全面預(yù)算管理培訓(xùn).ppt

1,全面預(yù)算管理培訓(xùn),第一部分 認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系 第二部分 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備 第三部分 全面預(yù)算管理的編制方法 第四部分 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 第五部分 全面預(yù)算管理的調(diào)整與差異分析 第六部分 全面預(yù)算管理的評價(jià)與激勵(lì),目 錄,老板拍腦袋決策項(xiàng)目類的投資？ 許多款項(xiàng)，當(dāng)付不付，扯皮后，最終老板定奪 付款計(jì)劃不強(qiáng)，常常為臨時(shí)性款項(xiàng)而忙碌 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)因監(jiān)管的權(quán)限、流程等問題矛盾多多 績效考核始終沒有達(dá)到預(yù)設(shè)的結(jié)果,我們工作中有這些困惑嗎？,民營公司做預(yù)算的基本流程,確定銷售額 老板拍板 自行申報(bào),4,二. 銷售分解指標(biāo) 分產(chǎn)品 銷售費(fèi)用在去年的基礎(chǔ)上或在百分比的框架內(nèi)，毛估估 成本是生產(chǎn)上的事,5,生產(chǎn)計(jì)劃太難做，影響因素太多 成本大概設(shè)定一個(gè)下降的百分額 數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)部索取 列示要購置的固定資產(chǎn) 考慮生產(chǎn)能力 庫存最難控制，銷售部與生產(chǎn)部責(zé)任均有,三. 生產(chǎn)開始做預(yù)算,民營公司做預(yù)算的基本流程,四. 采購部 列示為生產(chǎn)所需要的準(zhǔn)備 估計(jì)有可能會(huì)變化的主要價(jià)格 制定主要原材料庫存，輔料按照上年度的消耗定額計(jì)算,6,民營公司做預(yù)算的基本流程,五. 各管理部門制訂費(fèi)用和采購預(yù)算 根據(jù)上年發(fā)生的費(fèi)用,結(jié)合一些變化來進(jìn)行調(diào)整編制 辦公用品采購毛估計(jì),7,六. 財(cái)務(wù)部對各分部預(yù)算進(jìn)行匯總測算 1.測算大概的利潤 3. 編制一些關(guān)鍵指標(biāo) 4. 測算結(jié)果不利,則有可能要求各部門重新調(diào)整,民營公司做預(yù)算的基本流程,八. 老板拍板 確認(rèn)總預(yù)算 與各分部下達(dá)指標(biāo),8,九. 實(shí)際運(yùn)行 有的逐漸偏離指標(biāo) 完成是應(yīng)該的，不完成也理由頗多 最終預(yù)算實(shí)施效果查，借口頗多,民營公司做預(yù)算的基本流程,這種預(yù)算真正的目的何在? 數(shù)字之后故事是否清晰? 勾稽關(guān)系是否正確? 明年要做的事是否明確? 要做這些事的資源分配是否有數(shù)? 能達(dá)到控制的目的了嗎? 情況變化時(shí),怎么去調(diào)整? 預(yù)算完成與未完成的部門有區(qū)別嗎?,9,1.8其他一些思考和問題,10,分目標(biāo)對總目標(biāo)的異化 全局利益與局部利益的沖突 資源約束與資源需求的沖突 權(quán)力分割的沖突 預(yù)算控制的沖突 投入產(chǎn)出的沖突,即便是在美國的一些大企業(yè)里， 預(yù)算也常常演變成一場游戲， - GE前CEO韋爾奇,預(yù)算引起的沖突-,預(yù)算就是在矛盾中運(yùn)作,1.1全面預(yù)算的演變及意義,凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢“韓愈”,后經(jīng)濟(jì)年代，市場瞬息萬變 一個(gè)沒有全面預(yù)算管理的企業(yè)，其管理效率是低下的； 風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制是薄弱的！,全面預(yù)算管理 是對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理系統(tǒng)； 是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。,50年代后,從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制。,50年代,企業(yè)預(yù)算的職能 主要用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測、控制和考核,20世紀(jì)20年代,美國通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。,1.1全面預(yù)算的演變及意義,杜邦成長案例,杜邦公司成立于1802年。從制造火藥小作坊起家，不斷發(fā)展壯大,20世紀(jì)初涉足石油化工領(lǐng)域； 60年代末期涉足化工建材生產(chǎn)； 70-80年代進(jìn)軍精細(xì)化工和醫(yī)藥領(lǐng)域； 90年代進(jìn)入生物科學(xué)領(lǐng)域。 目前，杜邦公司成為一家全球性的化學(xué)、材料和能源公司。,1920世紀(jì)杜邦公司的成長,“執(zhí)行委員會(huì)”：隸屬于最高決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)之下； 管理職能分工： 建立了預(yù)測、長期規(guī)劃、預(yù)算編制和資源分配等管理方式。 投資項(xiàng)目很多，預(yù)算內(nèi)審核； 超過投資，執(zhí)委會(huì)決策； 職能部門按月按年向執(zhí)委會(huì)提交報(bào)告,1902年合資； 主營產(chǎn)品火藥； 產(chǎn)品質(zhì)量占絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越； 市場變化不甚復(fù)雜。,20世紀(jì)初集團(tuán)預(yù)測、計(jì)劃、預(yù)算管控,19世紀(jì)， “凱撒型經(jīng)營管理”,按各產(chǎn)品種類設(shè)立獨(dú)立核算分部,編制全面預(yù)算； 各分部下，有會(huì)計(jì)、供、產(chǎn)、銷、運(yùn)等職能處。,20世紀(jì)中后期事業(yè)部式經(jīng)營預(yù)算管控,杜邦公司的成功因素,一是，適應(yīng)環(huán)境變化的獨(dú)特能力。 用他們自己的話說：“在公司的發(fā)展史上，數(shù)次進(jìn)行自我重組和改革，是它成立200年來始終保持作為一家具有競爭力全球公司的重要原因”。 二是，始終能夠根據(jù)市場需求的變化開發(fā)出獨(dú)具特色的產(chǎn)品，領(lǐng)導(dǎo)市場的新潮流，并以此確定自身的品牌形象。 三是，以全面預(yù)算為核心的內(nèi)部管理控制體系的成功運(yùn)行。,作為一個(gè)世界性的跨國公司，能夠保持200多年經(jīng)久不衰，其根本原因有三條：,通用汽車公司現(xiàn)代預(yù)算管理思想的雛形,20年代早期， GM公司進(jìn)行了管理控制系統(tǒng)的革新，引入了預(yù)測、規(guī)劃的方法。 多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)的組織形式和報(bào)告評價(jià)體系都是從GM演進(jìn)過來的。 從GM后續(xù)的預(yù)算思路中，恰恰體現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)是著眼于整個(gè)商業(yè)周期獲取滿意的ROI，而不強(qiáng)求盈余逐年增長，把企業(yè)管理控制系統(tǒng)的目標(biāo)定位在整體管理水平的最高，而不僅僅是利潤的增長。,17,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒,18,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒,最佳實(shí)踐原理 除了完成預(yù)算目標(biāo)，通過改變評估流程和加強(qiáng)激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)績效考核的重要性，使公司形成對績效管理更加綜合的觀念。 在這種體制下，那些完成預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)的經(jīng)理的報(bào)酬，遠(yuǎn)比不能達(dá)成預(yù)算目標(biāo)的經(jīng)理高的多。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。,最佳實(shí)踐公司 JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎(jiǎng)金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系，例如將激勵(lì)機(jī)制同扣除資本成本后的資本回報(bào)率相聯(lián)系，此外還利用平衡分?jǐn)?shù)卡進(jìn)行績效考評。