得到滿意的解決,案例5：YWY 公司問題解決小組魚骨分析結果,2010-9-2,46,“問題”與“問題點”,問題發(fā)生后，或問題明確化之后，所找出來、并可以采取對策加以處理的原因，稱為問題點。 例子： 問題是元件假焊，問題點是什么？,2010-9-2,47,要點,可以采用的工具,可以利用如柏拉圖 或集體一致決定 等方法找出造成 目前問題最重要的 問題點,柏拉圖,確定最關鍵的問題點,2010-9-2,48,原因1： 客戶投訴沒有得到 圓滿的解決,原因 2: 客戶問題沒有盡快 得到解決,原因 3: 客戶對產品的質量 不滿,柏拉圖分析結果,2010-9-2,49,要點,可用的工具,重新分析造成問題的 各個主要原因 不妨連續(xù)的問 “ 為什么 ” ?,Whys,1. WHY? 為什么 2. WHY? 為什么 3. WHY? 為什么 4. WHY? 為什么 5. WHY/ 為什么,找出最關鍵的問題點,2010-9-2,50,原因 1,原因 2,原因 3,沒有圓滿解 決客戶問題,Because.,Because.,Because,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,沒有盡快解 決客戶問題,Because.,Because.,Because.,Because.,Because.,客戶對產品 質量不滿,追根究底找出問題的原因,2010-9-2,51,為什么？ 因為客戶工程師 缺乏所需的技術 資訊與支援,為什么？ 因為客戶工程師 與技術支援缺乏溝通又 本身又沒有接受 最新產品的訓練,為什么 因為許多客戶工程師 對技術知識的更新 沒有興趣,為什么？ 因為最近兩年公司 招聘與培訓重點 偏于人際能力,為什么？ 因為公司以客戶為 中心的策略強調 加強與客戶的關系,案例6：客戶投訴沒有得到圓滿的解決,2010-9-2,52,為什么？ 因為客戶服務 工程師不能處理 技術問題,為什么？ 因為從技術支援 人員處得到 資訊需時太長,為什么？ 因為技術支援 人員并不重視 客戶服務,為什么？ 因為公司管理層 并沒有把 技術支援列為 重點考慮,為什么？ 因為管理層 并不知道 這是一個 管理重點,案例7: 客戶問題沒有盡快得到解決,2010-9-2,53,為什么？ 因為生產部門 沒有得到客戶 對產品問題 的投訴,為什么？ 因為客戶服務 人員與產品 供應者缺乏 有效的溝通,為什么？ 因為缺乏完善 的市場反饋 系統(tǒng),為什么？ 因為管理層 不知道這 會造成問題,為什么？ 因為產品的 設計與生產 有問題,案例8: 客戶對產品的質量不滿,2010-9-2,54,確定問題點,找尋可能原因可以采用的方法： 力場分析法 腦力激蕩法 魚骨圖法 確定問題點可以采用的工具 調查表 焦點訪談,2010-9-2,55,參與率 不理想,提議評定 及執(zhí)行,提議的 程序,獎賞/ 認可,提議的 意識,太久才得到反饋,不知如何提議,沒有提交建議,不同意對 提議的評定,沒有執(zhí) 行提議,不稱職 的評估者,沒有提交 簡單的提議,部門經(jīng)理 無獎賞權,沒有提議 的激勵,有限的獎 賞與認可,無意見 可提,不受 鼓勵,不知道 可以提議,缺乏宣傳,高層不重視,高層不 重視,高層 不重視,2010-9-2,56,問題點,調查結果,部門經(jīng)理無獎賞權,78%員工希望從直屬 上司處得到獎賞,沒有執(zhí)行改善建議,80的員工希望看到 自己的建議得到執(zhí)行,37員工不知如何 呈交服務改善建議 42認為反饋時間太長,高層管理不重視,問題點的確定,2010-9-2,57,尋找可能 解決方案,3,步驟,3.尋找可能解決問題的各種方案,擴散性的思維方式,切忌過早評估 各種可能的點子 想法或方案 重量不重質 的盡量把可以 進一步加以考慮 的東西羅列出來,步驟要點,腦力激蕩法,分析解決問題模式（3）,2010-9-2,58,先擴散后收斂,A. 盡量羅列可能解決問 題的方案,B. 把一大把方案整理篩 選成可以處理的數(shù)目,尋找可能解決問題的方案要點,2010-9-2,59,腦力激蕩法,兩個基本原則 延遲判斷 量變引起質變 四條基本規(guī)則 不做任何有關優(yōu)缺點的評價 歡迎自由奔放 追求設想的數(shù)量 巧妙利用/改善別人的設想（搭順風車）,2010-9-2,60,腦力激蕩法,主題 會議前兩天 主持者 嚴格遵循四條規(guī)則 保持會議的熱烈氣氛 鼓勵全體參加者的參與 記錄員 1 至 2人,參加者 5 至 10 人 不同背景；不是專家或領導 時間 1 至 2 小時 設想/點子評價 冷卻后,2010-9-2,61,默寫激蕩法,類似于腦力激蕩法的群策群力的集體出設想、方案的方法 針對主題，小組成員以不通過口頭討論的方式將自己的設想寫在紙上 遵循腦力激蕩的原則，成員們在規(guī)定的時間內盡力提出最多的方案,2010-9-2,62,檢核表法,是否有其他用途? 