投資學(xué)案例 松下電器的投資之道.doc

案例：松下電器的投資之道松下電器是由日本的“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助于1918年創(chuàng)立的，到20世紀(jì)60年代已經(jīng)成為日本最大的家用電器制造商，同時(shí)松下電器的海外投資也急劇增加，松下逐步把海外企業(yè)建到了美國(guó)、歐洲、中東、拉美甚至非洲。在進(jìn)入20世紀(jì)90年代時(shí)，松下電器產(chǎn)業(yè)公司擁有50多個(gè)事業(yè)部，90多個(gè)營(yíng)業(yè)所，14個(gè)研究所，以及60多家國(guó)內(nèi)子公司，現(xiàn)在已成為業(yè)務(wù)遍及全球的大型跨國(guó)企業(yè)。在2002年和2003年財(cái)富雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)中，松下電器連續(xù)兩年名列第45名松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社總部在日本大阪。1987年9月，松下電器首次在中國(guó)（北京）成立了合資公司。在此之后，又相繼成立了從家用空調(diào)、洗衣機(jī)等家用電器到通訊設(shè)備、圖像、音響、半導(dǎo)體等生產(chǎn)器材的廣泛領(lǐng)域的獨(dú)資合資公司。1994年9月2日，松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社與北京華瀛盛電器開發(fā)公司共同創(chuàng)立了松下電器（中國(guó)）有限公司（原簡(jiǎn)稱CMC）。2002年12月17日，松下電器（中國(guó)）有限公司正式轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)資公司，英文簡(jiǎn)稱也由CMC變?yōu)镸C。公司從事業(yè)支援性公司變?yōu)榈赜蚪y(tǒng)括性公司但是進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，在海外高速發(fā)展中的松下一度陷入發(fā)展的困境，并且在2001年的第二季度，發(fā)生了松下集團(tuán)自1971年以來的首次季度性虧損。為了擺脫困境，重整旗鼓，松下集團(tuán)先后在戰(zhàn)略重組、統(tǒng)一品牌等方面進(jìn)行了大刀闊斧的改革。松下將原有的戰(zhàn)略分區(qū)調(diào)整為新的亞洲、歐洲、美洲三大運(yùn)營(yíng)中心，并建立地區(qū)總部，解決了眾多海外市場(chǎng)的分區(qū)統(tǒng)一管理問題。2003年，松下集團(tuán)將原先并列的Panasonic和National兩個(gè)品牌統(tǒng)一為一個(gè)品牌：Panasonic，此舉是松下奪回全球市場(chǎng)戰(zhàn)役中極為重要的一次出擊，不僅強(qiáng)化了消費(fèi)者對(duì)松下品牌的認(rèn)同度，也顯示出松下以單一品牌制勝全球市場(chǎng)的決心。l 直接投資與間接投資的區(qū)別 （1）能否有效地控制國(guó)外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理權(quán) （2）二者投資的目標(biāo)不同 （3）資本構(gòu)成不同 （4）投資者投資風(fēng)險(xiǎn)的大小不同l 直接投資 國(guó)際直接投資，又稱為對(duì)外直接投資、境外直接投資、外國(guó)直接投資或海外直接投資，指投資者到國(guó)外直接開辦工礦企業(yè)或經(jīng)營(yíng)其他企業(yè)，即將其資本直接投放到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中以獲取長(zhǎng)期利益的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其特征在于：投資者能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理擁有有效的控制。 國(guó)際直接投資包括綠地投資、購(gòu)買國(guó)外企業(yè)的股票并達(dá)到控股水平、利用以前國(guó)際直接投資的利潤(rùn)在海外再投資三種形式。l 間接投資 國(guó)際間接投資主要是指國(guó)際證券投資以及以提供國(guó)際中長(zhǎng)期信貸、經(jīng)濟(jì)開發(fā)援助等形式的資本外投活動(dòng)，是一種僅以獲取資本增值或?qū)嵤?duì)外援助與開發(fā)為目的的跨國(guó)投資。 國(guó)際間接投資包括國(guó)際證券投資和國(guó)際信貸投資兩種形式。案例討論l IBM成立于1914年，是世界上最大的信息工業(yè)跨國(guó)公司。目前，IBM在軟件部門的發(fā)展上主要采用收購(gòu)方式。1995年，IBM以35億美元收購(gòu)了蓮花公司，在此后十年內(nèi)，又先后斥資收購(gòu)了Tivoli公司、Mercury Storage Systems公司、Informix數(shù)據(jù)庫(kù)軟件公司、Think Dynamics公司等一系列公司。特別是2002年，IBM斥資35億美元收購(gòu)普華永道的全球商務(wù)咨詢和技術(shù)服務(wù)部門，即普華永道咨詢公司。l IBM靠什么從一個(gè)單純的硬件提供商發(fā)展成為一個(gè)集硬件、軟件和服務(wù)于一體的綜合IT服務(wù)巨頭？l IBM主要是依靠跨國(guó)并購(gòu)這一方式而成為綜合IT服務(wù)巨頭的。1主觀上，全球并購(gòu)使IBM迅速壯大了自己軟件和服務(wù)方面的實(shí)力，在公司內(nèi)部達(dá)到了主機(jī)硬件、軟件與服務(wù)三部分業(yè)務(wù)的綜合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了公司戰(zhàn)略重組，迅速進(jìn)入新的行業(yè)領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的綜合化經(jīng)營(yíng)，并成為向綜合服務(wù)轉(zhuǎn)型的典范。2客觀上，全球并購(gòu)又同時(shí)達(dá)到了消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、減輕競(jìng)爭(zhēng)壓力、增加產(chǎn)品和服務(wù)的市場(chǎng)占有份額、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和實(shí)力、提升企業(yè)形象的效果。案例分析 巴西吸收FDI的成功l 1992年1月到1997年期間巴西約發(fā)生了600起購(gòu)并，其中61的購(gòu)買者是外國(guó)企業(yè)（北美）。服務(wù)業(yè)購(gòu)并占購(gòu)并總量的1/3，其中金融與保險(xiǎn)、電信及信息服務(wù)業(yè)是主要的受資對(duì)象。l 私有化幾乎占巴西FDI 流量的27。