,最佳實(shí)踐：將激勵(lì)機(jī)制與績效指標(biāo)相聯(lián)系，而不僅僅只是達(dá)到預(yù)算目標(biāo),19,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒,最佳實(shí)踐原理 將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，有助于調(diào)整公司策略，得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，最終有助于提高績效水平 制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo) 加強(qiáng)預(yù)算制定過程中的相互溝通 對預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn),最佳實(shí)踐公司 戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。預(yù)算管理為公司戰(zhàn)略服務(wù)的理念，是通過以財(cái)務(wù)執(zhí)行官為首的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的宣貫和內(nèi)訓(xùn)，全面滲透為每個(gè)員工行為準(zhǔn)則，致使戴爾公司能在幾十年的市場風(fēng)云變化中都正確而精準(zhǔn)地制定和實(shí)施。,最佳實(shí)踐：將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系,全面預(yù)算管理的基本理念,1.2導(dǎo)入全面預(yù)算管理的理念,預(yù)算管理系統(tǒng)的邏輯結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃,企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃,全面預(yù)算管理體系,全面預(yù)算的編制,全面預(yù)算的執(zhí)行與控制,績效與薪酬系統(tǒng),22,在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”中，對預(yù)算有如下描述： 預(yù)算，是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，控制費(fèi)用支出，并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。,1.3預(yù)算的定義,全面預(yù)算已經(jīng)成為管理控制的核心方法,是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。,著名管理學(xué)家戴維奧利,1.4全面預(yù)算管理的意義,24,現(xiàn)代意義的全面預(yù)算管理的判定標(biāo)準(zhǔn),1、是一個(gè)關(guān)于未來支出的計(jì)劃，而非事后報(bào)帳； 2、是一個(gè)統(tǒng)一的計(jì)劃，包括企業(yè)所有部門的開支； 3、是一個(gè)詳盡的計(jì)劃，分門別類列舉所有項(xiàng)目的開支； 4、列示計(jì)劃中每項(xiàng)開支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度； 5、這個(gè)計(jì)劃必須有約束力，沒有列支的項(xiàng)目不能開支，不得挪作他用； 6、這個(gè)計(jì)劃必須得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并接受其監(jiān)督； 7、為了便于監(jiān)督，預(yù)算過程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透明。,美國預(yù)算觀念的進(jìn)化（ Federick A Clveland ）,50年代以后 全面預(yù)算管理的功能逐漸齊全,預(yù)算功能,計(jì)劃,協(xié)調(diào),控制,評價(jià),激勵(lì),全面預(yù)算管理滲透于公司整個(gè)循環(huán)系統(tǒng),現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理六大功能全面預(yù)算管理核心,26,1.5預(yù)算系統(tǒng)的作用,落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),完善企業(yè)管理機(jī)制,明確各個(gè)部門的工作目標(biāo),協(xié)調(diào)各個(gè)部門的工作,控制各個(gè)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),考評各個(gè)部門的業(yè)績,預(yù)測資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)測損益表 預(yù)測現(xiàn)金流量表,權(quán)限劃分 資金監(jiān)控 預(yù)算仲裁,預(yù)算調(diào)整 預(yù)算反饋控制 預(yù)算執(zhí)行分析,績效成果評估 考核目標(biāo)設(shè)定,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算控制和分析,預(yù)算考核,全面預(yù)算管理體系,1.6全面預(yù)算管理體系的構(gòu)成,目標(biāo)確定與分解,預(yù)算執(zhí)行控制,預(yù)算考核,預(yù)算編制,事前,事中,事后,管理改進(jìn),預(yù)算分析,3,1,2,4,5,1.7預(yù)算管理的五大過程,第一部分 認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系 第二部分 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備 第三部分 全面預(yù)算管理的編制方法 第四部分 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 第五部分 全面預(yù)算管理的調(diào)整與差異分析 第六部分 全面預(yù)算管理的評價(jià)與激勵(lì),目 錄,31,公司治理結(jié)構(gòu)； 公司管理哲學(xué)和企業(yè)文化； 組織結(jié)構(gòu)（董事會(huì)、預(yù)算管理委員會(huì)）等； 授權(quán)和分配責(zé)任方式； 健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系； 管理基礎(chǔ)工作； 內(nèi)部審計(jì)； 人事政策； 外部影響,2.1全面預(yù)算管理系統(tǒng)的運(yùn)行環(huán)境要求,32,2.2編制預(yù)算前我們要參考的因素,2.3預(yù)算前的制度或流程改造,33,如：采購制度 采購組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 采購流程設(shè)計(jì) 采購價(jià)格制定及權(quán)限審批規(guī)定 采購合同管理 付款及信用政策 采購招標(biāo)管理 供應(yīng)商管理 庫存管理,控制采購成本： CFO的重要使命； 公司60%的成本來自采購,預(yù)算管理組織體系,預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu),預(yù)算管理機(jī)構(gòu),預(yù)算編制機(jī)構(gòu),預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu),預(yù)算反饋機(jī)構(gòu),2.4建立預(yù)算管理組織體系,2.5預(yù)算組織與預(yù)算管理職能劃分,預(yù)算管理職能,預(yù)算管理組織,公司治理結(jié)構(gòu),股東會(huì),董事會(huì),財(cái)務(wù)總監(jiān),總經(jīng)理,財(cái)務(wù)管理部,其他部門,子公司,預(yù)算決策機(jī)構(gòu),預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu),預(yù)算常設(shè)機(jī)構(gòu) 預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 預(yù)算反饋專職機(jī)構(gòu),業(yè)務(wù)預(yù)算編制機(jī)構(gòu) 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu) 預(yù)算反饋非專職機(jī)構(gòu),36,2.6預(yù)算管理的工作職責(zé)劃分,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)總監(jiān),會(huì)計(jì)經(jīng)理,數(shù)據(jù)提供,核算記錄,報(bào)表銜接,財(cái)務(wù)經(jīng)理,組織編制,表單設(shè)計(jì),監(jiān)控分析,2.7財(cái)務(wù)中心在公司預(yù)算管理中的地位,預(yù)算管理 委員會(huì),第一部分 認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系 第二部分 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備 第三部分 全面預(yù)算管理的編制方法 第四部分 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 第五部分 全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編 第六部分 全面預(yù)算管理的評價(jià)與激勵(lì),目 錄,預(yù)算編制的一般框架,39,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃,采購部,基建部,部,技術(shù)部,生產(chǎn)部,營銷部,總裁辦,人力資源,管理,IT,法律事務(wù),審計(jì),財(cái)務(wù),公司層面,業(yè)務(wù)部門,管理部門,預(yù)算編制方法與要點(diǎn),40,預(yù)算指標(biāo)體系,41, 核心指標(biāo)：發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的綜合財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)， 權(quán)益利潤率、剩余利潤、營業(yè)凈現(xiàn)金流。 