如何解決房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵(lì)的挑戰(zhàn)

如何解決房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)挑戰(zhàn) 近十年來，在房地產(chǎn)企業(yè)新一輪的發(fā)展高潮中，眾多房地產(chǎn)企業(yè)都相應(yīng)地進(jìn)行了多項(xiàng)目跨區(qū)域的擴(kuò)張，其中部分房地產(chǎn)巨頭的土地儲(chǔ)備更是超過了1000萬平方米。業(yè)務(wù)擴(kuò)張帶來多緯度的戰(zhàn)略發(fā)展、產(chǎn)品概念、組織管控和上市兼并的精彩紛呈、波瀾壯闊的各種相關(guān)利益群體的競(jìng)爭(zhēng)博弈的局面。 其帶來的人才管理及人才激勵(lì)的巨大挑戰(zhàn)，驅(qū)動(dòng)眾多的房地產(chǎn)企業(yè)尋求我們的管理咨詢服務(wù)。其中有民營企業(yè)，也有國有企業(yè)；有大型企業(yè)，也有中小型企業(yè)；有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織管控、組織架構(gòu)設(shè)計(jì)等高端的咨詢項(xiàng)目，也有職位分析、績(jī)效管理和薪酬管理老三樣的咨詢項(xiàng)目，同時(shí)還有人力資源策略、人力資源規(guī)劃、能力模型及人才管理方面的前瞻性的咨詢項(xiàng)目。 雖然咨詢項(xiàng)目的種類繁多，其中數(shù)量最多的還是關(guān)于薪酬激勵(lì)機(jī)制建立的項(xiàng)目，這是最顯然也是最牽動(dòng)企業(yè)高層及全體員工神經(jīng)的實(shí)際利益分配的問題。下面的文章將結(jié)合我們?cè)谑畮讉€(gè)與人才激勵(lì)相關(guān)的項(xiàng)目及華信惠悅持續(xù)多年的薪酬調(diào)研結(jié)果，談?wù)勎覀兯^察到的房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的各種人才激勵(lì)的挑戰(zhàn)和可能的解決思路。從六種經(jīng)營戰(zhàn)略看房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)策略 不同業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下的薪酬策略的對(duì)接問題，如低價(jià)產(chǎn)品策略還是差異化產(chǎn)品策略、內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略還是外部兼并戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略還是專業(yè)化戰(zhàn)略下相應(yīng)的區(qū)隔化人才激勵(lì)模式，這些不同的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略所需要的核心競(jìng)爭(zhēng)力、關(guān)鍵成功因素不同，其相應(yīng)的人才管理模式、關(guān)鍵人才重點(diǎn)的不同。 如表一所示采取不同經(jīng)營戰(zhàn)略的房地產(chǎn)企業(yè)，其薪酬策略是截然不同的，其獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)人才不同，與浮動(dòng)薪酬掛鉤的績(jī)效指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)都不一樣。所以，做薪酬管理的改善工作的第一步最重要的事，就是了解及澄清公司營運(yùn)策略作為整體獎(jiǎng)酬策略的依據(jù)：使命及愿景、核心價(jià)值觀（期望塑造的文化）、中長(zhǎng)期策略目標(biāo)、獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、重要人才資產(chǎn)及核心能力、組織設(shè)計(jì)及職位設(shè)置。然后，在此基礎(chǔ)上決定人力資源策略及整體獎(jiǎng)酬策略：雇主品牌（企業(yè)在人才市場(chǎng)上的品牌）、獎(jiǎng)酬理念（獎(jiǎng)勵(lì)什么行為、獎(jiǎng)勵(lì)什么人和如何獎(jiǎng)勵(lì)）、整體獎(jiǎng)酬的組合、人才競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)及薪酬定位。 其中有一間大型的全國性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，由于其快速擴(kuò)張，其人才管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的腳步，導(dǎo)致了不少產(chǎn)品質(zhì)量及大量的人才流失的情況，其在某些區(qū)域的人才流失率高達(dá)40。