微車制造企業(yè)人才培養(yǎng)體系設(shè)計——基于上汽通用五菱汽車股份公司的分析.pdf

全些迨堡主墾叁盔查塑歪壘至Q ! 塵生圣旦量：墾箜蟄z 塑 微車制造企業(yè)人才培養(yǎng)體系設(shè)計 基于上汽通用五菱汽車股份公司的分析 桂萍 內(nèi)容摘要微車制造企業(yè)的迅速發(fā)展需要相應(yīng)數(shù)量和質(zhì)量的人力資源支持。本文以上汽通 用五菱汽車股份公司為例：分析其人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀和問題，并結(jié)合微車制造企業(yè)及其人力資源的 特點，提出人才培養(yǎng)方案設(shè)計與優(yōu)化的思路。 關(guān)鍵詞人才培養(yǎng)崗位勝任力高潛力人才職業(yè)發(fā)展 一、上海通用五菱汽車公司人才培養(yǎng)現(xiàn) 狀及存在的問題 上汽通用五菱汽車股份有限公司( 簡稱 S G M W ) 是由上汽集團(tuán)、美國通用汽車公司、柳州五 菱汽車有限責(zé)任公司三方合作的大型中外合資企 業(yè)。2 0 0 9 年，全年產(chǎn)銷量突破1 0 0 萬輛，同比增幅 6 3 7 ，微型商用車市場占有率接近5 0 ，連續(xù)四年 國內(nèi)微車市場排名第一。 上汽通用五菱發(fā)展迅速，人力資源是其高速發(fā) 展的動力。隨著公司的迅速發(fā)展，對人才數(shù)量和質(zhì) 量的需求大大提高，而現(xiàn)有人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)存在明 顯的不足，人才培養(yǎng)體系難以適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展的 需要。 1 缺乏經(jīng)營人才的理念。S G M W 的人力資源管 理沿襲了傳統(tǒng)的管理方式，將公司員工看成“被管 理者”，缺乏經(jīng)營人才的理念，不懂得員工對企業(yè)經(jīng) 營的價值?；谶@樣的理念，S G M W 現(xiàn)階段的人力 資源管理是“行政一權(quán)力”驅(qū)動型，通過管理者行使 行政權(quán)力管理員工，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 出H I N A 2 缺乏系統(tǒng)的人才培養(yǎng)體系。柳州地處廣西， 對人才的地域吸引力較差，無法吸引有一定工作經(jīng) 驗的外部人才。因此，人力資源整體素質(zhì)的提高難 以通過市場實現(xiàn)，需要依靠企業(yè)自身的培養(yǎng)體系， 加強內(nèi)部已有員工的知識與技能培訓(xùn)，全面提升人 員的能力。但是，公司現(xiàn)有的人才培養(yǎng)以培訓(xùn)為主， 是相對孤立的，不能很好地與公司戰(zhàn)略需求接軌， 往往與實際需求脫節(jié)。 3 人才缺口大。公司目前的發(fā)展勢頭非常強 勁，市場份額不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域由單一的微車領(lǐng) 域逐步向微轎和發(fā)動機(jī)領(lǐng)域擴(kuò)展，公司基地由柳州 向國內(nèi)其它地區(qū)、甚至海外拓展，對中高端技術(shù)、管 理人才的需求大大增加，而S G M W 各個領(lǐng)域的中 高端人才都嚴(yán)重缺乏，人才缺口問題突出，需要通 過外部補充或者內(nèi)部培養(yǎng)獲得。 4 員工綜合能力有待提高。通過對S G M W 人力 資源狀況的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)公司員工的知識、技能 結(jié)構(gòu)不夠完整，他們往往只具備限于本崗位的業(yè)務(wù) 知識與技能，缺乏與本崗位相關(guān)的知識與能力。然 而，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域和市場范圍的拓展，對員工的綜 合能力提出了更高、更綜合的要求。微車制造是一 萬方數(shù)據(jù) 項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要求員工不僅精通本崗位的業(yè) 務(wù)和技能，同時還應(yīng)當(dāng)深刻理解以本崗位為中心的 業(yè)務(wù)系統(tǒng)。 