輔助指標(biāo)：核心指標(biāo)內(nèi)容延伸至經(jīng)營活動(dòng)過程的指標(biāo)， 市場占有率、勞動(dòng)效率、不良資產(chǎn)損失率。 修正指標(biāo)：預(yù)算編制準(zhǔn)確程度的指標(biāo)， 預(yù)算準(zhǔn)確率指標(biāo)。 關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)：發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中關(guān)鍵成功因素的 非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 根據(jù)各預(yù)算責(zé)任中心的特點(diǎn)確定。 否決指標(biāo)：產(chǎn)生重大影響的特別責(zé)任事項(xiàng)指標(biāo)， 如重大安全、質(zhì)量、其他責(zé)任事故。,預(yù)算目標(biāo)的確定方法,42,預(yù)算目標(biāo)的確定方法,43,確定目標(biāo)原則,44, 市場原則： 預(yù)算目標(biāo)符合市場客觀需求，以市場預(yù)測為基礎(chǔ)。 包括產(chǎn)品市場、勞務(wù)市場和資本市場。 股東期望原則： 股東價(jià)值最大化， 權(quán)益利潤率或每股凈利， 一般要求股東回報(bào)不得低于行業(yè)平均水平,市場分析和預(yù)測,45,根據(jù)市場占有率預(yù)測銷售額 根據(jù)銷售增長率預(yù)測銷售額 根據(jù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤的要求預(yù)測銷售額,某公司上年實(shí)際銷售額為5000萬元，本年預(yù)計(jì)增長15的可能性為40，增長5的可能性為30，不增長的可能性為20，下降10的可能性為10。 加權(quán)平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0 10% 10% +6.5% 本年預(yù)測銷售額5000 （16.5）5325萬元,例：,盈利分析看是否可挖掘潛力,46,企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析,47,資產(chǎn)凈利潤率,銷售凈利潤率,資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,銷售收入,成本費(fèi)用,稅額,營運(yùn)資金,固定資產(chǎn),并購/分拆,銷量,價(jià)格,成本,費(fèi)用,現(xiàn)金稅,市 場 容 量,市 場 分 額,行 業(yè) 監(jiān) 督,市 場 競 爭,研 發(fā)/ 營 銷,材 料 價(jià) 格,勞 動(dòng) 價(jià) 格,稅 基,稅 率,流動(dòng)資產(chǎn),流動(dòng)負(fù)債,存 貨,供 應(yīng) 商 關(guān) 系,應(yīng) 收 帳 款,信 用 政 策,廠房/設(shè)備,擴(kuò) 容,技 改,技 術(shù) 競 爭,業(yè)務(wù)重組,價(jià)值鏈重組,戰(zhàn)略重組,價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析,48,不同時(shí)期的業(yè)務(wù)計(jì)劃,49,創(chuàng)業(yè)板第一股-特銳德的戰(zhàn)略布局,3、主要威脅與存在的不足 公司面臨的主要威脅是：一是同行業(yè)其他競爭對手的快速崛起，二是潛在競爭 者的強(qiáng)勢進(jìn)入。 公司存在的主要不足是：規(guī)?；a(chǎn)缺乏自有土地、房產(chǎn)等非流動(dòng)資產(chǎn)的支 持，公司的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力偏弱；公司的產(chǎn)品市場主要集中在鐵路、電力、煤炭等行 業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域，其他行業(yè)市場開拓不足，存在對特定行業(yè)客戶的依賴風(fēng)險(xiǎn)；持續(xù)高速增 長導(dǎo)致資金、管理、人力資源存在瓶頸，存在一定的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。 4、核心價(jià)值觀與經(jīng)營理念 為客戶提供“精致產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)“是公司的核心價(jià)值觀，產(chǎn)品的精致在細(xì)節(jié)上 達(dá)到完美，客戶的服務(wù)在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)嚴(yán)謹(jǐn)。 (1)產(chǎn)品理念：高效集成，精致簡約，工藝制造 (2)技術(shù)理念：自主創(chuàng)新，一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先 (3)市場理念：差異需求，專業(yè)配套，增值服務(wù) (4)營銷理念：技術(shù)營銷，精致營銷，品牌營銷 (5)執(zhí)行理念：積極主動(dòng)、快速反應(yīng)、嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真、精益求精,50,預(yù)算是戰(zhàn)略的落地,創(chuàng)業(yè)板第一股-特銳德的戰(zhàn)略布局,5、基本的發(fā)展戰(zhàn)略 (1)團(tuán)隊(duì)凝聚戰(zhàn)略：最團(tuán)結(jié)、最和諧、最具戰(zhàn)斗力 (2)人才培育戰(zhàn)略：知人善用、尊重培養(yǎng)、造就高素質(zhì)團(tuán)隊(duì) (3)技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略：自主創(chuàng)新、集成創(chuàng)新，一步領(lǐng)先、步步領(lǐng)先 (4)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略：產(chǎn)品“新、奇、特“，品質(zhì)“高、精、專“ (5)精致管理戰(zhàn)略：規(guī)范管理、落實(shí)計(jì)劃、加強(qiáng)執(zhí)行、提高績效 (6)規(guī)模制造戰(zhàn)略：工藝化、工業(yè)化、專業(yè)化、規(guī)?；?(7)差異營銷戰(zhàn)略：技術(shù)營銷、品牌營銷、精致營銷、誠信營銷 (8)品牌服務(wù)戰(zhàn)略：精致產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù) (9)制度集成戰(zhàn)略：集成技術(shù)的體系化和制度化,51,創(chuàng)業(yè)板第一股-特銳德的戰(zhàn)略布局,52,(二)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo) 1、業(yè)務(wù)發(fā)展定位 (1)產(chǎn)品定位：以戶外箱式變電站的研發(fā)和生產(chǎn)為基礎(chǔ)，把箱式電力設(shè)備做精、 做強(qiáng)、做大，穩(wěn)步向開關(guān)柜、充氣柜、永磁斷路器、電力自動(dòng)化方向發(fā)展，逐步掌握 上游產(chǎn)品的核心技術(shù)，使主導(dǎo)產(chǎn)品向高附加值、高技術(shù)含量、高電壓等級(jí)和高度集成 化方向發(fā)展。 (2)服務(wù)定位：為客戶提供變電站系統(tǒng)解決方案，提供交鑰匙工程，并逐步成為 專業(yè)設(shè)計(jì)院、行業(yè)用戶業(yè)主、施工單位最信任的系統(tǒng)方案集成商。 (3)研發(fā)定位：擴(kuò)大戶外箱式電力設(shè)備的產(chǎn)品線，向小型、節(jié)能、環(huán)保、智能 化、數(shù)字化電力設(shè)備傾斜和側(cè)重，為堅(jiān)強(qiáng)智能電網(wǎng)建設(shè)提前著手準(zhǔn)備。 2、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo) 進(jìn)一步確立公司“中國最大箱式變電站研發(fā)生產(chǎn)基地“的行業(yè)地位；使公司箱式 變電站系統(tǒng)集成服務(wù)實(shí)現(xiàn)“技術(shù)、質(zhì)量、規(guī)?！叭齻€(gè)第一；鑄就TGOOD中國成套電力設(shè)備制造商的知名品牌。