1991年1月至1998年4月，除去企業(yè)債務(wù)的轉(zhuǎn)移，巴西獲得了430億美元的私有化收入，僅1997年就占一半多。大部分收入來自出售電子業(yè)、網(wǎng)絡(luò)蜂窩電話業(yè)、鋼鐵業(yè)和煤礦業(yè)的企業(yè)。參與私有化的外國(guó)投資者大多數(shù)來自美國(guó)，其次是西班牙、智利、瑞典和法國(guó)。l 流入巴西的FDI的部門結(jié)構(gòu)也在發(fā)生主要的變化。20世紀(jì)90年代以前，只有小部分FDI投向制造業(yè)，而且主要是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的合理化改造。而自1991年以來，隨著經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)加速和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定，以服務(wù)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和地區(qū)市場(chǎng)為目標(biāo)的制造業(yè)的FDI顯著增加了。另外，服務(wù)業(yè)占FDI流入量的份額增加了，這主要是該部門私有化的結(jié)果。l 試根據(jù)以上材料分析近年來巴西吸收FDI增加的主要原因l 國(guó)際直接投資，又稱為對(duì)外直接投資、境外直接投資、外國(guó)直接投資或海外直接投資，指投資者到國(guó)外直接開辦工礦企業(yè)或經(jīng)營(yíng)其他企業(yè)，即將其資本直接投放到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中以獲取長(zhǎng)期利益的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其特征在于：投資者能夠?qū)ζ髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理擁有有效的控制。l 國(guó)際直接投資包括綠地投資、購(gòu)買國(guó)外企業(yè)的股票并達(dá)到控股水平、利用以前國(guó)際直接投資的利潤(rùn)在海外再投資三種形式。l典型案例三星的國(guó)際化之路三星曾一度是廉價(jià)貨的代名詞，三星也曾采取過分追求規(guī)?；漠a(chǎn)量以謀求價(jià)格制勝的經(jīng)營(yíng)方式，在國(guó)際市場(chǎng)上沒什么地位和影響力。美國(guó)商業(yè)周刊的數(shù)據(jù)顯示：三星2000年，三星品牌開始發(fā)力，此后一路飆升，從2000年的43位，價(jià)值52億美元，2001年的42位，價(jià)值64億美元，2002年的34位價(jià)值，83億美元，到2003年的25位，價(jià)值108億美元，2004年已經(jīng)上升到22名，僅以位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌。早在1993年，三星就認(rèn)識(shí)到只有國(guó)際化和復(fù)合化才能提高企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。三星陸續(xù)將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和地區(qū)，還將研發(fā)、設(shè)計(jì)、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，以跟蹤最前沿的技術(shù)。三星在年大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營(yíng)中具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才，晉升在海外技術(shù)方面具有特長(zhǎng)的人才。三星最先選擇在美國(guó)和德國(guó)建立銷售機(jī)構(gòu)有一定的必然性。20世紀(jì)50、60年代的韓國(guó)與美國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)關(guān)系十分密切，美國(guó)技術(shù)領(lǐng)先、市場(chǎng)容量大和自由度高都給三星提供了機(jī)遇。而德國(guó)電器制造業(yè)長(zhǎng)久以來盡顯歐洲產(chǎn)品的精致、卓越和華貴之美，選擇從德國(guó)突破歐洲市場(chǎng)也顯示了三星初生牛犢不怕虎的勇氣，而三星得益的不僅僅是電器產(chǎn)品的潮流和市場(chǎng)的信息，更加獲得了融資方面的便利。l 以三星對(duì)中國(guó)的投資為例，中國(guó)已經(jīng)成為三星公司全球發(fā)展戰(zhàn)略的重要部分，也是除韓國(guó)外全球最大的投資對(duì)象國(guó)。在過去幾年內(nèi)，三星對(duì)中國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模的投資。2004年末，三星設(shè)立中國(guó)總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近30家、投資公司家、銷售企業(yè)16家、研發(fā)中心1家、售后服務(wù)中心1家，員工人數(shù)達(dá)到3萬4千名，總投資額近24億美元，到中國(guó)發(fā)展事業(yè)的三星子公司達(dá)到24家。三星一直把工作重點(diǎn)放在已經(jīng)投資的企業(yè)經(jīng)營(yíng)正?；?、擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模及對(duì)其技術(shù)改造的投資等方面。三星計(jì)劃以后對(duì)其具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，如通信、半導(dǎo)體、電子零部件、保險(xiǎn)、證券等進(jìn)行投資，并且將三星的新技術(shù)及先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)移到中國(guó)，不斷擴(kuò)大事業(yè)并穩(wěn)步成長(zhǎng)。在進(jìn)行國(guó)際化的同時(shí)，三星也在調(diào)整自身沒有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，比如由于中國(guó)市場(chǎng)微波爐競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，使得三星微波爐在中國(guó)已經(jīng)沒有任何優(yōu)勢(shì)而言，三星就干脆把該工廠轉(zhuǎn)移到了東南亞其他生產(chǎn)成本較低的國(guó)家。三星也曾經(jīng)走過一段以模仿和學(xué)習(xí)為主導(dǎo)的階段，正是學(xué)習(xí)和模仿，致使三星日后的超越，并成為別人模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。