所以其企業(yè)的CEO在我們幫他們進(jìn)行項(xiàng)目的實(shí)施階段，將集團(tuán)所有近50名人力資源管理人員集中到總部進(jìn)行一系列的人力資源管理培訓(xùn)，重點(diǎn)是如何根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的由“香港模式”以整合企業(yè)內(nèi)部自身資源進(jìn)行全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，轉(zhuǎn)變到“歐美模式”是以整合行業(yè)中的專業(yè)分工的優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行擴(kuò)張的變化，人力資源如何成為企業(yè)戰(zhàn)略和一線業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的伙伴。 我們先后做過兩間分別采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部兼并戰(zhàn)略的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的管理咨詢項(xiàng)目，采取內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略為主的公司采取的人力資源策略是人才高投入高產(chǎn)出策略，在人力資源招聘及人才培訓(xùn)上不惜重金，其人才基本是都是從內(nèi)部提拔，其薪酬定位是中偏高，而其人員的專業(yè)能力及領(lǐng)導(dǎo)管理能力的快速提升成為其激勵(lì)和保留員工的重要因素，員工的流失率非常之低，大約在68之間，業(yè)務(wù)雖然快速發(fā)展卻依然十分穩(wěn)健。而另外一間以收購兼并戰(zhàn)略為主的房地產(chǎn)企業(yè)，其薪酬傾斜對(duì)象為兼并收購人才、投融資人才及戰(zhàn)略績(jī)效管理人才，企業(yè)化高薪聘請(qǐng)了具有較深厚金融業(yè)背景的融資總監(jiān)，對(duì)于收購成功的企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)及績(jī)效管理，所以其戰(zhàn)略績(jī)效管理人員亦深得重用。各種經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略 相應(yīng)的薪酬激勵(lì)策略低價(jià)產(chǎn)品策略l 薪酬資源傾斜于造價(jià)管理人才、工程管理人才及流程優(yōu)化人才l 薪酬以勞動(dòng)成本為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較l 提高浮動(dòng)薪酬比例，與浮動(dòng)薪酬掛鉤的考核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)成本、品質(zhì)和周期差異化產(chǎn)品策略l 薪酬資源傾斜于規(guī)劃設(shè)計(jì)人才、市場(chǎng)營銷及項(xiàng)目管理人才l 基于能力的薪酬體系，獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新l 與浮動(dòng)薪酬掛鉤的考核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)新項(xiàng)目、新產(chǎn)品的推進(jìn)周期、業(yè)務(wù)占比等內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于規(guī)劃設(shè)計(jì)人才、項(xiàng)目管理人才及人力資源人才l 薪酬在具有一定競(jìng)爭(zhēng)力的情況下，更注重價(jià)值觀的分享和能力的培養(yǎng)l 浮動(dòng)薪酬比例適中，強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績(jī)和能力提升的回報(bào)，兼顧行為性及結(jié)果類指標(biāo)外部兼并戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于兼并收購人才、投融資人才及戰(zhàn)略績(jī)效管理人才l 薪酬適度多元化結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)人力資本的投資回報(bào)率l 與浮動(dòng)薪酬掛鉤的考核指標(biāo)更強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)性的結(jié)果類指標(biāo)多元化戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于高層管理人才及項(xiàng)目管理人才l 薪酬以勞動(dòng)成本為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較l 