,創(chuàng)業(yè)板第一股-特銳德的戰(zhàn)略布局,53,第一步，實(shí)現(xiàn)公司整體改制上市，運(yùn)用募集資金投資建設(shè)特銳德電氣工業(yè)園， 年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力單班達(dá)到4,540臺(tái)(標(biāo)準(zhǔn)臺(tái))，實(shí)現(xiàn)年?duì)I業(yè)收入以不低于30%的速度增 長。 第二步，建立青島特銳德產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，樹立青島特銳德TGOOD品牌在中國電力設(shè)備 制造行業(yè)的知名地位，打造國內(nèi)最大的箱式變電站等成套電力設(shè)備研發(fā)和生產(chǎn)基地。 第三步，成為國內(nèi)成套電力設(shè)備制造行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，依靠集成創(chuàng)新帶動(dòng)原始創(chuàng) 新，成就引領(lǐng)中國成套電力設(shè)備制造業(yè)步入國際梯隊(duì)的夢想。 3、未來三年發(fā)展目標(biāo) 經(jīng)營目標(biāo)：力爭未來三年銷售金額達(dá)到12億元。 管理目標(biāo)：落實(shí)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化工作績效考核，完善公司業(yè)務(wù)流程，夯實(shí) 基礎(chǔ)管理；大力宣傳特銳德品牌，內(nèi)控產(chǎn)品質(zhì)量，外提服務(wù)質(zhì)量，樹立青島特銳德的 TGOOD品牌形象。 市場目標(biāo)：在鐵路市場上控制客運(yùn)專線遠(yuǎn)動(dòng)箱變50%以上的份額；煤炭市場上占 領(lǐng)內(nèi)蒙古地區(qū)箱變50%以上的市場份額；電力市場上，在穩(wěn)步提高河北南網(wǎng)、華北電 網(wǎng)的市場份額的基礎(chǔ)上，逐步開拓東北三省和內(nèi)蒙古、山西市場。 投資目標(biāo)：啟動(dòng)特銳德電氣工業(yè)園建設(shè)工程，在年底前完成項(xiàng)目建設(shè)的規(guī)劃設(shè) 計(jì)和施工準(zhǔn)備工作。,創(chuàng)業(yè)板第一股-特銳德的戰(zhàn)略布局,54,三、具體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo) (一)具體業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃 1、業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)規(guī)劃 未來3年內(nèi)，隨著公司募集資金項(xiàng)目逐步投產(chǎn)，公司箱式變電站和開關(guān)柜產(chǎn)能 達(dá)到4,540臺(tái)(標(biāo)準(zhǔn)臺(tái)，包括戶外箱式電力設(shè)備和戶內(nèi)開關(guān)柜的產(chǎn)能)，銷售額將達(dá)到12億元。 2、項(xiàng)目建設(shè)投資規(guī)劃 公司計(jì)劃募集資金到位后2年內(nèi)，在特銳德電氣工業(yè)園內(nèi)將募集資金投資項(xiàng)目建成。 3、新技術(shù)創(chuàng)新規(guī)劃 公司技術(shù)創(chuàng)新的中期目標(biāo)是進(jìn)一步完善以專利技術(shù)和專有技術(shù)為核心的自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系，并由成套設(shè)備的集成設(shè)計(jì)與制造技術(shù)向關(guān)鍵核心部件的研發(fā)生產(chǎn)技術(shù)延伸，形成具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的集成創(chuàng)新體系。 4、新產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃 公司一貫堅(jiān)持“生產(chǎn)一代、儲(chǔ)備一代、研發(fā)一代“的產(chǎn)品研發(fā)策略,創(chuàng)業(yè)板第一股-特銳德的戰(zhàn)略布局,55,5、細(xì)分市場拓展規(guī)劃 公司將持續(xù)專注于國內(nèi)專業(yè)箱式變電站市場的開發(fā)，在進(jìn)一步鞏固發(fā)展鐵路、 電力、煤炭三大主力用戶市場的同時(shí)，積極進(jìn)入鋼鐵、港口、石油、化工、房地產(chǎn)等 行業(yè)用戶市場，作為未來業(yè)務(wù)發(fā)展的新增長點(diǎn)。 6、“TGOOD“品牌服務(wù)規(guī)劃 堅(jiān)持以“技術(shù)營銷“的銷售策略，“精致產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)“的服務(wù)戰(zhàn)略，繼續(xù)通過 自身宣傳和通過重點(diǎn)客戶品牌來宣傳自身品牌，在鞏固TGOOD品牌在特定行業(yè)客戶和專業(yè)設(shè)計(jì)院的影響力的同時(shí)，進(jìn)一步拓展公司品牌在不同行業(yè)與不同區(qū)域的輻射影 響。 7、公司上市融資規(guī)劃 公司計(jì)劃于近兩年內(nèi)完成股票首次公開發(fā)行并在創(chuàng)業(yè)板掛牌上市，實(shí)現(xiàn)公司上 市融資的預(yù)期目標(biāo)。,創(chuàng)業(yè)板第一股-特銳德的戰(zhàn)略布局,56,8、內(nèi)部管理規(guī)劃 公司要加強(qiáng)規(guī)范管理工作，重點(diǎn)建立健全管理制度，如：財(cái)務(wù)與內(nèi)控制度、生產(chǎn)質(zhì)量管理制度、技術(shù)研發(fā)管理制度、人力資源及績效考核制度等。以適應(yīng)公司進(jìn)一 步發(fā)展的需要。 9、人力資源開發(fā)規(guī)劃 公司堅(jiān)持“知人善用、尊重培養(yǎng)“的人才理念，加大應(yīng)屆本?？飘厴I(yè)生的招聘力 度，同時(shí)招聘適合企業(yè)的碩士生、博士生，加速人才培養(yǎng)。計(jì)劃在3年內(nèi)招聘各專業(yè)碩士生、本?？飘厴I(yè)生400人。公司還制定內(nèi)部人才培訓(xùn)、培養(yǎng)計(jì)劃，并以出國培訓(xùn) 等方式使在職人員得到繼續(xù)深造。,某汽車公司的各中心分布,57,某汽車公司的預(yù)算框架,58,工業(yè)領(lǐng)域,內(nèi)部收入預(yù)算,利潤預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,材料成本預(yù)算,公共領(lǐng)域,費(fèi)用預(yù)算,融資預(yù)算,投資預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,雪鐵龍品牌部,收入預(yù)算,利潤預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,轉(zhuǎn)移成本預(yù)算,標(biāo)致品牌部,收入預(yù)算,利潤預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,轉(zhuǎn)移成本預(yù)算,投資預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,損益預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算,現(xiàn)金流量預(yù)算,公司年度預(yù)算,59,5、預(yù)算半年度調(diào)整,4、部門績效體系確定,6、半年度考核,制定公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,編制部門業(yè)務(wù)計(jì)劃,2、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃,7、年終考核,1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,3、公司及部門預(yù)算,編制公司及部門預(yù)算,年中調(diào)整預(yù)算,執(zhí)行預(yù)算,3.1預(yù)算編制的時(shí)間表,預(yù)算管理委員會(huì) 預(yù)算小組 小組成員 領(lǐng)導(dǎo) 流程 技術(shù) 聯(lián)絡(luò) 職能范圍,3.2制訂預(yù)算工作計(jì)劃表,每個(gè)職能小組建立小組資料檔案，包括成員，各自負(fù)責(zé)工作內(nèi)容（如：流程、技術(shù)、轉(zhuǎn)變等等）； 可根據(jù)總計(jì)劃制定自己的工作計(jì)劃。,總體工作計(jì)劃,職能小組工作計(jì)劃,3.3預(yù)算工作流程內(nèi)容及時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求,董事會(huì)/預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組/總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān),財(cái)務(wù)管理部/預(yù)算經(jīng)理,各子公司或部門/預(yù)算管理委員會(huì),預(yù)算編制的參與方式,62,自上而下，自下而上，上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總,3.4預(yù)算模式的選擇,63,預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制邏輯、預(yù)算期限以及預(yù)算控制原則等。 