1993年，在洛杉磯舉行的“電子部門出口產(chǎn)品當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)會(huì)議”上，三星把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與自己的產(chǎn)品放在一起進(jìn)行比較，三星產(chǎn)品無論是設(shè)計(jì)還是性能上都存在著巨大的差距，三星產(chǎn)品只能干拜下風(fēng)。痛定思痛，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙提出了“學(xué)習(xí)”。李健熙使用了一個(gè)概念是“業(yè)”，即每項(xiàng)事業(yè)的獨(dú)特的本質(zhì)和特性，三星的要學(xué)習(xí)的公司應(yīng)該是“業(yè)”中首屈一指的公司。三星電子模仿的對(duì)象是索尼和松下，重工業(yè)模仿的對(duì)象是三菱，庫(kù)存管理學(xué)習(xí)的是西屋電器、蘋果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)模仿的是施樂，物流學(xué)習(xí)的是和玫凱琳我們從三星模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象和特征可以看出：三星是全方位學(xué)習(xí)，針對(duì)每個(gè)跨國(guó)公司，學(xué)習(xí)它們最擅長(zhǎng)的一部分，確保使自身成為“全能冠軍”。三星一直崇尚自身的人才優(yōu)勢(shì)和人才戰(zhàn)略，但是三星實(shí)際上依然實(shí)行以資歷、民族為基礎(chǔ)的用人制度，為此失去了很多優(yōu)秀的員工，在人才本土化等方面要落后于歐美等國(guó)家。比如三星在中國(guó)市場(chǎng)，一些重要的決策部門和高層很少有中國(guó)人，這種情況在三星其他國(guó)家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我們都可以看出，三星有意無意地傾向于朝鮮族人。這對(duì)于一個(gè)真正走向國(guó)際化的公司來說，是相當(dāng)不利的。偉大的公司都具有非常強(qiáng)的文化包容性，這也是為什么500強(qiáng)中，歐美公司占據(jù)大量席位的原因。從三星的國(guó)際化之路這個(gè)案例中我們可以以哪些國(guó)際直接投資理論來進(jìn)行解釋？國(guó)際生產(chǎn)折衷理論u 所有權(quán)優(yōu)勢(shì)u 內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)u 區(qū)位優(yōu)勢(shì)典型案例索羅斯投資案例 1992年8月，索羅斯以5的保證金方式大量拋空英鎊，購(gòu)入馬克，英鎊對(duì)馬克的匯率降至聯(lián)系匯率的下限。當(dāng)索羅斯聽到英格蘭銀行將運(yùn)用億美元去買進(jìn)英鎊時(shí)，他豪氣蓋天地說：“我正準(zhǔn)備拋空這個(gè)數(shù)量?！卑l(fā)動(dòng)了歷史上第一個(gè)投機(jī)資金挑戰(zhàn)歐洲貨幣匯率的戰(zhàn)役。在市場(chǎng)巨大的拋壓下，月日英格蘭銀行被迫兩次宣布提高利率，反而導(dǎo)致英鎊一再下跌，最后只有宣布退出歐洲貨幣體系。英鎊匯率由1英鎊2.1美元下跌到1.7美元，“量子基金”獲利20多億美元，索羅斯個(gè)人收入達(dá)6.5億美元，在1992年的華爾街十大收入排行榜名列榜首。1993年3月，索羅斯先悄悄購(gòu)買黃金，然后開始散布消息，稱有“內(nèi)線消息”透露，經(jīng)濟(jì)起飛在中國(guó)正大量收購(gòu)黃金。許多投機(jī)商聞風(fēng)而動(dòng)，瘋狂追高購(gòu)進(jìn)，致使當(dāng)時(shí)國(guó)際上的黃金價(jià)格在4個(gè)月內(nèi)暴漲了20%，而此時(shí)大賺一筆的索羅斯已悄然撤退，留下一群慘遭套牢的投資者。索羅斯的如此神通源于他的“內(nèi)線”：打開“量子基金”的董事會(huì)名冊(cè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)索羅斯與歐美及猶太世界的金融家們都有密切聯(lián)系。這些資深的銀行家、投資專家、政界要人遍及西方各國(guó)，為索羅斯帶來了不少重量級(jí)客戶，也給他提供了不少“內(nèi)線消息”。n 股票的持有期收益率:反映了股利收入和股價(jià)變動(dòng)對(duì)股票收益率的兩方面的綜合影響。其公式為： n HPRt=【Dt（ Pt- P0）】/ P0 Dtt時(shí)期的現(xiàn)金股利 Ptt期末的股票價(jià)值 P0t期初的股票價(jià)值 n （一）收入型證券組合。收入證券組合強(qiáng)調(diào)本金安全和經(jīng)常收入的穩(wěn)定。經(jīng)常收入包括債券利息和優(yōu)先股、普通股股利。 n （二）增長(zhǎng)型證券組合。增長(zhǎng)型證券組合的目標(biāo)不在于當(dāng)前收入的多寡，而在于組合將來價(jià)值的增加。因此在證券的總收益中較多地著重于資本增值，較少考慮經(jīng)常收入。這類證券組合多是高風(fēng)險(xiǎn)的股票組合。 n （三）收入與增長(zhǎng)混合型證券組合。該證券組合管理的目標(biāo)同時(shí)兼顧經(jīng)常收入穩(wěn)定和資本增值。投資于這類證券組合的投資者采取調(diào)和折衷的方式，建立一個(gè)中等風(fēng)險(xiǎn)的證券組合 n （四）避稅型證券組合。該證券投資組合的首要目標(biāo)在于避稅。通常投資于市政債券。 n （五）貨幣市場(chǎng)型證券組合。由于貨幣市場(chǎng)投資規(guī)模大，中小投資者很難參與其中的投資，而該證券組合正好滿足這種需求。 n （六）國(guó)際型證券組合。該證券投資組合是新興品種，主要投資于海外不同的國(guó)家。實(shí)證研究證明，這種證券組合的業(yè)績(jī)總體強(qiáng)于只在本土投資的證券組合。 n （七）指數(shù)型證券組合。該證券投資組合模擬某種市場(chǎng)指數(shù)，在證券品種的構(gòu)成上只包含了所模擬指數(shù)的成份股。 例如：華安180指數(shù)基金的投資組合四、證券投資組合的評(píng)價(jià)n （一）證券投資收益 n 概念： 指初始投資的價(jià)值增值量 n 來源： 利息或股息收益 資本損益 利息或股息的再投資收益 案例討論 1999年1月21日，索羅斯預(yù)言：美國(guó)已經(jīng)出現(xiàn)了和日本80年代后期完全相同的資產(chǎn)泡沫，美國(guó)將發(fā)生一次大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。1999年5月，索羅斯在股票、匯率、債券的宏觀趨勢(shì)預(yù)測(cè)上連連失誤，致使其管理的基金出現(xiàn)“危機(jī)”：先是看淡美國(guó)股票及債券，但美股首季卻升幅一成多，美債價(jià)格也是一直升到4月底才回落。