高固定工資、低浮動(dòng)薪酬比例，考核指標(biāo)強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元間的協(xié)調(diào)性指標(biāo)專業(yè)化戰(zhàn)略l 薪酬資源傾斜于規(guī)劃設(shè)計(jì)人才及項(xiàng)目管理人才l 薪酬以勞動(dòng)成本為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較l 以高固定工資為主，績(jī)效指標(biāo)關(guān)注專業(yè)領(lǐng)域的持續(xù)提高表一：不同經(jīng)營戰(zhàn)略的薪酬激勵(lì)策略從六種差別看房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)的多元化 由于企業(yè)擴(kuò)張快速，高管層的主要焦點(diǎn)幾乎全部放在業(yè)務(wù)管理上，對(duì)于不同差別的人才在薪酬福利上的不同需求，許多企業(yè)的做法是水來土淹、兵來將擋，發(fā)生了什么問題就先解決什么問題，無法根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及人才特點(diǎn)對(duì)薪酬系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)化的規(guī)劃。例如由于區(qū)域及項(xiàng)目一線人員抱怨說他們工作條件差，工作壓力又大，于是設(shè)計(jì)了依據(jù)項(xiàng)目利潤(rùn)的百分比提取項(xiàng)目獎(jiǎng)金的激勵(lì)計(jì)劃，到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目人員的薪酬水平比總部人員平均高兩三倍；例如由于新增項(xiàng)目需要到市場(chǎng)招聘的高級(jí)建筑設(shè)計(jì)師，雖然其薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于原有資深建筑設(shè)計(jì)師，由于項(xiàng)目急需亦無奈錄用。結(jié)果造成一個(gè)布滿補(bǔ)巴又千瘡百孔的不公平的薪酬百衲衣， 雖然其人均薪酬水平已經(jīng)大大行業(yè)平均水平，但是由于其內(nèi)部公平的缺失，嚴(yán)重影響了員工士氣，造成大量?jī)?yōu)秀人員的流失，阻礙了人才的調(diào)配和培養(yǎng)。 我們根據(jù)十幾個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出房地產(chǎn)企業(yè)普遍存在的七種差別，并提出了解決的方向和思路（見表二：解決不同差別的人才激勵(lì)策略）：不同級(jí)別員工差別，新舊員工的差別，各種職能人員的差別，總部、城市公司及項(xiàng)目公司人員的差別，各區(qū)域員工的差別，各項(xiàng)目人員的差別。各種差別 相應(yīng)的薪酬激勵(lì)策略不同級(jí)別員工差別分段逐漸加大級(jí)別間的遞增率；避免薪酬按級(jí)別遞增過于平緩，造成該高的不高，該低的不低；避免過渡傾斜高管人員，忽略專業(yè)技術(shù)人員新舊員工的差別對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，新舊員工統(tǒng)一套入職等架構(gòu)，對(duì)于不能滿足職位要求的老員工可提供特殊培訓(xùn)提升計(jì)劃，沒有起色就另調(diào)職位各種職能的差別根據(jù)不同的經(jīng)營戰(zhàn)略確定不同的傾斜方向，對(duì)于投融資人才、項(xiàng)目拓展人才、規(guī)劃設(shè)計(jì)人才及銷售人才進(jìn)行不同薪酬定位和組合總部、城市公司及項(xiàng)目公司的差別對(duì)于總部職能部門、城市公司及項(xiàng)目公司進(jìn)行相對(duì)統(tǒng)一的總體薪酬水平定位，但設(shè)計(jì)不同的固定薪酬和浮動(dòng)薪酬的組合比例，并與不同的績(jī)效指標(biāo)掛鉤地區(qū)差別不同的人才使用模式應(yīng)采取不同的地區(qū)差異處理方式，對(duì)于區(qū)域間交換頻繁的人才，可以忽略地區(qū)差異；在區(qū)域中相對(duì)固定的人才，適當(dāng)體現(xiàn)地區(qū)消費(fèi)指數(shù)的差異項(xiàng)目差別對(duì)于項(xiàng)目規(guī)模差異較大的不同項(xiàng)目，可以根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)面積、技術(shù)難度及當(dāng)?shù)卣P(guān)系的差異綜合確定項(xiàng)目的難度系數(shù)，對(duì)獎(jiǎng)金系數(shù)進(jìn)行差異化的調(diào)整 表二：解決不同差別的薪酬激勵(lì)策略 解決房地產(chǎn)企業(yè)多種差異化問題，需要從經(jīng)營戰(zhàn)略及人力資源策略的全局觀點(diǎn)來加以解決。