企業(yè)物流戰(zhàn)略與組織

第3章 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理,3.1 物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)和內(nèi)容 3.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略類型 3.3 物流戰(zhàn)略規(guī)劃的基本過程 3.4 有效物流組織的必要性 3.5 企業(yè)物流組織的發(fā)展演變 3.6 企業(yè)物流組織形式與組織結(jié)構(gòu),通過學(xué)習(xí)本章的內(nèi)容，你應(yīng)該： 熟悉物流戰(zhàn)略管理的目標(biāo)和物流戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)域 掌握幾種重要類型的物流戰(zhàn)略概念及其主要特征 熟悉物流戰(zhàn)略制定的基本步驟 認(rèn)識有效物流組織的必要性 了解企業(yè)物流組織的演變 熟悉企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的多種形式,本章目標(biāo),什么是戰(zhàn)略?,“請告訴我,從這兒出發(fā)我該走哪條路”, “那很大程度上看你想去哪兒了”. 一年有收獲,就種糧食;十年有收獲,就種樹;百年有收獲,就培養(yǎng)人才. 企業(yè)戰(zhàn)略就是決定企業(yè)向何處去,怎么去.,1企業(yè)戰(zhàn)略 Enterprise strategy,彼得德魯克在他的管理實踐一書中給我們講了這樣一個故事：有人問三個忙碌的石匠他們正在干什么。第一個回答道： 我在掙錢謀生?！钡诙€回答道： 我在“做全國數(shù)一數(shù)二的石匠活兒?！钡谌齻€石匠目光炯炯有神地說道： 我在建造一座雄“偉的大堂” 。,企業(yè)戰(zhàn)略,有戰(zhàn)略比沒有戰(zhàn)略好。 一件事情的思考方式?jīng)Q定了事情的結(jié)局，思想有多遠(yuǎn)，我們才能夠走多遠(yuǎn)。,企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略熱點 藍(lán)海戰(zhàn)略 走出去戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)剝離戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略,藍(lán)海戰(zhàn)略,瑞士表給人的感覺一向是名貴、高不可攀，每支動輒數(shù)千、數(shù)萬美元的價格，常常讓許多人望表興嘆。 SWATCH看到瑞士表發(fā)展的瓶頸后，果斷采取“藍(lán)海戰(zhàn)略”。把品牌定位成時尚與流行，將手表原來計時的理性功能轉(zhuǎn)化成感性訴求，并將目標(biāo)消費群定位在年輕消費者。為了讓人人都買得起，他們將瑞士表原本多而復(fù)雜的零件大幅減少，并簡化制作過程，不用螺絲，改用雷射焊接等技術(shù)，成本因此大幅降低。,走出去戰(zhàn)略,目前已有多家企業(yè)開展跨國經(jīng)營，中信集團(tuán)、中石油、中石化、中海油、中化、普天、聯(lián)想、華為、中興、TCL、等我國“走出去”的這些企業(yè)在海外已站穩(wěn)腳跟。當(dāng)然，我國“走出去”企業(yè)也面臨不少困難，絕大多數(shù)企業(yè)缺乏核心品牌、核心技術(shù)和銷售網(wǎng)絡(luò)，難以適應(yīng)國外投資環(huán)境，不少企業(yè)在“走出去”中也步履艱辛。,第三個是業(yè)務(wù)剝離戰(zhàn)略。