與此相反，索羅斯看好的日元卻因美元持續(xù)堅(jiān)挺而嚴(yán)重?fù)p失。索羅斯的基金管理公司在第三季度大舉吸納科技股，包括200多萬股微軟股份，還增持了太陽電腦公司、奎爾通信、Vertias Software、德爾電腦公司的股份。其中，奎爾通信是納斯達(dá)克成份股中表達(dá)最佳的股票，全年升幅高達(dá)2601%。于是到了1999年11月，索羅斯放下的資產(chǎn)總值82.7億美元的量子基金單月收益高達(dá)18.9%，完全扭轉(zhuǎn)了1999年虧損的頹勢(shì)。試分析在該案例中，索羅斯所運(yùn)用的投資理論有哪些？參考答案 傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為市場(chǎng)是具有理性的，其運(yùn)作有其內(nèi)在的邏輯性。由于投資者對(duì)上市公司的情況能夠作充分的了解，所以每一只股票的價(jià)格都可以通過一系列理性的計(jì)算得到精確的確定。當(dāng)投資者入市操作時(shí)，可以根據(jù)這種認(rèn)知理智地挑選出最佳品種的股票進(jìn)行投資。而股票的價(jià)格將與公司未來的收入預(yù)期保持理性的相關(guān)關(guān)系，這就是有效市場(chǎng)假設(shè)，它假設(shè)了一個(gè)完美無瑕的、基于理性的市場(chǎng)，也假設(shè)了所有的股票價(jià)格都能反映當(dāng)前可掌握的信息。另外，一些傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家還認(rèn)為，金融市場(chǎng)總是“正確”的。市場(chǎng)價(jià)格總能正確地折射或反映未來的發(fā)展趨勢(shì)，即使這種趨勢(shì)仍不明朗。 索羅斯經(jīng)過對(duì)華爾街的考察，發(fā)現(xiàn)以往的那些經(jīng)濟(jì)理論是多么的不切實(shí)際。他認(rèn)為金融市場(chǎng)是動(dòng)蕩的、混亂的，市場(chǎng)中買入賣出決策并不是建立在理想的假設(shè)基礎(chǔ)之上，而是基于投資者的預(yù)期，數(shù)學(xué)公式是不能控制金融市場(chǎng)的。而人們對(duì)任何事物能實(shí)際獲得的認(rèn)知都并不是非常完美的，投資者對(duì)某一股票的偏見，不論其肯定或否定，都將導(dǎo)致股票價(jià)格的上升或下跌，因此市場(chǎng)價(jià)格也并非總是正確的、總能反映市場(chǎng)未來的發(fā)展趨勢(shì)的，它常常因投資者以俯賅全的推測(cè)而忽略某些未來因素可能產(chǎn)生的影響。實(shí)際上，并非目前的預(yù)測(cè)與未來的事件吻合，而是目前的預(yù)測(cè)造就了未來的事件。所以，投資者在獲得相關(guān)信息之后做出的反應(yīng)并不能決定股票價(jià)格。其決定因素與其說是投資者根據(jù)客觀數(shù)據(jù)作出的預(yù)期，還不如說是根據(jù)他們自己心理感覺作出的預(yù)期。 投資者付出的價(jià)格已不僅僅是股票自身價(jià)值的被動(dòng)反映，還成為決定股票價(jià)值的積極因素。同時(shí)，索羅斯還認(rèn)為，由于市場(chǎng)的運(yùn)作是從事實(shí)到觀念，再?gòu)挠^念到事實(shí)，一旦投資者的觀念與事實(shí)之間的差距太大，無法得到自我糾正，市場(chǎng)就會(huì)處于劇烈的波動(dòng)和不穩(wěn)定的狀態(tài)，這時(shí)市場(chǎng)就易出現(xiàn)“盛衰序列。投資者的贏利之道就在于推斷出即將發(fā)生的預(yù)料之外的情況，判斷盛衰過程的出現(xiàn)，逆潮流而動(dòng)。但同時(shí)，索羅斯也提出，投資者的偏見會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)跟風(fēng)行為，而不均衡的跟風(fēng)行為會(huì)因過度投機(jī)而最終導(dǎo)致市場(chǎng)崩潰。在本案例中，我們可以看出，索羅斯是在不斷觀測(cè)市場(chǎng)的變化，根據(jù)變化不斷調(diào)整自己的投資策略，以期達(dá)到最好的投資結(jié)果。 閱讀材料跨國(guó)公司管理的本土化一直以來，人們認(rèn)為比較成功的跨國(guó)公司一定是“本土化”做的很好的公司，事實(shí)上，這一點(diǎn)也得到了驗(yàn)證。管理人員的本土化,為跨國(guó)公司深入了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求和生活習(xí)慣提供了有益的幫助,為公司拓展當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)積累了經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，啟用本地經(jīng)理人員拉近了跨國(guó)公司與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者之間的距離。n 最近，另外一種聲音逐漸引起人們的關(guān)注：在跨國(guó)公司深度本土化的過程中，已經(jīng)出現(xiàn)了過度本土化的傾向。近來“反本土化”的動(dòng)作，則似乎是對(duì)上述做法的“糾正”。2004年4月6日，朗訊以涉嫌違反美國(guó)反海外腐敗法為由，宣布解雇其中國(guó)區(qū)的CEO、COO(首席運(yùn)營(yíng)官)、一名財(cái)務(wù)主管和一名市場(chǎng)部經(jīng)理的職務(wù)，此后擔(dān)任這些職位的均為外籍人士。同年9月，隨著甲骨文原確大中華區(qū)總裁陸純初的下臺(tái)，“甲骨文中國(guó)十年團(tuán)隊(duì)一朝散盡”。n 同伊萊克斯和微軟一樣，全球“五大”咨詢公司之一的凱捷、歐洲第一的家居建材供應(yīng)商歐倍德、工業(yè)自動(dòng)化巨頭霍尼韋爾，甚至某些號(hào)稱“本土化榜樣”的跨國(guó)公司，也紛紛陷入了過度“本土化”的恐慌與混亂之中。 2005年1月18日，在“中國(guó)最具影響力跨國(guó)公司”頒獎(jiǎng)現(xiàn)場(chǎng)，摩托羅拉中國(guó)總裁時(shí)大鯤在談及本土化與全球化的話題時(shí)認(rèn)為，本土化一定要建立融合的經(jīng)驗(yàn)，本土化與全球化應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，相輔相成。百事中國(guó)區(qū)總裁朱華煦則認(rèn)為，100%的本土化并不是好事，會(huì)影響其國(guó)際化。很多員工到百事來工作，就是希望能夠感受不同的文化背景。因此，100%本土化對(duì)吸引年輕員工來說反而有負(fù)面影響。而最關(guān)鍵的是提供給員工一個(gè)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，讓他們感受到，其成長(zhǎng)是依照工作表現(xiàn)、業(yè)績(jī)而定，不會(huì)因國(guó)籍而定?！氨就粱痹诮?jīng)歷了巨大的成功之后，似乎進(jìn)入了一個(gè)“反思期”，我們希望中國(guó)的跨國(guó)企業(yè)能在“本土化”何“國(guó)際化”之間找到合適的支點(diǎn)。 