是否可以借用/模仿? 是否可以修正/改進? 是否可以擴大/增加/延長/提高/增值? 是否可以縮小/減少/微型化/濃縮/省略？,是否可以替代材料/工序/方法/場所? 是否可以重組/重新排列/布局/因果倒置/改變步調/改變日程? 是否可以前后/上下顛倒；正負替換? 是否可以組合/統(tǒng)一?,2010-9-2,63,檢核表的優(yōu)點,方便使用 具有提醒與刺激的功能,2010-9-2,64,案例9可能解決方案,將獎賞員工權力下放讓部門經(jīng)理及拉長參與 激發(fā)下屬的過程 擴大改善建議的定義使小范圍或局部的改善建議也受到認可 使負責評估的上司人員負責推動被接受的改善建議建立及時的實施程序；給有關的人員提供必要的培訓 征求高層的支持與重視由總裁發(fā)布公文支持此項運動及出席慶祝、獎賞大會,2010-9-2,65,選擇最佳方案,步驟,4. 選擇最有潛力的方案,可以采用的方法,根據(jù)必須遵守的 制約條件及 要達到的目的 采用收斂式的 思考技巧/工具 從眾多的方案中 選擇出最佳方案,步驟要點,評估表,方案,方案,方案,制約/ 目的,分析解決問題模式（4）,2010-9-2,66,選擇方案決策過程,此步驟的主要目的是從眾多的可能方案中找出一個最佳 方案 能夠真正達到解決問題的方案 此步驟需要同時用到擴散式思維方式（擬定評估標準）及收斂性思維 （淘汰最后方案之外的所有其他方案） 在此步驟也可能需要評估、調整、比較及改善在此步驟前所得到的各個方案,2010-9-2,67,評估標準,評估標準的擬定能夠幫助決策者客觀的比較各競爭方案的強/弱點 在設定評估標準時，決策者需要認真全面的考慮各種重要的因素 若初選得到的可考慮方案太多，可以采用兩種評估標準來協(xié)助決策： 1. 首輪采用must （必須達到）的標準淘汰不達標者 2. 此輪才采用wants 之類的標準來比較篩選最理想的方案,2010-9-2,68,案例10：選擇一份新的工作,工作1,工作2,天氣 薪金 住宿條件 學校 升遷機會 公共交通 稅率 娛樂 工作負擔,評估標準,權數(shù),得分,總分,得分,總分,總得分,2010-9-2,69,擬訂行動 計劃,步驟,5. 落實方案的行動計劃,深思熟慮的行動,要能成功的落實 選擇方案 必須考慮的各種點 如有關的人員， 開始/結束的日期， 估計需要的時間 及成本等等,步驟要點,分析解決問題模式（5）,2010-9-2,70,需要回答的基本問題,What 需要做什么？ How 如何進行？ When 在什么時候做？ Who 由誰來做？ Where 在何處進行？ Why 為什么要做？,2010-9-2,71,2 個步驟:,A. 將方案的執(zhí)行工作分段 B. 準備應變計劃,擬訂執(zhí)行方案的兩個重要部分,2010-9-2,72,要點,有關負責人員 計劃的開始與結束日期 受到計劃影響的人員? 如何具體執(zhí)行有關方案?,需要何種資源? 所需的資訊？ 需要分享的結果(相關的活動之間)?,將執(zhí)行計劃分段進行,2010-9-2,73,工作/活動 項目,有關負責 人員/小組,開始 日期,結束 日期,估計時間 （時）,成本,呈交解決方案與 行動計劃書給 公司管理層審批.,修改（若有需要） 及最后敲定 行動計劃,第一個方案 培訓客戶服務人員,設計調查表以客戶 服務人員為對象 以測定其現(xiàn)在的 技術水平及差距,Ron 為主要負責人 其余成員參與,Ron,Renald 與 Michiyo (由人事部提供 必要的支援),4/20,4/21,16,$480,5/3,5/15,30,$900,4/22,4/23,2,$60,案例11：YWY 公司的行動計劃,2010-9-2,74,行動計劃（續(xù)）,工作/活動 項目,有關負責 人員/小組,開始 日期,結束 日期,估計時間 （時）,成本,6/26,342 到 382,$12,260 到 $15,860,總計,以技術支援人員為對象，確定客戶最長遇到的問題,Jose 與 Cynthia,5/3 6/18,5/15,20 10,$600 $300,訓練與 測試,人事部 與供應商,案例11：YWY 公司的行動