,2010年，菲亞特剝離了汽車業(yè)務(wù)，諾基亞剝離了CDMA手機(jī)業(yè)務(wù)，索尼也決定剝離五個非核心業(yè)務(wù)，IBM剝離了PC業(yè)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)避免只因壓力所迫才剝離資產(chǎn)，而將業(yè)務(wù)剝離作為精心打造的公司戰(zhàn)略之一，所有通過業(yè)務(wù)剝離釋放出來的資金、管理時間及職能支持能力重新投資于創(chuàng)造股東價值。,戰(zhàn)略要整合資源,香港利豐集團(tuán)是配置資源的一個典型例子。當(dāng)它接到來自歐洲的一個服裝零售商的訂單時，公司并不是簡單地要求韓國或新加坡的分支機(jī)構(gòu)直接從韓國或新加坡采購，而是對生產(chǎn)過程進(jìn)行分解： 中國內(nèi)地的勞動力成本最低，所以將勞動密集型的紡織過程安排在中國內(nèi)地進(jìn)行； 臺灣地區(qū)的染色技術(shù)高，所以染色工作是在臺灣地區(qū)完成的； 考慮到配額和勞動力條件，再把布運到泰國去生產(chǎn)服裝；又由于客戶要求迅速交貨，因而會在泰國的五個工廠里同時生產(chǎn)。它的資源配置是通過供應(yīng)鏈系統(tǒng)來實現(xiàn)的。,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃,3.1 物流戰(zhàn)略管理目標(biāo)和內(nèi)容,物流管理者在企業(yè)戰(zhàn)略決策中的影響力將不斷增強(qiáng)。對于企業(yè)戰(zhàn)略決策： 物流經(jīng)理幾乎不提出建議，只是被動接受和履行企業(yè)戰(zhàn)略； 物流經(jīng)理提出一些建議，支持企業(yè)高層戰(zhàn)略； 物流經(jīng)理提出重要建議，對企業(yè)戰(zhàn)略起決定性影響，以至企業(yè)戰(zhàn)略以物流經(jīng)營為基礎(chǔ)。,3.1.1 物流的戰(zhàn)略性地位,企業(yè)戰(zhàn)略與物流戰(zhàn)略的關(guān)系,外部因素： 經(jīng)濟(jì) 法規(guī) 技術(shù) 競爭,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,生產(chǎn),物流,營銷,財務(wù),職能部門的戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到職能部門戰(zhàn)略規(guī)劃概覽,張瑞敏的“物流名言” 沒有現(xiàn)代物流，就意味著沒物可流。 物流是企業(yè)的管理革命。 物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。 對海爾來說，物流可以使我們尋求和獲得核心競爭力。 物流使我們實現(xiàn)三個零的目標(biāo)。三個零就是零庫存、零距離、零營運資本。,物流實踐,3.1.2 物流戰(zhàn)略管理目標(biāo),企業(yè)物流戰(zhàn)略的基本目標(biāo),降低成本（Cost Reduction） 減少資金占用（Capital Reduction） 改進(jìn)服務(wù)（Service Improvement）,企業(yè)物流戰(zhàn)略的目標(biāo)與企業(yè)物流管理的目標(biāo)是一致的，即在保證物流服務(wù)水平的前提下，實現(xiàn)物流成本的最低化。具體而言，可通過以下各個目標(biāo)的實現(xiàn)來達(dá)到： 維持企業(yè)長期的物流供應(yīng)的穩(wěn)定性、低成本、高效率； 企業(yè)產(chǎn)品謀求良好的競爭優(yōu)勢； 對環(huán)境的變化為企業(yè)整體戰(zhàn)略提供預(yù)警和功能范圍內(nèi)的應(yīng)變力； 以企業(yè)整體戰(zhàn)略為目標(biāo)追求與生產(chǎn)銷售系統(tǒng)良好的協(xié)調(diào)性。,2.1.3 企業(yè)物流戰(zhàn)略管理框架和內(nèi)容,企業(yè)物流戰(zhàn)略的框架,全局性的戰(zhàn)略：客戶服務(wù)是物流管理的最終目標(biāo)，是全局性的戰(zhàn)略目標(biāo)。 