二、上海通用五菱人才培養(yǎng)改革方案的 設(shè)計與優(yōu)化 上汽通用五菱公司的人才培養(yǎng)有待進(jìn)一步完 善和優(yōu)化，以形成支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才體系。 1 人才培養(yǎng)體系的整體框架。S G M W 根據(jù)公司 戰(zhàn)略制定人才培養(yǎng)規(guī)劃，其人才培養(yǎng)體系的整體框 架如圖1 所示。 公司的高潛力計劃、繼任者計劃與崗位勝任 力模型等是為了適應(yīng)微車制造企業(yè)的高速發(fā)展擬 定的人才培養(yǎng)計劃?！芭嘤?xùn)與學(xué)習(xí)體系”、“工作與 發(fā)展體系”是人才培養(yǎng)的兩大工具。運用這兩大工 具可以有目的、有意識地實現(xiàn)人才培養(yǎng)。前者確定 了人力資源培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的基本框架，后者確定了 人力資源工作與發(fā)展的基本框架。員工職業(yè)發(fā)展 體系構(gòu)建了技能、技術(shù)、管理三類人才的職業(yè)發(fā)展 通道，讓員工清楚自己朝哪個方向發(fā)展，關(guān)鍵要素 是什么。制度體系是人才培養(yǎng)的制度基礎(chǔ)，促進(jìn)人 才培養(yǎng)制度化的實現(xiàn)。制度體系包括：人才培養(yǎng)流 程、人才培養(yǎng)制度、界定人才培養(yǎng)權(quán)利義務(wù)的制度 文件等。 2 人才培養(yǎng)計劃的實現(xiàn)。首先，推進(jìn)崗位勝 任力模型的編制與培訓(xùn)框架的實施。S G M W 的崗 位勝任力模型包含8 4 2 個知識技能點和5 1 2 門 課程，全面反映各區(qū)域的業(yè)務(wù)能力需求，充分支 持公司未來業(yè)務(wù)的發(fā)展。崗位勝任力模型的實施 一是可以幫助員工了解自己的發(fā)展要求和可能 的發(fā)展途徑及方法，使9 0 的員工能夠據(jù)此制訂 自己1 5 年的長期發(fā)展計劃；促進(jìn)部門掌握崗位 勝任力模型，并利用該工具進(jìn)行有針對性的評 估、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展工作，迅速提升員工業(yè)務(wù)能 力。二是可以“崗位勝任力模型”為依據(jù)完善培訓(xùn) 框架，使培訓(xùn)體系真正成為員工提升業(yè)務(wù)能力的 有效工具。其次，推進(jìn)高潛力人才培養(yǎng)計劃的實 施。高潛力人才是經(jīng)過評估，被確認(rèn)為具有能力 或潛力從事更重要或更高級別管理工作的員工o S G M W 應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的需求，確定高潛力人才 甄選標(biāo)準(zhǔn)、培養(yǎng)規(guī)模及方式。甄選的依據(jù)是：工作 業(yè)績、能力評價?，F(xiàn)階段，需要改進(jìn)高潛力人才的 評估方法，使之更貼近業(yè)務(wù)需求、更加簡潔，加快 高潛力人才的甄選流程。對選拔出來的高潛力人 才，公司與員工共同制定高潛力人才發(fā)展計劃， 包括培訓(xùn)計劃、關(guān)鍵工作經(jīng)歷發(fā)展計劃、職業(yè)發(fā) 展計劃等，為高潛力人才的快速發(fā)展提供支持。 各部門是高潛力人才培養(yǎng)的具體實施者，應(yīng)該制 定和實施本部門高潛力人才發(fā)展計劃，并保證其 實施。再次，促進(jìn)關(guān)鍵崗位繼任者計劃的實施。關(guān) 鍵崗位位于公司的關(guān)鍵區(qū)域。因此，應(yīng)該首先確 定關(guān)鍵區(qū)域，從而確定關(guān)鍵崗位的續(xù)任者。關(guān)鍵 崗位繼任者確定后，由關(guān)鍵崗位的現(xiàn)任者或部門 的一級經(jīng)理共同擬定關(guān)鍵崗位繼任者培養(yǎng)計劃， 并負(fù)責(zé)計劃的實施。 3 構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展體系。