案例分析：“耐克”的奧秘 n 一、案例介紹 耐克公司是美國(guó)著名的運(yùn)動(dòng)鞋公司，它是1964年由美國(guó)俄勒岡大學(xué)的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員費(fèi)爾和他的教練波曼合伙組建的，兩人初始投資是各300美元，委托日本的一家鞋廠按波曼的設(shè)計(jì)試制了300雙球鞋。最初的球鞋儲(chǔ)存在費(fèi)爾父親家的地下室里，每逢比賽，由費(fèi)爾和波曼帶到田徑運(yùn)動(dòng)場(chǎng)上去推銷。1972年，奧運(yùn)會(huì)田徑預(yù)賽在美國(guó)俄勒岡舉行，費(fèi)爾和波曼說服了部分馬拉松跑運(yùn)動(dòng)員穿著耐克鞋參賽。結(jié)果，其中有四名進(jìn)入預(yù)賽前七名，費(fèi)爾和波曼趁機(jī)大做廣告，耐克運(yùn)動(dòng)鞋從此聲名大振，不斷發(fā)展壯大。耐克公司1994年的銷售額已經(jīng)達(dá)到38億美元，產(chǎn)品銷往81個(gè)國(guó)家。但特別值得我們注意的是從耐克的最初發(fā)跡到以后的成長(zhǎng)發(fā)展，耐克公司本身并不制造球鞋，97%以上的耐克球鞋的生產(chǎn)采取在第三世界國(guó)家合同承包、加工返銷的形式進(jìn)行，其中2/3是在韓國(guó)生產(chǎn)的，然后由耐克公司收購(gòu)，由耐克公司獨(dú)家在發(fā)達(dá)國(guó)家銷售。n 二、案例思考：試用“價(jià)值鏈”的有關(guān)原理分析耐克公司成功的奧秘參考答案：耐克賴以成長(zhǎng)壯大的秘密不在制造環(huán)節(jié)，而在其對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告營(yíng)銷環(huán)節(jié)的控制，這用“價(jià)值鏈”的原理很容易解釋。因?yàn)樵谶\(yùn)動(dòng)鞋行業(yè)，其制造環(huán)節(jié)料重工輕，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益有限，生產(chǎn)工藝成熟，而其研究開發(fā)和廣告推銷環(huán)節(jié)，固定成本高，產(chǎn)品的廣告邊際成本低，經(jīng)濟(jì)規(guī)模效應(yīng)高，是應(yīng)關(guān)鍵控制的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)。耐克球鞋在市場(chǎng)上主要靠其“最佳設(shè)計(jì)”和高檔名牌為號(hào)召，不惜重金聘請(qǐng)麥克喬丹等頂級(jí)明星在美國(guó)電視節(jié)目收視率最高的黃金時(shí)間作廣告，成功地塑造了耐克球鞋的高檔名牌形象。耐克這種“抓住設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、外包生產(chǎn)制造”的價(jià)值鏈戰(zhàn)略是其成功的奧秘所在。這個(gè)案例給我們的重要啟示是：通過“價(jià)值鏈”分析來剖析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而確定正確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵之一。 德國(guó)奔馳汽車公司在美失敗教訓(xùn) 一）基本案情 奔馳是德國(guó)產(chǎn)的名牌賽車，以其車速快、售價(jià)昂貴、保險(xiǎn)費(fèi)高在美國(guó)被看作是一種身份和地位的象征。1981年比德休茲出任奔馳美國(guó)銷售總部總裁，將奔馳車的銷售重心從歐洲轉(zhuǎn)移到美國(guó)，并經(jīng)過種種努力，建立起在美國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，將奔馳客車在美國(guó)的銷售量從1980年的1萬輛提高到1985年的3.5萬輛，翻了三番。但到1987年后，奔馳賽車在美銷售量逐漸下降，到1993年，在美銷售量跌至3000輛，被迫關(guān)閉在美的零配件批發(fā)儲(chǔ)運(yùn)中心。比德休茲也被迫辭去其總裁職務(wù)而離開奔馳公司。 （二）思考題 為什么會(huì)出現(xiàn)如此巨大的反差?試從匯率風(fēng)險(xiǎn)管理角度分析奔馳公司在美受挫的原因并提出事先防范措施。三）參考分析 1.制定進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略中，忽略了馬克對(duì)美元匯率變動(dòng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)。馬克長(zhǎng)期處于被低估位置，馬克對(duì)美元的升值導(dǎo)致出口產(chǎn)品在美國(guó)市場(chǎng)售價(jià)的提高，從而失去市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 2.防范措施：（1）選定目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)應(yīng)將匯率因素考慮在內(nèi)，應(yīng)選擇進(jìn)入本幣被高估并將持續(xù)高估的市場(chǎng)。（2）發(fā)生本幣升值現(xiàn)象，可采取直接投資于貨幣貶值的國(guó)家，以降低生產(chǎn)成本，生產(chǎn)產(chǎn)品再銷回本國(guó)。 案例分析一、中國(guó)的一批名牌企業(yè)率先“走出去”并取得成功。 TCL在越南建立年產(chǎn)50萬臺(tái)彩電的生產(chǎn)線以及年產(chǎn)30萬臺(tái)數(shù)碼相機(jī)和電工產(chǎn)品生產(chǎn)線，總投資逾億美元； 格力在巴西生產(chǎn)空調(diào)；通信商中興也在巴基斯坦建廠； 著名的海爾集團(tuán)在全球建立了13家工廠，在美國(guó)和巴基斯坦建有工業(yè)園，海爾還利用其品牌效應(yīng)獲得訂單，交給當(dāng)?shù)毓S為其貼牌制造，這樣的海外工廠已有9家。 無錫市光明集團(tuán)在柬埔寨建立的制衣公司的產(chǎn)量已占到集團(tuán)總產(chǎn)量的近1/3。 廣東格蘭仕集團(tuán)投資2000萬美元，在美國(guó)西雅圖設(shè)立了研發(fā)中心； 深圳華為技術(shù)有限公司的海外研發(fā)機(jī)構(gòu)遍及8個(gè)地區(qū)總部和32個(gè)分支，在硅谷、達(dá)拉斯、班加羅爾、斯德哥爾摩和莫斯科設(shè)立了研究所，并同摩托羅拉、英特爾、微軟、日電等成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室， 案例分析：中信澳大利亞公司的海外經(jīng)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn) 截至2003年底，中國(guó)企業(yè)已在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資設(shè)立7470家企業(yè)，中方直接投資金額超過332億美元。 