結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略：包括渠道設(shè)計和網(wǎng)絡(luò)分析 功能性戰(zhàn)略：包括運輸管理、采購與供應(yīng)、庫存控制的方法與策略以及倉儲與配送等 基礎(chǔ)性的戰(zhàn)略：為保證物流系統(tǒng)正常運行提供基礎(chǔ)性的保障，包括：組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、政策與策略、基礎(chǔ)設(shè)施管理。,企業(yè)“物流決策三角形”,客戶 服務(wù)目標(biāo),庫存戰(zhàn)略 庫存水平 庫存分布 控制方法,運輸戰(zhàn)略 運輸方式 運輸路線 運輸批量,選址戰(zhàn)略 設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置 指定各存儲點的供貨點 將需求分派給各存儲點或供貨點 自營倉儲、公共倉儲,物流決策的三角形,3.2.1 企業(yè)物流的一般戰(zhàn)略,3.2 企業(yè)物流戰(zhàn)略類型,成本主導(dǎo)戰(zhàn)略：精益物流,精益物流戰(zhàn)略的目標(biāo)是用較少的資源，如人力、空間、設(shè)備、時間來進(jìn)行各種操作，有效組織物料的流動，杜絕浪費，使用最短的前置期，使庫存和成本最小化。,精益戰(zhàn)略尋找出消除浪費的途徑，典型的方法是對目前的操作進(jìn)行詳細(xì)分析，然后取消不增加價值的操作，消除耽擱，簡化過程，降低復(fù)雜性，提高效率，尋找規(guī)模經(jīng)濟(jì)，節(jié)省運輸費用，除去供應(yīng)鏈中不必要的環(huán)節(jié)。,精益物流產(chǎn)生的背景及含義,精益物流是起源于日本豐田汽車公司的一種物流管理思想，其核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切浪費，并圍繞此目標(biāo)發(fā)展的一系列具體方法。 它是從精益生產(chǎn)的理念中蛻變而來的，是精益思想在物流管理中的應(yīng)用。,精益定義：,通過提升效率和消除浪費，不斷的追求完美的流程，并且不增加額外的資源。,精 益,消除浪費,增加價值,7大類浪費 SEVEN CATEGORIES OF WASTES,豐田喜一郎與準(zhǔn)時化,豐田生產(chǎn)方式兩大支柱之一 準(zhǔn)時化 的起源,1937年豐田自動車工業(yè)株式會社成立 不光是汽車技術(shù)，對生產(chǎn)管理也非常關(guān)心 提出準(zhǔn)時化一詞，發(fā)出無庫存的指示,Page 25,零件堆放地,完成品堆放地,不良品堆放地,按自身進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn),按前工序的進(jìn)度補(bǔ)充零件,部品,部件,部件,部件,部件,部件,部件,后工序（主生產(chǎn)線）,前工序（零件加工線）,使用禁止,（要検査）,后工序（主生產(chǎn)線）,前工序（零件加工線）,后工序（主生產(chǎn)線）,部品,部品,部品,A,B,C,必要條件： 高速度切換 多能工化,必要條件： 小數(shù)量搬運,必要條件： 平準(zhǔn)化生產(chǎn),供應(yīng)商,必要條件： 引取看板 準(zhǔn)時化,必要的零件 必要的時間 必要的數(shù)量,后工序到前工序 領(lǐng)取,Page 27,物流浪費 LOGISTICS WASTES,布局與生產(chǎn)線設(shè)計,平準(zhǔn)化生產(chǎn),線邊店設(shè)計,容器標(biāo)準(zhǔn)化,Text in here,搬運作業(yè)系統(tǒng),精益物流策略,Page 30,A,B,C,Page 32,未按工藝流排步的集群布置： 物流路線長； 物料滯留時間長，批量大,增值比,Page 33,物留,物流,Page 