首先要基于公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，梳理修正各部門的定位及所有職位的關(guān)鍵職責(zé)，進(jìn)行系統(tǒng)化的職位價(jià)值評(píng)估，建立公司依照對(duì)公司業(yè)務(wù)的相對(duì)價(jià)值的大小建立職等架構(gòu)，作為建立薪酬內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)。再對(duì)比外界市場(chǎng)的薪酬?duì)顩r，建立適合不同職位等級(jí)的固定薪酬的適當(dāng)遞增率及每個(gè)職位的最高薪酬及最低薪酬的合理范圍。我們注意到國有背景的房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬?duì)顩r大部分是該高的不高，該低的不低：中高層管理人員的薪酬水平大大低于市場(chǎng)平均水平，基層員工的薪酬水平大大關(guān)于市場(chǎng)平均水平，導(dǎo)致既浪費(fèi)了薪酬資源，又喪失了高層人員的積極性。同時(shí)，我們也看到某些民營企業(yè)將薪酬資源過度傾斜到中高層管理人員，導(dǎo)至中基層專業(yè)技術(shù)人員的薪酬水平大大低于市場(chǎng)平均水平，造成大量專業(yè)技術(shù)人員的流失。這都是我們應(yīng)該避免的薪酬陷阱。我們關(guān)注到房地產(chǎn)越靠近價(jià)值鏈前端的土地購買、項(xiàng)目融資及規(guī)劃設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，其經(jīng)營管理的風(fēng)險(xiǎn)大、但其為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的空間也大。所以，我們對(duì)于一些產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的前端職位設(shè)立了不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式，例如對(duì)于土地拓展和項(xiàng)目融資等資源型職位，依據(jù)土地拓展及融資成功后的相關(guān)績(jī)效設(shè)立較大比例的獎(jiǎng)金，提升其人員的積極性。對(duì)于規(guī)劃設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性及成本降低性指標(biāo)設(shè)立針對(duì)性指標(biāo)，形成投資性績(jī)效管理模式，即績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀的建筑設(shè)計(jì)人員不斷可以得到過往績(jī)效優(yōu)異的結(jié)算獎(jiǎng)勵(lì)，還會(huì)得到職位提升、能力培養(yǎng)（如到國外進(jìn)行建筑考察及進(jìn)修的機(jī)會(huì)）等對(duì)于其未來價(jià)值的投資，牽引對(duì)優(yōu)秀員工在未來工資中的積極性及向心力。 對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)縱向上不同層級(jí)組織的人員，必須從整體考慮其薪酬水平定位及薪酬組合。例如，我們對(duì)一間大型房地產(chǎn)企業(yè)在總部、城市公司及項(xiàng)目公司三者之間相同等級(jí)的職位確定了固定薪酬水平定位基本一致，但是三者的浮動(dòng)薪酬比例拉大1020。項(xiàng)目及個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)優(yōu)秀時(shí)，一線人員可以獲得更高的浮動(dòng)工資，在總體上有可能比總部人員更高；相反，當(dāng)項(xiàng)目及個(gè)人績(jī)效表現(xiàn)差時(shí)，一線人員的總體薪酬比總部人員的薪酬水平低；同時(shí)，對(duì)總部中高層管理人員及各項(xiàng)目總經(jīng)理等戰(zhàn)略性關(guān)鍵人才設(shè)計(jì)了利潤(rùn)分享計(jì)劃，如此較好的總體性地解決其三層級(jí)的薪酬倒掛和失衡的現(xiàn)象，促進(jìn)了人才在三個(gè)層級(jí)間的人才良性流動(dòng)和培養(yǎng)。 對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)橫向上不同城市公司及項(xiàng)目公司人員，為了解決其規(guī)模和經(jīng)營管理的難度不同所帶來的薪酬激勵(lì)性，有兩種解決思路：一種是在職位等級(jí)上和固定薪酬方面，根據(jù)規(guī)模和難度的大小進(jìn)行差異化；另一種方法是職位職等和固定薪酬保持一致，而是根據(jù)公司或項(xiàng)目的規(guī)模和難度設(shè)立0.5-1.5左右的難度系數(shù)，對(duì)其浮動(dòng)薪酬部分進(jìn)行修正，以解決不同規(guī)模和難度帶來的付出的公平性認(rèn)可。