各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。,預(yù)算的導(dǎo)向決定了預(yù)算模式,沒有唯一的最佳預(yù)算模式，只有最適合自己的。,3.5.1編制方法和依據(jù)（1/5),3.5全面預(yù)算管理編制方法,新2012年制造預(yù)算.xls 制造預(yù)算定額.xls 2012銷售中心預(yù)算新 2012年銷售中心預(yù)算表終.xls 2012銷售中心預(yù)算新 2012年全國目標(biāo)投入及費(fèi)用分解表2.xls,3.5.1預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（2/5),3.5全面預(yù)算管理編制方法,3.5.1預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（3/5),3.5全面預(yù)算管理編制方法,新 2012年管理中心預(yù)算.xls,3.5.1預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（4/5),3.5全面預(yù)算管理編制方法,預(yù)算案例.xls 總綱總表.xls 預(yù)算提交資料.doc,3.5.1預(yù)算編制方法和編制依據(jù)（5/5),3.5全面預(yù)算管理編制方法,69,3.5.2預(yù)算編制的流程一覽表（示例1）,69,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,公司戰(zhàn)略 規(guī)劃,公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)務(wù)部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃,部門收入預(yù)算,部門費(fèi)用預(yù)算,提交公司的財(cái)務(wù)部匯總,部門利潤預(yù)算,總經(jīng)辦會(huì)討論，平衡/調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤預(yù)算直至通過,職能部門制定計(jì)劃,部門費(fèi)用預(yù)算,根據(jù)部門預(yù)算總預(yù)算/三表/年度資金計(jì)劃,公司收入預(yù)算,公司費(fèi)用預(yù)算,公司利潤預(yù)算,總經(jīng)辦,總裁辦公會(huì),財(cái)務(wù)中心,業(yè)務(wù)中心/管理中心,財(cái)務(wù)中心,審核匯編后的總預(yù)算，直至通過,董事會(huì),70,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)營目標(biāo),銷售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,工業(yè)領(lǐng)域,公共領(lǐng)域,銷售領(lǐng)域,投資領(lǐng)域,3.5.2預(yù)算編制的內(nèi)容一覽表（示例2）,長期戰(zhàn)略規(guī)劃,銷售預(yù)算,資本預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,期末存貨預(yù)算,銷售及管理費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,直接材料預(yù)算,當(dāng)期實(shí)施方案,現(xiàn)金預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,預(yù)算損益表,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,業(yè)務(wù)預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算,資本預(yù)算,預(yù)算現(xiàn)金流量表,經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算,3.5.2預(yù)算編制的內(nèi)容一覽表（示例3）,示范,示范,示范,示范,示范,用品大件購置（金額1500元以上的）,示范,示范,示范,示范,示范,概率預(yù)算,83,概率預(yù)算是在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。概率預(yù)算是對確定預(yù)算的改進(jìn)。,期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平該種狀態(tài)的概率,銷售預(yù)算的編制,84,85,市場預(yù)算推算,3.5.3預(yù)算編制表單（示例1）,銷售預(yù)算表格,86,應(yīng) 收 帳 款 預(yù)算,單位：萬元,銷售預(yù)算編制底稿,87,示范,88,營銷費(fèi)用預(yù)算計(jì)算方法,3.5.3預(yù)算編制表單（示例2）,示范,89,生產(chǎn)預(yù)算編制,3.5.3預(yù)算編制表單（示例3）,90,示范,生產(chǎn)預(yù)算編制底稿,3.5.3預(yù)算編制表單（示例4）,生產(chǎn)預(yù)算的數(shù)量部份,91,生 產(chǎn) 預(yù) 算 2011年度,單位：件,直接材料預(yù)算,92,直接材料預(yù)算,93,2011年度,金額單位：元,直接材料編制底稿,94,應(yīng)付帳款的預(yù)算,95,應(yīng) 付 帳 款 預(yù) 算 2011年度,單位：元,直接人工預(yù)算,96,直接人工預(yù)算,97,直 接 人 工 預(yù) 算 2011年度,金額單位：元,直接人工預(yù)算底稿,98,制造費(fèi)用預(yù)算,99,制造費(fèi)用預(yù)算表,100,制 造 費(fèi) 用 預(yù) 算 2011年度,金額單位：元,制造費(fèi)用預(yù)算底稿,101,制造費(fèi)用現(xiàn)金支出預(yù)算表,102,產(chǎn)成品單位成本預(yù)算,103,產(chǎn)品成本預(yù)算單位產(chǎn)品成本和期末存貨預(yù)算 2011年度,金額單位：元,加權(quán)平均單位變動(dòng)制造費(fèi)用 預(yù)計(jì)年末產(chǎn)成品庫存成本,產(chǎn)品成本匯算預(yù)算表,104,期間費(fèi)用預(yù)算,105,費(fèi)用的編制方法,106,費(fèi)用預(yù)算的計(jì)算方法,107,物流費(fèi)用的預(yù)算編制,108,人員費(fèi)用預(yù)算編制,109,項(xiàng)目費(fèi)用編制方法,110,111,設(shè)備使用和維護(hù)費(fèi)預(yù)算編制,112,設(shè)備使用和維護(hù)費(fèi)預(yù)算編制,示范,3.5.3預(yù)算編制表單（示例5）,產(chǎn)品成本匯算預(yù)算表,113,示范,3.5.3預(yù)算編制表單（示例6）,采購預(yù)算編制底稿,114,示范,3.5.3預(yù)算編制表單（示例7）,其他現(xiàn)金收支預(yù)算,115,其 他 現(xiàn) 金 收 支 預(yù) 算 2011年度,單位：元,現(xiàn)金預(yù)算,116,示范,預(yù)算管理表,示范,預(yù)算系統(tǒng)的作用根據(jù)預(yù)算，對企業(yè)進(jìn)行估價(jià)（單位：萬元）,3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算,示范,財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算利潤表（單位：萬元）,企業(yè)并購Actel股權(quán),3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表（單位：萬美元）,企業(yè)估價(jià),3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算,財(cái)務(wù)預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表（單位：萬美元）,3.6財(cái)務(wù)中心匯編預(yù)算,第一部分 認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系 第二部分 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備 第三部分 全面預(yù)算管理的編制方法 第四部分 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 第五部分 全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編 第六部分 全面預(yù)算管理的評價(jià)與激勵(lì),目 錄,124,預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的控制,強(qiáng)化預(yù)算管理程序，及時(shí)修訂預(yù)算； 加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析； 增強(qiáng)職業(yè)素養(yǎng)。,企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意提供虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。