海爾集團(tuán)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng) n （一）基本案情 海爾企業(yè)是我國(guó)家電行業(yè)的特大型企業(yè)，1984年從一個(gè)虧空147萬元的集體小廠迅速成長(zhǎng)成一個(gè)目前集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易和金融與一體的由70多個(gè)企業(yè)和科研機(jī)構(gòu)組成大型國(guó)際化家電企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)有設(shè)計(jì)中心18個(gè)、工業(yè)園10個(gè)（其中國(guó)外2個(gè)，分別位于美國(guó)和巴基斯坦）、海外工廠13個(gè)、營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)、服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)11976個(gè)，一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)體系已經(jīng)構(gòu)建出?；仡櫤柕膰?guó)際化經(jīng)營(yíng)過程可以劃分為以下三個(gè)階段：n 1.內(nèi)向型發(fā)展階段（19841990年）。這期間海爾完全致力于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，建立起國(guó)內(nèi)銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，完善企業(yè)管理，力爭(zhēng)取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位，創(chuàng)立國(guó)內(nèi)品牌，為向海外發(fā)展打下基礎(chǔ)。 2.出口階段（19901996年）：1990年海爾開始邁出它國(guó)際化進(jìn)程的第一步，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的出口，首先是歐洲、美國(guó)和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家，并隨后進(jìn)軍東南亞、拉美、中東和非洲等地的發(fā)展中國(guó)家，發(fā)展海爾專營(yíng)商和經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，建立起全球性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，截至到1996年已在31個(gè)國(guó)家建立了3000多個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。 3.海外投資階段（1996至今）。為了更好地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，1996年海爾進(jìn)一步提出了“本土化”戰(zhàn)略，開始海外投資設(shè)廠 ，1996年12月在印度尼西亞成立海爾保羅有限公司，海爾占51股份，這標(biāo)志著海爾首次實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)的國(guó)際化。隨后，海爾又在菲律賓、馬來西亞、南斯拉夫等地相繼設(shè)立了生產(chǎn)廠。1999年3月海爾在美國(guó)南卡羅來納州建立了當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)、當(dāng)?shù)厣a(chǎn)并當(dāng)?shù)劁N售地首家“三位一體本土化”的海外海爾海爾美國(guó)冰箱廠，這標(biāo)志著海爾的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)入了一個(gè)嶄新的發(fā)展階段。2002年3月，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。 （二）思考題 試通過海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程來分析說明中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)取得成功的經(jīng)驗(yàn)。n （三）參考分析 從海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程我們可以看到海爾成功的經(jīng)驗(yàn)主要有：堅(jiān)持高質(zhì)量高技術(shù)為保障，以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向，通過推行本土化戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移地走國(guó)際化道路。 迪斯尼集團(tuán)在東京、巴黎、香港的迪斯尼樂園的經(jīng)營(yíng)方式分析提示：鄧寧OIL理論為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中出口、許可貿(mào)易和國(guó)際投資三種方式的選擇提供了一種解釋。該理論認(rèn)為只有當(dāng)廠商特定資產(chǎn)所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)，國(guó)家區(qū)位優(yōu)勢(shì)三個(gè)條件都滿足的情況下，投資廠商才可能進(jìn)行對(duì)外直接投資；只具備所有權(quán)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)而不具備區(qū)位優(yōu)勢(shì)時(shí)，廠商選擇出口；只具有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，只能采取許可經(jīng)營(yíng)方式。在本案例中，歐洲迪斯尼經(jīng)營(yíng)失敗的原因主要是進(jìn)入模式的選擇錯(cuò)誤，關(guān)鍵是為仔細(xì)考慮在區(qū)位優(yōu)勢(shì)是否具備的情況下，就貿(mào)然通過直接投資方式進(jìn)入。在歐洲迪斯尼開辦的1992年，歐洲大多數(shù)國(guó)家收入已經(jīng)很高，閑暇時(shí)間的支配方式和娛樂習(xí)慣已經(jīng)形成，因此，不管是游客人數(shù)還是人均游樂開支均低于預(yù)計(jì)水平。在此種情況下，根本不具備國(guó)際直接投資所需要的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，貿(mào)然進(jìn)入終將導(dǎo)致失敗。