對(duì)于城市經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常在不同區(qū)域之間經(jīng)常調(diào)配和流動(dòng)的用人模式的企業(yè)，我們建議使用后者進(jìn)行激勵(lì)。 總之，面對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于業(yè)務(wù)擴(kuò)張中的多種多樣的組織及人員差異性，我們既要針對(duì)其不同特性，設(shè)計(jì)差異化的激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又要顧及企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營戰(zhàn)略擬定相應(yīng)的人力資源及薪酬管理的整體策略，形成系統(tǒng)公平性中的合理差異化，在配套的人才培養(yǎng)和能力提升的投入下，達(dá)成對(duì)于企業(yè)關(guān)鍵人才的激勵(lì)，漸臻薪酬激勵(lì)的最高境界：忘記薪酬的存在，步入一種企業(yè)主與員工的精神上相互尊重、價(jià)值上對(duì)等付出、發(fā)展上彼此分享的良性循環(huán)！從四種薪酬組合看房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬激勵(lì)策略 帶有國有企業(yè)背景的房地產(chǎn)開發(fā)公司，由于國資委對(duì)企業(yè)高管年薪制的硬性規(guī)定，高管的固定薪酬一般大大低于民營企業(yè)，所以由此導(dǎo)致其他所有人員的固定薪酬相對(duì)也較低。為了提升企業(yè)的總體薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，他們的浮動(dòng)薪酬的比例比行業(yè)整體水平高許多。這種如表三中低固薪高浮動(dòng)的彈性較高的薪酬似乎比較有激勵(lì)作用，但是由于其與浮動(dòng)工資掛鉤的績(jī)效管理系統(tǒng)往往流于形式，浮動(dòng)薪酬其實(shí)不浮動(dòng)，使浮動(dòng)薪酬的激勵(lì)效果大打折扣。同時(shí)，由于其固定薪酬比較低，給企業(yè)潛在應(yīng)聘者的安全感低，對(duì)在市場(chǎng)上優(yōu)秀人才的吸引力較低。但是，國有房地產(chǎn)企業(yè)設(shè)置了許多名目繁多的福利項(xiàng)目，包括先行于市場(chǎng)的企業(yè)年金計(jì)劃，福利水平比行業(yè)平均水平幾乎高一倍，有助于加強(qiáng)現(xiàn)有人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。 一些行業(yè)標(biāo)竿性房地產(chǎn)企業(yè)，采取了如表三所示的高固薪及高浮動(dòng)的薪酬組合策略來吸引和保留行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的人才，形成了人力資本的高投入高產(chǎn)出的正向循環(huán)。他們薪酬的整體水平、人均薪酬雖然比房地產(chǎn)行業(yè)平均水平高很多，但是其人均營業(yè)額、人均利潤(rùn)同時(shí)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)水平。同時(shí)我們也觀察到，由于企業(yè)整體利潤(rùn)高，某些采取高人力資本投入策略的房地產(chǎn)企業(yè)并沒有收到高產(chǎn)出的結(jié)果：人均薪酬很高，但人均利潤(rùn)卻處于行業(yè)中低水平。這雖然與其為了業(yè)務(wù)擴(kuò)張而大力培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才有關(guān)，但是亦對(duì)其人力資源規(guī)劃及人員配置過多的人才使用的誤區(qū)有關(guān)，需要企業(yè)思考在如何進(jìn)一步發(fā)揮及合理配置管理平臺(tái)與項(xiàng)目運(yùn)作的人才隊(duì)伍的同時(shí)，也要考慮對(duì)浮動(dòng)薪酬的過渡支付的修正。高固薪 高固薪低浮動(dòng) 高固薪高浮動(dòng)低固薪 低固薪低浮動(dòng) 低固薪高浮動(dòng)高浮動(dòng)低浮動(dòng)表三：固定薪酬及浮動(dòng)薪酬的組合策略 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于資本密集、關(guān)系密集、人才密集及政策敏感性企業(yè)，企業(yè)的總多職能都可以項(xiàng)目式管理方式運(yùn)作，所以房地產(chǎn)企業(yè)完全有必要也有可能成為柔性化、網(wǎng)絡(luò)化、多項(xiàng)目制、無邊界的先進(jìn)管理模式的實(shí)施先鋒。這樣的企業(yè)有實(shí)力也有必要實(shí)施包括精神獎(jiǎng)勵(lì)、能力發(fā)展及財(cái)富分享的高投入及高產(chǎn)出的人才激勵(lì)機(jī)制。這有賴于我國房地產(chǎn)企業(yè)的企業(yè)家及高管團(tuán)隊(duì)共同建立價(jià)值觀分享、能力分享及財(cái)富共享的具