34,生產(chǎn)制程應(yīng)該像河水一樣流淌-,Page 35,A,B,C,Page 36,按工藝流程排布生產(chǎn)線 使單件流動成為可能 通過多能工作業(yè)使少人化成為可能,縮短物流距離 減少搬運的浪費 減少等待的浪費,連續(xù)流的生產(chǎn)線： 直線型 U型,直線型流水布局,車床,鉆床,銑床,步行,步行,步行,步行,投入,產(chǎn)出,Page 37,U型線的特征： - 公平建立立式作業(yè)方式 ，使人可以走動 - 訓(xùn)練多能工（消除工種 區(qū)別） - 先提高人利用率（盡量 選擇小型，低價設(shè)備） - 努力向零缺陷邁進(jìn) - 小批量生產(chǎn),Page 38,立式作業(yè)原則： 人類從站立中進(jìn)步 步行原則： 步行能消除疲勞 一個流生產(chǎn)的原則： 大量生產(chǎn)浪費過多 一人多工序操作原則： 從定位工作中解放 進(jìn)料出料同一人擔(dān)當(dāng)原則： 重視生產(chǎn)線的神經(jīng) 作業(yè)量公平原則： 能看出浪費，除去浪費 生產(chǎn)線停止原則： 停止意味工程不良,Page 39,線邊貨店的設(shè)計應(yīng)該室操作工動作的浪費最小化 通常在線邊貨店盡量不用大的貨架裝載 線邊貨店應(yīng)該放置小容器或手推車并固定位置,最好是伸手就能碰到的位置 線邊貨店不是倉庫（緩沖） 合理的時間別數(shù)量管理（后補(bǔ)充拉動）,大容器(幾天/在制品),動作的浪費 無標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 取件困難 不平衡 存量大、占用空間,小容器(2或4小時在制品),標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)遵守 制造周期縮短 生產(chǎn)線平衡 節(jié)拍生產(chǎn) 平準(zhǔn)化,線邊貨店（小容器裝正面供應(yīng)）,Page 40,容器標(biāo)準(zhǔn)化管理的內(nèi)容：尺寸收容標(biāo)準(zhǔn)化+小型化 整理、整頓的體現(xiàn) 精益物流配送的需要 看板需求 降低成本、消除浪費（過量生產(chǎn)、周轉(zhuǎn)使用等） 容器當(dāng)成傳遞信息的工具,Page 41,Page 42,零件被放置在容器內(nèi)應(yīng)以確保足夠的保護(hù)和準(zhǔn)確為基準(zhǔn)，并且能 讓操作者高效的取出和放入 容器內(nèi)零件的放置是根據(jù)零件的形狀自然地確定，或固定在形狀 貨墊里（零件的行跡化管理） 形狀貨墊材料: - 熱成形鑲嵌貨墊很適合零件的形狀，自已就可以形成一個容器，但 需要特殊加工 - 裝在隔層或平的硬材料的里的形狀貨墊可以快速取用零件 - 帶厚紙板貨墊 考慮通用性,Page 43,前道工序 A,前道工序 C,前道工序 B,后道工序,A,B,C,改善前：單載（滿載）搬運,Page 44,前道工序 A,前道工序 C,前道工序 B,后道工序,改善后：混載搬運,Page 45,1小時,前道工序,后道工序,前道工序,前道工序,前道工序,1小時,3小時,改善前：單人單車單程搬運,Page 46,改善后：中轉(zhuǎn)站搬運,前道工序,前道工序,前道工序,中轉(zhuǎn)站,后道工序,后道工序,Page 47,Page 48,決定生產(chǎn)量 月產(chǎn)量=顧客需求量 每月工作日數(shù)：20天 每日工作時間：480,服務(wù)主導(dǎo)戰(zhàn)略：敏捷物流,敏捷戰(zhàn)略的目標(biāo)是對不同或變化的環(huán)境迅速作出反應(yīng)，向客戶提供高品質(zhì)的服務(wù)。,敏捷有兩個方面的含義。第一是反應(yīng)的速度，敏捷的組織一直在檢查客戶的需求，對變化作出迅速反應(yīng)；第二是物流根據(jù)不同客戶需求而量身定做的能力。