,預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對稱； 預(yù)算管理人員對業(yè)務(wù)流程不熟悉； 缺乏標(biāo)桿（基礎(chǔ)資料、行業(yè)資料）以衡量預(yù)算的合理性； 預(yù)算管理人員的職業(yè)素養(yǎng)。,預(yù)算寬打窄用； 虛報(bào)、用盡預(yù)算指標(biāo)。,預(yù)算管理流于形式； 績效考核形同虛設(shè)； 對其他預(yù)算責(zé)任部門不具公平性。,預(yù)算控制過程,125,預(yù)算 哪里去了？,對財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的執(zhí)行情況,實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)控制,重點(diǎn)對費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算,進(jìn)行實(shí)時(shí)控制,預(yù)算的“分級(jí)歸口”管理,127,歸口分級(jí)管理即單位根據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對支出項(xiàng)目的按性質(zhì)和重要性進(jìn)行預(yù)算支出的控制方法。以各部為責(zé)任單位的分級(jí)管理與部分項(xiàng)目由職能管理部門橫向歸口管理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的成本和控制預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。 預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)管理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額（定額標(biāo)準(zhǔn)），實(shí)行目標(biāo)控制。對預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用計(jì)劃，交預(yù)算管理和財(cái)會(huì)部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。,按費(fèi)用性質(zhì)歸口管理，按授權(quán)制度分級(jí)控制。,歸口分級(jí)管理原則,有預(yù)算不超支； 無預(yù)算不開支； 預(yù)算項(xiàng)目間不允許調(diào)劑使用（不允許串項(xiàng)使用）； 不允許“先斬后奏”。,預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)管理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)層級(jí)與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)行過程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。 另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必須硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。,4.2.1銷售預(yù)算控制,將銷售預(yù)算涉及的地區(qū)劃分為若干部分，每部分由專人負(fù)責(zé) 建立銷售預(yù)算完成計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度表，隨時(shí)檢查預(yù)算完成情況 建立有效的預(yù)算評估程序，對每一階段預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評價(jià) 關(guān)注銷售產(chǎn)品的庫存控制,預(yù)算執(zhí)行與控制內(nèi)容,預(yù)算資源 必須投入資源,？,4.2.2生產(chǎn)預(yù)算控制,產(chǎn)量預(yù)算控制 對每項(xiàng)或每類產(chǎn)品，控制其周轉(zhuǎn)天數(shù) 利用上述產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)控制庫存數(shù)量直接 直接材料預(yù)算控制 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候發(fā)出訂單，以獲得優(yōu)惠的價(jià)格和質(zhì)量 通過限額領(lǐng)料、配比領(lǐng)料和盤存控制等方法控制材料消耗 直接人工預(yù)算控制 控制人工工資標(biāo)準(zhǔn) 控制人工數(shù)量 制造費(fèi)用預(yù)算控制 區(qū)分可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用 可控費(fèi)用的控制方法通直接人工和材料控制 不可控費(fèi)用的控制，通過總額控制的方法執(zhí)行,全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制,常規(guī)訂單式 特制訂單式,4.2.3成本費(fèi)用預(yù)算控制,成本預(yù)算控制 通過對直接材料、直接人工和制造費(fèi)用的控制來完成 銷售費(fèi)用預(yù)算控制 區(qū)分變動(dòng)費(fèi)通過控制費(fèi)用動(dòng)因，從而控制單耗來完成 區(qū)分固定費(fèi)，以總額控制為主 管理費(fèi)用預(yù)算控制 總額控制技巧,全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制,4.2.4 資本支出預(yù)算控制,是指能使企業(yè)獲得價(jià)值創(chuàng)造和核心競爭力的成本； 包括技術(shù)研發(fā)、開發(fā)市場、擴(kuò)大生產(chǎn)能力以提高質(zhì)量的成本等； 著重的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益而非短期利益。 資本支出預(yù)算控制分為三個(gè)階段 運(yùn)作前項(xiàng)目可行性報(bào)告的評估 進(jìn)行中 成本費(fèi)用支付進(jìn)度監(jiān)控 階段性成果進(jìn)度報(bào)告 完成后評價(jià)、歸檔,全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制,戰(zhàn)略性成本，是一種投資，所以，并非絕對控制和壓縮。,4.2.5 財(cái)務(wù)預(yù)算控制,財(cái)務(wù)預(yù)算控制的對象是,全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制,現(xiàn)金預(yù)算,對現(xiàn)金不足的控制方法有： 加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收力度 減少付現(xiàn)費(fèi)用 延遲資本支出 推遲待付款項(xiàng) 在不影響生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上減少存貨數(shù)量,4.2.6預(yù)算內(nèi)資金控制流程,申請支付,審批,權(quán)限內(nèi)？,審批,權(quán)限內(nèi)？,審批,審核,超預(yù)算？,支付并記賬,定期公布預(yù) 算執(zhí)行信息,接收信息,接收信息,接收信息,接收信息,獲知信息，進(jìn)入 預(yù)算外管理流程,獲知信息，進(jìn)入 預(yù)算外管理流程,否,否,否,是,是,是,全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制,4.2.7預(yù)算外資金控制流程,申請,審批,同意？,審批,同意？,審批,審批,同意？,資金計(jì)劃,發(fā)生業(yè)務(wù)活動(dòng),申請報(bào)銷/支付,否,否,否,是,是,權(quán)限內(nèi)？,審批,權(quán)限內(nèi)？,審批,報(bào)銷/支付,是,否,是,否,是,注：超過預(yù)算預(yù)備費(fèi)的支出，必須報(bào)董事會(huì)審批,全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制,4.3 預(yù)算和防范風(fēng)險(xiǎn),135,135,匯率 匯率易變性 利潤折算風(fēng)險(xiǎn),權(quán)益價(jià)格 權(quán)益價(jià)格易變性 權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn) 股利風(fēng)險(xiǎn),利率 收益曲線風(fēng)險(xiǎn) 利率易變性 利率基礎(chǔ)擴(kuò)展 預(yù)付風(fēng)險(xiǎn),利率風(fēng)險(xiǎn),貨幣風(fēng)險(xiǎn),執(zhí)行錯(cuò)誤 產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜 記帳錯(cuò)誤 結(jié)算錯(cuò)誤 商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn) 文黨/合同風(fēng)險(xiǎn),超過限額 欺詐交易 舞弊 洗錢 安全風(fēng)險(xiǎn) 主要人員風(fēng)險(xiǎn) 辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn),系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),程序風(fēng)險(xiǎn),編程錯(cuò)誤 