如果歐洲迪斯尼采取的是東京迪斯尼的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，迪斯尼集團(tuán)的損失也不會(huì)那么大?？上У氖?，迪斯尼集團(tuán)在高客流高支出的日本采取了低風(fēng)險(xiǎn)低收入的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式，而在低客流地支出的歐洲采取了高投資、高回收、高風(fēng)險(xiǎn)的直接投資方式。花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并1998年4月6日，在全球金融界享有盛譽(yù)的花旗銀行宣布同專長(zhǎng)與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)的旅行者集團(tuán)合并，合并涉及的資本總額高達(dá)820億美元，是當(dāng)時(shí)世界上最大的金融合并案?；ㄆ煦y行與旅行者集團(tuán)合并后，將新公司定名為花旗集團(tuán)，但沿用旅行者集團(tuán)的商標(biāo)，因?yàn)檫@是美國(guó)保險(xiǎn)服務(wù)行業(yè)最有信譽(yù)的商標(biāo)之一。用花旗之名，用旅行者之商標(biāo)，這樣的結(jié)構(gòu)安排體現(xiàn)出兩大公司的合并是平等的合并。合并后的花旗集團(tuán)的總資產(chǎn)為7100億美元，年凈收入為500億美元，年?duì)I業(yè)收入為750億美元，股東權(quán)益為440億美元，股票市值超過1400億美元。其業(yè)務(wù)遍及全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，客戶達(dá)到10000萬個(gè)以上，成為全球規(guī)模最大，服務(wù)領(lǐng)域最廣的全能金融集團(tuán)。這次合并并未受到美國(guó)司法，法院和國(guó)會(huì)的反對(duì)，這對(duì)美國(guó)銀行業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步拓展，開展實(shí)質(zhì)性的混業(yè)經(jīng)營(yíng)具有開創(chuàng)性的重大意義。試根據(jù)以上案例分析近年來跨國(guó)銀行購(gòu)并趨勢(shì)的背景和動(dòng)因。答: 提示性答案：（1）金融全球化和自由化的趨勢(shì)使得跨國(guó)銀行面臨日益強(qiáng)烈的外部壓力，尤其是來自于非銀行金融機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)，為了應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，跨國(guó)銀行紛紛拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，向全能化的方向發(fā)展，購(gòu)并成為跨國(guó)銀行實(shí)現(xiàn)快速拓展的有效途徑。案例中，通過與旅行者集團(tuán)合并，新花旗集團(tuán)成為了集銀行，保險(xiǎn)，投資銀行等多項(xiàng)業(yè)務(wù)為一體的全能金融集團(tuán)，綜合競(jìng)爭(zhēng)力大大提升。（2）跨國(guó)銀行的購(gòu)并不再是單純的大吃小，而更多的是追求強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并就是典型，不僅實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)規(guī)模上的強(qiáng)強(qiáng)組合和業(yè)務(wù)上的互補(bǔ)，在無形資產(chǎn)的利用上也達(dá)到了雙贏的效果。IBM、西門子和東芝的戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟一、案例介紹IBM（美國(guó)）、西門子（德國(guó)）和東芝（日本）在1992年為在本世紀(jì)末開發(fā)256兆位芯片而結(jié)成戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟。來自3個(gè)公司的200位工程師在IBM高級(jí)半導(dǎo)體技術(shù)中心共同工作，并向東芝的管理人員匯報(bào)，所有開發(fā)256兆位芯片所需的基本投入先由IBM投資，然后把發(fā)票寄給西門子和東芝，帳單和支出由每一公司安排在其他兩家公司的雇員控制。這3家公司共同研制新產(chǎn)品的機(jī)構(gòu)包括IBM技術(shù)中心和西門子、東芝在美國(guó)的總部。 二、案例思考：試對(duì)該案例作簡(jiǎn)要分析。參考答案： 隨著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜和競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷增大，跨國(guó)公司為了獲取保持其壟斷優(yōu)勢(shì)的技術(shù)資源，不僅通過其自身體系內(nèi)的研究與開發(fā)，還通過體系外的合作與交流，跨國(guó)公司研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一種重要的體系外合作方式。IBM、西門子和東芝都是半導(dǎo)體行業(yè)的巨頭，也是主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們能“心平氣和”地走到一起來合作研究、開發(fā)，除了宏觀環(huán)境因素外，主要與半導(dǎo)體行業(yè)的微觀特征有關(guān)。一方面是產(chǎn)品生命周期短，工藝革新率較高，另一方面是研究與開發(fā)需要承擔(dān)高額成本和風(fēng)險(xiǎn)。這三家公司締結(jié)聯(lián)盟的主要目標(biāo)就是分擔(dān)在設(shè)計(jì)新型芯片中涉及的高額成本(估計(jì)要10億美元)及其風(fēng)險(xiǎn)和實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，保持關(guān)鍵技術(shù)獨(dú)占性，從而排擠新的競(jìng)爭(zhēng)者，形成寡占競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)。 借船出?！鄙掀瘓F(tuán)出巨資收購(gòu)?fù)ㄓ么笞?0%的股份(一)基本案情1.背景材料1997年6月，上海汽車工業(yè)(集團(tuán))總公司與世界最大的汽車公司美國(guó)通用汽車公司共同投資157億美元在上海浦東金橋合資建立整車制造基地上海通用和大型研發(fā)機(jī)構(gòu)泛亞汽車技術(shù)中心，加強(qiáng)科學(xué)技術(shù)研究陣地建設(shè)，進(jìn)一步擴(kuò)大國(guó)際交流與合作，與汽車行內(nèi)的其他企業(yè)一起形成了汽車工業(yè)科技振興的新局面。近年來，通用汽車的財(cái)務(wù)公司也不斷與上汽財(cái)務(wù)公司商討，建立合資的汽車消費(fèi)信貸機(jī)構(gòu)，為中國(guó)客戶提供一體化的汽車消費(fèi)信貸?