微車制造企業(yè)的人 力資源可以分為三類：技能人才、技術(shù)人才、管理人 才。S G M W 制定了員工職業(yè)發(fā)展框架，明確技能、技 術(shù)、管理三類人才的職業(yè)發(fā)展通道及轉(zhuǎn)換條件，使 得技能、技術(shù)、管理三類人才就都有自己的發(fā)展方 向，增加普通員工的發(fā)展機(jī)會。S G M W 三類人才的 職業(yè)發(fā)展通道如圖2 所示。 目前，公司需要推進(jìn)以下工作： 公司戰(zhàn)略 ll - 畦! ， 人才培養(yǎng)規(guī)劃 ll 之上一 S G M W & - 才培養(yǎng)計戔I j 高潛力計赳 繼任者計劃 崗位勝任力模型 培伽l 與學(xué)習(xí)工作與發(fā)展 員工職業(yè)發(fā)展體系 制度體系 圖1S G M W 人才培養(yǎng)體系的整體框架 熱H I N A 萬方數(shù)據(jù) 全些迨堡主國壟查婆歪生至Q ! Q 生圣旦量整箜至蘭z 塑 在技術(shù)中心、采購管理、質(zhì)量管理等技術(shù) 崗位全面實施工程師分級制度，打通技術(shù)人員的職 業(yè)發(fā)展通道。 全面實施操作工技能等級認(rèn)證制度，擴(kuò)展 技術(shù)工人的職業(yè)發(fā)展通道。 指導(dǎo)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，使9 0 以上 提升員工的理念、知識和技能：工作中的培養(yǎng)是人 才培養(yǎng)的關(guān)鍵。微車制造企業(yè)工作中培養(yǎng)人才的方 式包括：車間實習(xí)、工作任務(wù)的分配、工作輪換、工 作擴(kuò)大化、師傅帶徒弟等。 微車制造企業(yè)需要通過人力資源的配置和工 作安排，讓員工系統(tǒng)了解本公司“設(shè)計一制造一銷 技能類新員工技術(shù)類新員工 管理類新員工 圖2S G M W 技能、技術(shù)、管理三類人才的職業(yè)發(fā)展通道 的員工能夠系統(tǒng)了解自己的發(fā)展要求和可能的發(fā) 展途徑及方法，進(jìn)而制訂自己1 5 年的長期發(fā)展計 劃。 三、上海通用五菱汽車公司人才培養(yǎng)改 革的思考與啟示 1 樹立人力資源是企業(yè)第一驅(qū)動力的觀念。 S G M W 的能力源于公司擁有的知識和能力，而這些 知識和能力的載體是公司的人力資源，特別是一些 戰(zhàn)略性人力資源。高素質(zhì)的人才推動公司的市場開 拓、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)和管理效率的提高，形成了 公司的核心能力。因此，應(yīng)該將人力資源當(dāng)作戰(zhàn)略 性資源來管理，進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃，增強人力資源體 系對公司發(fā)展驅(qū)動力的作用，形成公司核心競爭力 的源泉。 S G M W 的人力資源管理應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向“員工一價 值”驅(qū)動型，以經(jīng)營價值為中心，將員工作為自己的 經(jīng)營對象和服務(wù)對象，通過員工個人價值的實現(xiàn)達(dá) 到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo)o 2 以工作中的培養(yǎng)為中心。微車制造企業(yè)人才 培養(yǎng)的兩大工具是培訓(xùn)和工作。通過培訓(xùn)體系可以 趣H I N A 售”的流程。通過工作中的培養(yǎng)，讓員工很好地履行 本崗位的工作職責(zé)，同時了解與本崗位相關(guān)的崗 位，形成系統(tǒng)的知識和能力。 參考文獻(xiàn)： 1 趙曉霞：中國汽車制造業(yè)核心競爭力與人才培養(yǎng)途 徑，栽改革與戰(zhàn)略，2 0 0 9 年第l O 期。 2 陳一林，施祖麟：汽車工業(yè)人才培養(yǎng)須內(nèi)外兼修， 栽中國人才，2 0 0 9 年第1 0 期。 3 昊柏宇、劉海波：對現(xiàn)代汽車產(chǎn)后人才培養(yǎng)的幾點 認(rèn)識，栽