模式/方法錯(cuò)誤 市場參照信息有誤 管理信息 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障 電信系統(tǒng)故障 對意外事件的規(guī)劃,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),市場/ 定位風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),Liquidity Risk,經(jīng)濟(jì)部門 手段 主要交易,市場流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),市場流動(dòng)性 謹(jǐn)慎的市場流動(dòng)性,商業(yè)/ 事件風(fēng)險(xiǎn),信貸等級(jí)變化 聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn) 失誤風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn) 災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn) 法規(guī)風(fēng)險(xiǎn),信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn) 直接信貸風(fēng)險(xiǎn) 信貸等值風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)算風(fēng)險(xiǎn),關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn),溝通故障 時(shí)間性差異造成的故障,穩(wěn)定性 市場敏感度,在執(zhí)行預(yù)算過程，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別一種工具； 通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控，可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注）：,交易風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營控制風(fēng)險(xiǎn),權(quán)益風(fēng)險(xiǎn),投資組合過分集中,信貸風(fēng)險(xiǎn),第一部分 認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系 第二部分 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備 第三部分 全面預(yù)算管理的編制方法 第四部分 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 第五部分 全面預(yù)算管理的調(diào)整與修編 第六部分 全面預(yù)算管理的評價(jià)與激勵(lì),目 錄,5.1預(yù)算調(diào)整的條件,137,1. 集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動(dòng)幅度超過20%（含20%）； 2. 集團(tuán)公司出于整體戰(zhàn)略發(fā)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)行整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動(dòng)。,1. 國家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化公司業(yè)務(wù)范圍變化； 2. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化（匯率波動(dòng)、通脹率等）； 3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化。,預(yù)算責(zé)任單元提出，并經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)同意的應(yīng)進(jìn)行調(diào)整的事項(xiàng)。,1. 董事會(huì)追加任務(wù)； 2. 出現(xiàn)突發(fā)事件,預(yù)算執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào),138,協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 協(xié)調(diào)原則： 目標(biāo)一致原則 效率原則 責(zé)任明確原則 加強(qiáng)溝通原則。,協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)： （1）對各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)； （2）對企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)； （3）組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。 組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)： （1）企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)； （2）企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)； （3）企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)； （4）企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。,協(xié)調(diào)方式與對策： 回避 強(qiáng)制解決 妥協(xié) 樹立更高目標(biāo) 合作,預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；靈活而不失控,139,預(yù)算追加 公司經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)， 從而對已有預(yù)算項(xiàng)目的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行追加或新增預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算指標(biāo)的過程。 預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整。 預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。,調(diào)整次數(shù)的固化 為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整。 調(diào)整程序與安排 預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求； 預(yù)算管理部門（財(cái)務(wù)規(guī)劃部）審議預(yù)算調(diào)整； 總經(jīng)理、預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算 。 調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo) 公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。,預(yù)算調(diào)整的程序,140,調(diào)整時(shí)間,預(yù)算調(diào)整申請時(shí)間原則上為每年的第三季度,年度預(yù)算調(diào)整的程序,141,總經(jīng)理 （預(yù)算委員會(huì)）,財(cái)務(wù)部,預(yù)算責(zé)任單位,預(yù)算修正申請 及理由書,預(yù)算執(zhí)行情況及 差異分析,分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正 申請，判斷是否需要修正預(yù)算,是否修正,對公司預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進(jìn)行修正,修正后的公司預(yù)算 和相應(yīng)部門預(yù)算,會(huì)同有關(guān)方面研究 提出解決問題行動(dòng)方案,審批,下達(dá)修正后的 正式預(yù)算,執(zhí)行,N,N,Y,Y,預(yù)算執(zhí)行過程中的容易出現(xiàn)的問題及解決之道,142,預(yù)算報(bào)告與考評,143,預(yù)算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實(shí)施獎(jiǎng)懲,財(cái)務(wù)部,預(yù)算單位,預(yù)算委員會(huì),上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告,實(shí)施獎(jiǎng)懲, 呈交預(yù)算考核 報(bào)告,人力資源部,批準(zhǔn)預(yù)算 考核報(bào)告,企業(yè)預(yù)算管理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核評價(jià)是預(yù)算管理的硬約束。