，F(xiàn)在，上汽正式參股通用大宇意味著雙方的經(jīng)濟(jì)利益捆綁得更加緊密了。作為韓國(guó)三大汽車公司之一的大宇汽車，也是一個(gè)世界著名的汽車公司。其產(chǎn)品設(shè)計(jì)和銷售網(wǎng)絡(luò)遍布?xì)W美和亞洲許多國(guó)家，但是在1997年亞洲金融風(fēng)波之后，由于經(jīng)營(yíng)不善，最終面臨著高達(dá)177億美元的債務(wù)而破產(chǎn)。2案情簡(jiǎn)介2002年10月，上海汽車集團(tuán)出資5900萬美元收購(gòu)美國(guó)通用汽車在韓國(guó)的新合資公司通用大宇汽車科技公司(GM DaewooAutomobile Technology Company)10的股票，上汽集團(tuán)總裁胡茂元將作為中方股東代表進(jìn)入該公司的董事會(huì)。這項(xiàng)投資使得上汽獲得了大宇在中國(guó)和全球市場(chǎng)的銷售網(wǎng)絡(luò)。這是我國(guó)大型汽車集團(tuán)首次走出國(guó)門參與全球汽車工業(yè)的重組和購(gòu)并行動(dòng)，也為中國(guó)汽車制造企業(yè)參與國(guó)外企業(yè)聯(lián)合重組的探索實(shí)踐寫下了嶄新的一頁。2000年，有3家公司叁與大宇的拍賣競(jìng)爭(zhēng)美國(guó)福特公司、通用公司和由韓國(guó)現(xiàn)代和意大利菲亞特公司組成的聯(lián)合體。在福特，現(xiàn)代與菲亞特宣布退出競(jìng)爭(zhēng)、完全放棄并購(gòu)之后精明的通用在雙方協(xié)商時(shí)在2002年年初與韓國(guó)方面達(dá)成苛刻并購(gòu)條件并簽署協(xié)議：僅并購(gòu)?fù)ㄓ眠x中的幾個(gè)企業(yè)，其他問題一概不管。這些選購(gòu)的對(duì)象資產(chǎn)價(jià)值7億美元，其中通用僅僅出4億美元現(xiàn)金，其余的以發(fā)行債券和債權(quán)團(tuán)分?jǐn)偟霓k法解決。除上述條件外，韓國(guó)的債權(quán)團(tuán)和金融機(jī)構(gòu)還要向新設(shè)立的通用大宇汽車公司提供20億美元的長(zhǎng)期低息融資支援，同時(shí)韓國(guó)政府也要對(duì)通用大宇提供一些優(yōu)惠稅收政策待遇。通用汽車通過剝離大宇原有的許多不良資產(chǎn)，保留了韓國(guó)境內(nèi)的3個(gè)汽車廠的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，漢城的設(shè)計(jì)中心、在海外的部分分銷公司，即汽車設(shè)計(jì)，生產(chǎn)、銷售全過程的精髓，并且由美國(guó)通用汽車公司和大宇汽車公司的債權(quán)人合作成立的一家絕對(duì)控股的新公司大宇汽車科技公司接管大宇汽車轎車生產(chǎn)業(yè)務(wù)。2002年4月通用汽車及其合作公司的亞洲合作伙伴上汽集團(tuán)和日本鈐木汽車公司，聯(lián)合投資收購(gòu)持股67，其分配比例為：通用汽車占411，日本鈴木占149(出資8 900萬美元)，上汽集團(tuán)占10? (出資5 970萬美元)，其余33由大宇債權(quán)人持股。新合資公司通用大宇于2002年10月底正式成立并運(yùn)營(yíng)。(二)案例評(píng)析 1促進(jìn)上汽融入國(guó)際汽車工業(yè)作為國(guó)家鼓勵(lì)發(fā)展的三大汽車集團(tuán)之一，近年來上汽集團(tuán)的“外向度”明顯提高，大力實(shí)施“全球經(jīng)營(yíng)”工程，尋求更廣闊的發(fā)展空間。迄今，這家企業(yè)集團(tuán)已與全球11個(gè)國(guó)家和地區(qū)的著名跨國(guó)公司組建丁57家合資企業(yè)合資企業(yè)的銷售收入和利潤(rùn)占整個(gè)集團(tuán)的90以上-2002年，上汽集團(tuán)70的出口訂單來自于合資的外方母公司。其中，上海大眾、上海通用等整車企業(yè)市場(chǎng)份額高、實(shí)力強(qiáng)，已成為中國(guó)汽車工業(yè)舉足輕重的“龍頭”企業(yè)。這類整車企業(yè)對(duì)整個(gè)中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生廠牽引作用。因此，上汽集團(tuán)參與通用大宇，對(duì)通用大宇的發(fā)展和成功有著重要的意義、上汽參與通用大宇公司，股份雖然不多，但使中國(guó)汽車工業(yè)在走向世界方面邁出了難能可貴的第一步。同時(shí)，上汽集團(tuán)也能夠幫助通用大宇更快地進(jìn)入中國(guó)快速發(fā)展的汽車市場(chǎng)。對(duì)于上汽和大宇來講這是項(xiàng)雙贏的投資戰(zhàn)略。一向奉行“引進(jìn)來”的中國(guó)汽車上業(yè)，終于邁出了走出去”的第步，參與到全球汽車市場(chǎng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中去。它將成為中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展史上的一個(gè)里程碑，為中國(guó)汽車工業(yè)融入國(guó)際汽車工業(yè)提供了一個(gè)嶄新的模式。很明顯，在此次收購(gòu)中，如果不是與通用公司合作的話上汽集團(tuán)的這一步是很難跨出去的。這種大規(guī)?？鐕?guó)資產(chǎn)重組上汽集團(tuán)目前還無力運(yùn)柞；但是作為戰(zhàn)略伙伴共同收購(gòu)大宇，協(xié)助了通用汽車在全球汽車資產(chǎn)重組中的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，在獲得一好機(jī)遇的同時(shí)又化解了風(fēng)險(xiǎn)，當(dāng)屬中國(guó)汽車工業(yè)資本海外輸出一次成功嘗試。對(duì)于通用汽車來說，這次收購(gòu)并轉(zhuǎn)讓股權(quán)的行既照顧了亞洲合作伙伴的關(guān)系，又降低了收購(gòu)大宇汽車公司的風(fēng)險(xiǎn)。而鈴木公司和上汽集團(tuán)在其中也得到了實(shí)惠，分享到了由通用公司針對(duì)韓國(guó)方面近似嚴(yán)酷的談判壓價(jià)成果。這不僅能促進(jìn)上汽集團(tuán)在資本、產(chǎn)品、管理、人力資源等多方面融入國(guó)際市場(chǎng)，積累國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)而且能通過優(yōu)化組合集成其在亞洲的合作伙伴的全球資源，提自主開發(fā)能力這也是中國(guó)汽車工業(yè)的一個(gè)致命缺陷，增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提升其在亞洲的市場(chǎng)份額。因?yàn)樯掀瘓F(tuán)收通用大宇汽車科技后，可以根據(jù)國(guó)內(nèi)的需求讓通用大宇科技公開研制，再加上199