,敏捷性的概念,敏捷性,敏捷，迅速 用于低可預(yù)測性，多樣性要求高、需求不穩(wěn)定的情況 可以定義為一個組織對需求變化、生產(chǎn)數(shù)量變化、品種變化快速反應(yīng)的能力 管理供應(yīng)商關(guān)系 提高靈活性,精益,以少做多 用于精益生產(chǎn)，暗示零庫存的JIT方法 起源可以追溯到豐田生產(chǎn)系統(tǒng) (TPS) ，它側(cè)重于減少和消除浪費 無法更快的滿足客戶明確的需求 用于高可預(yù)測性、多樣性要求低，生產(chǎn)量大的情況,敏捷性不應(yīng)與精益混淆,達(dá)到敏捷性的路徑,敏捷型供應(yīng)鏈,基于網(wǎng)絡(luò)的聯(lián)合 不再是企業(yè)企業(yè)的競爭，而是供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的競爭,1,2,3,4,虛擬的 使用信息技術(shù)，在買家和供應(yīng)商之間共享數(shù)據(jù)，虛擬供應(yīng)鏈?zhǔn)且孕畔榛A(chǔ)，而不是基于庫存,市場敏感性 能夠讀取和響應(yīng)實際的需求,流程整合 買家和供應(yīng)商在 聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)、 共同系統(tǒng)和共享信息之間協(xié)同工作,敏捷型供應(yīng)鏈必須含有一定數(shù)量的顯著特征,合作與聯(lián)盟戰(zhàn)略,極度重視與供應(yīng)鏈其他部分的密切合作，制定與供應(yīng)商、客戶和專業(yè)物流提供商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，形成更為有效的供應(yīng)鏈，所有成員齊心協(xié)力，共享長期合作的成果。,53,補(bǔ)充知識：VMI 供應(yīng)商管理庫存 (Vendor Managed Inventory),VMI是一種以制造商（用戶）和供應(yīng)商雙方都獲得最低成本，優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性為目的，在一個共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理庫存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理得到持續(xù)地改進(jìn)的合作性策略。,54,VMI的基本思想,VMI管理模式是從QR（快速響應(yīng)，Quick Response）和ECR（高效客戶響應(yīng)，Efficient Customer Response）基礎(chǔ)上發(fā)展而來，其核心思想是供應(yīng)商通過共享用戶企業(yè)的當(dāng)前庫存和實際耗用數(shù)據(jù)，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補(bǔ)貨策略進(jìn)行有實際根據(jù)的補(bǔ)貨。VMI的目標(biāo)是通過供需雙方的合作，試圖降低供應(yīng)鏈的總庫存而不是將制造商的庫存前移到供應(yīng)商的倉庫里，從而可以真正降低供應(yīng)鏈上的總庫存成本，提高服務(wù)水平。 VMI策略的關(guān)鍵措施原則 合作精神（合作性原則） 使雙方成本最小（互惠原則） 框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則） 總體優(yōu)化原則,54,傳統(tǒng)的庫存管理模式,VMI庫存管理模式,存貨所有權(quán)歸供應(yīng)商所有； VMI倉庫可是雙方選定的第三方物流商，也可以是在用戶倉庫中開辟的VMI專用區(qū)域； 供需雙方高度信息共享，一般通過EDI來共享需求，存貨等數(shù)據(jù)； 制造商一般通過需求預(yù)測（forecast）來傳遞需求信息，總括訂單（blanket order）來確定采購價格，工作說明書（statement of