如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去控制力。,預(yù)算報(bào)告體系,144,預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的關(guān)系。會(huì)計(jì)信息需與責(zé)任預(yù)算信息實(shí)現(xiàn)有效對接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。 合理安排報(bào)告制度。對基本報(bào)告與特別報(bào)告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報(bào)告內(nèi)容的系統(tǒng)性、及時(shí)性及靈活性。,每個(gè)預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算管理報(bào)表。對預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生額及其差異進(jìn)行計(jì)算和分析，并詳細(xì)分析差異產(chǎn)生的外部原因與內(nèi)部原因。 通過各預(yù)算單位定期將實(shí)際經(jīng)營結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團(tuán)提供統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使企業(yè)集團(tuán)即時(shí)判斷各責(zé)任中心的經(jīng)營狀態(tài)。,提示：限制過分冗長和價(jià)值不大的報(bào)告，適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率，簡明的因果分析，一個(gè)明晰的總結(jié)。,5.4控制過程預(yù)算差異分析流程,145,計(jì)劃/任務(wù),工作繼續(xù)進(jìn)行,差異分析,采取糾正措施,預(yù)算差異,是否可控,工作標(biāo)準(zhǔn),實(shí)際狀態(tài),No,Yes,比較,改善標(biāo)準(zhǔn),No,Yes,預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析,146,把預(yù)算考評與績效考核相關(guān)聯(lián),147,企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),外部關(guān)注指標(biāo),內(nèi)部管理指標(biāo),投資者關(guān)注指標(biāo),政府關(guān)注指標(biāo),財(cái)務(wù)指標(biāo),非財(cái)務(wù)指標(biāo),以內(nèi)部管理為核心、兼顧投資者評價(jià)和崗位評價(jià)的預(yù)算指標(biāo)，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)主要經(jīng)營者的業(yè)績合同之中。,與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系（指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合）； 可控性（結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控）； 可實(shí)施性（是否能采取行動(dòng)以提高績效）； 簡明性（指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解）； 可信性（指標(biāo)是否難以操縱）； 可衡量性（指標(biāo)是否能量化）。,關(guān)鍵評估指標(biāo)的特點(diǎn)：,148,責(zé)任考核內(nèi)容 實(shí)際原材料采購成本（包含運(yùn)費(fèi)）與年度預(yù)算的差異； 材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費(fèi)和廢品； 實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計(jì)劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響； 各項(xiàng)生產(chǎn)成本，如人工成本等； 生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異； 固定制造費(fèi)用的總額差異； 由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響； 渠道和客戶銷售費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 市場拓展的費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 部門管理費(fèi)用的預(yù)算完成情況； 資金成本的預(yù)算完成情況。,歸集到產(chǎn)品的成本組成,不歸集到產(chǎn)品的成本,材料差異 采購價(jià)格差異 材料耗用差異 單位材料成本差異 總材料成本差異 產(chǎn)量差異 材料成本差異總額 生產(chǎn)成本差異 分?jǐn)偮什町?效率差異 制造費(fèi)用分?jǐn)偛町?制造費(fèi)用差異 產(chǎn)能利用差異 （不計(jì)入單位產(chǎn)品成本） 市場費(fèi)用差異 一般銷售費(fèi)用差異 采購部門差異 輔助部門的費(fèi)用差異 財(cái)務(wù)費(fèi)用差異,5.3預(yù)算差異分析及責(zé)任考核,表11營銷費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行分析表.xls 2011預(yù)算分析10.xls,5.3預(yù)算差異分析,第一部分 認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理體系 第二部分 預(yù)算編制的前期準(zhǔn)備 第三部分 全面預(yù)算管理的編制方法 第四部分 全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制 第五部分 全面預(yù)算管理的調(diào)整與差異分析 第六部分 全面預(yù)算管理的評價(jià)與激勵(lì),目 錄,考核預(yù)算執(zhí)行情況； 與相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制掛鉤，增強(qiáng)預(yù)算管理完整性和權(quán)威性 分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力， 為改進(jìn)下一期預(yù)算工作積累經(jīng)驗(yàn) 評價(jià)公司整體全面預(yù)算完成情況，制定改進(jìn)措施， 確保公司持續(xù)發(fā)展全面提升能力,全面預(yù)算管理評價(jià)與激勵(lì),6.1評價(jià)與激勵(lì)的作用,預(yù)算考評要點(diǎn),152,1、預(yù)算考評 對比 以預(yù)算為基礎(chǔ) 2 、預(yù)算考評 獎(jiǎng)懲計(jì)算 以預(yù)算為基數(shù) 3 、預(yù)算考評 定量分析為主，結(jié)合定性指標(biāo) 4 、預(yù)算考評 由預(yù)算委員會(huì)牽頭組織人力資源部、財(cái)務(wù)部，相關(guān)部門負(fù)責(zé)審核 5、績效考核 小組考評,預(yù)算考核的一般流程,153,預(yù)算考評是對公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評價(jià)，在預(yù)算管理循環(huán)中預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算控制中發(fā)揮著重要作用。,6.2預(yù)算編制準(zhǔn)確性考評,全面預(yù)算管理評價(jià)與激勵(lì),因?yàn)椴町惓潭仍酱螅?可能表明預(yù)算執(zhí)行主體的管理能力越弱,對于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，有利差異越大越好？,某集團(tuán)公司對預(yù)算編制準(zhǔn)確性考評內(nèi)容如下： (1)考核內(nèi)容： 下屬公司考核的主要項(xiàng)目收入、利潤和制造費(fèi)用（扣除工資福利費(fèi)用與折舊）； 職能部門考核的主要項(xiàng)目包括可控費(fèi)用和歸口預(yù)算項(xiàng)目 (2)獎(jiǎng)懲規(guī)則： 各職能部門費(fèi)用超預(yù)算按2%扣 ，或按節(jié)約的5%提取獎(jiǎng)勵(lì) 預(yù)算差異率或預(yù)算完成 某項(xiàng)目預(yù)算差異率(該項(xiàng)目年度實(shí)際完成金額/該項(xiàng)目年度預(yù)算1)100% 某項(xiàng)目預(yù)算完成情況按百分制計(jì)算，方式如下： 預(yù)算差異率在 10%以內(nèi)，得分100分 預(yù)算差異率在 10%15%，得分95分 預(yù)算差異率在 15%20%，得分90分 預(yù)算差異率在 2 0%以上，得分80分 某單位預(yù)算完成得分 (該單位某項(xiàng)目預(yù)算完成分該項(xiàng)目權(quán)數(shù)),全面預(yù)算管理評價(jià)與激勵(lì),