work）來明確雙方的責(zé)任和義務(wù)，不再采用固定的采購訂單（purchase order）,VMI庫存管理流程圖,總括訂單,協(xié)議涵蓋的時間范圍 在此時間內(nèi)將采購的最小金額 在此時間內(nèi)將采購的最大數(shù)量 產(chǎn)品包括的詳細(xì)清單 單個產(chǎn)品的價格 交付方式和交貨速度 根據(jù)協(xié)議，買方公司中由誰來訂購,總括訂單的落地主要看顧客的要貨申請,傳統(tǒng)的庫存管理和VMI模式的比較,案例：美的的VMI管理,背景 家電行業(yè)競爭激烈，美的空調(diào)雖然一直成績不錯，但是依然有最少5-7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。即便如此斷貨現(xiàn)象也經(jīng)常發(fā)生。,59,Media 原有傳統(tǒng)供應(yīng)物流模式,對美的原有的供應(yīng)物流模式進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題主要有： 1. 供應(yīng)商與美的每次采購交易要簽訂非常多協(xié)議，工 作效率大大降低； 2. 存貨任其堵塞在渠道中，占用企業(yè)大量資金； 3. 經(jīng)銷商沒有系統(tǒng)，庫存常常是一個月統(tǒng)計一次； 4. 信息傳導(dǎo)渠道不暢，傳導(dǎo)鏈條過長，導(dǎo)致信息失真。,剖析,案例：美的的VMI管理,標(biāo)桿 在廈門設(shè)廠的戴爾，自身并沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應(yīng)商管理庫存（VMI）；成品則完全是訂單式的，用戶下單，戴爾就組織送貨。,62,案例：美的的VMI管理,基礎(chǔ) 美的較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，60%的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供應(yīng)商是車程三天以內(nèi)的地方，如廣東的清遠(yuǎn)一帶。只有15%的供應(yīng)商距離美的較遠(yuǎn)。,63,案例：美的的VMI管理,方案 對于15%的遠(yuǎn)程供應(yīng)商，美的在順德總部建立倉庫，然后把倉庫分成很多片。外地供應(yīng)商在美的的這個倉庫里租賃一片區(qū)（倉庫所有權(quán)歸美的），并把零配件放到片區(qū)里面儲備。,64,案例：美的的VMI管理,流程 在美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應(yīng)商，然后進(jìn)行資金劃撥、取貨等工作。這時，零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的手上在此之前，所有的庫存成本都由供應(yīng)商承擔(dān)。,65,案例：美的的VMI管理,流程（續(xù)） 流程大大簡化。只需在年初時確定供貨商，并簽下總協(xié)方式。當(dāng)價格確定下來以后，美的就在網(wǎng)上發(fā)布每次的采購信息，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，一張采購訂單就已經(jīng)合法化。,66,方案,案例：美的的VMI管理,平臺 美的在ORACLE的ERP基礎(chǔ)上與供應(yīng)商建立了直接的交貨平臺。供應(yīng)商在自己的辦公地點，通過互聯(lián)網(wǎng)，以WEB方式，登錄到美的公司的頁面上就能看到美的訂單內(nèi)容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等等。,68,案例：美的的VMI管理,效果 VMI以后，美的零部件庫存周轉(zhuǎn)率到70-80次每年。零部件庫存也由原來平均的5-7天存貨水平，大幅降低為3天左右，并由供應(yīng)商管理承擔(dān)相應(yīng)成本。庫存成本直線下降、資金占用降低、資金利用效率提高。,69,70,實施VMI的幾種形式,70,“供應(yīng)商-制造商”VMI模式,這種模式通常存在于制造商是供應(yīng)鏈上實施VMI的上游企業(yè)的情況中，制造商要求它的供應(yīng)商按照VMI的方式向其補(bǔ)充庫存,71,實施VMI的幾種形式（續(xù)）,“供應(yīng)商-3PL-制造商”VMI模式,71,這種模式是引入了一個第三方物流（3PL）企業(yè)，由3PL提供一個統(tǒng)一的物流和信息流管理平臺，統(tǒng)一執(zhí)行和管理各個供應(yīng)商的零部件庫存控制指令，負(fù)責(zé)完成向制造商生產(chǎn)線上配送零部件的工作，而供應(yīng)商則根據(jù)3PL的出庫單與制造商按時結(jié)算,案例,73,實施VMI的好處,成本縮減 VMI緩和了需求的不確定性 VMI解決了存貨水平與顧客服務(wù)水平的沖突 VMI提高了補(bǔ)貨頻率，使供需雙方都受益 VMI將使運輸成本減少 服務(wù)改善 VMI中，在多用戶補(bǔ)貨、遞送間的協(xié)調(diào)大大改善了服務(wù)水平。 VMI可以使產(chǎn)品更新更加方便.,VMI的尷尬,VMI經(jīng)常被認(rèn)為是供應(yīng)鏈上游企業(yè)實現(xiàn)“零庫存”的一種方法和模式，在倉庫中的庫存沒有被消耗之前，物料的所有者仍然是供應(yīng)商。不成功的案例顯示為：VMI只不過是庫存的轉(zhuǎn)移； VMI普遍被誤解為“賣方寄存”，有其原因：在VMI的實施過程中，大多數(shù)的供應(yīng)商并沒有參與到庫存和物流決策中來。,3.2.2 企業(yè)物流其它戰(zhàn)略,延遲戰(zhàn)略,一種減少預(yù)測風(fēng)險，把產(chǎn)品的運輸時間和最終產(chǎn)品的加工時間推遲到客戶訂單之后。 生產(chǎn)延遲（或形式延遲）：在獲得客戶確切的需求和購買意向之前，無需過早地準(zhǔn)備生產(chǎn)，而是嚴(yán)格按訂單來生產(chǎn)。 物流延遲：在物流網(wǎng)絡(luò)中設(shè)計幾個主要的中央倉庫，根據(jù)預(yù)測結(jié)果儲存必要的產(chǎn)品，不考慮過早地在消費地點存放產(chǎn)品，尤其是價格高的產(chǎn)品，一旦接到訂單，從中央倉庫處啟動物流程序，把物品送往客戶所在地的倉庫或直接快運給客戶。,多樣化分撥戰(zhàn)略,不對所有產(chǎn)品提供同樣水平的客戶服務(wù)，企業(yè)在同一產(chǎn)品系列內(nèi)采用多種分撥戰(zhàn)略。 在庫存地點的選擇上同樣可實施多樣化分撥，每個存儲點都包含不同的產(chǎn)品組合。,從倉庫供貨,從工廠、供貨商或其他供貨來源直接供貨,客戶,大批量,其它,中央倉庫,地區(qū)性倉庫,基層倉庫,客戶,銷售快的產(chǎn)品,銷售慢的產(chǎn)品,銷售中等,7-11便利店的名稱最早源于1946年的美國，表示該商店營業(yè)時間由上午7時至晚上11時，后由日本伊藤洋華堂于1974年引入日本，并從1975年開始變更為每周7天、每天24小時的全天候營業(yè)。 1990年1月，美國7-11公司被日本7-11公司并購。發(fā)展至今，店鋪遍布美國、日本、中國大陸、新加坡、中國臺灣、馬來西亞、菲律賓、瑞典、墨西哥、巴拿馬、挪威、加拿大、澳大利亞、印尼等國家和地區(qū)，全球店面數(shù)目逾三萬家，是全球最大連鎖便利店。,案例背景,7-11的物流管理模式 先后經(jīng)歷了四個階段共四種方式,發(fā)展過程,批發(fā)商直送階段,集約化配送階段,共同配送中心階段,細(xì)化配送階段,批發(fā)商直送體系,在此階段7-11并沒有自己的配送中心，它的貨物配送是依靠批發(fā)商來完成的。,批發(fā)商直送階段,生產(chǎn)商A,批發(fā)商A,7-11 A,7-11 B,7-11 C,集約化配送體系,在這種系統(tǒng)之下，7-11改變了以往由多家批發(fā)商分別向各個便利點送貨的方式，改由一家在一定區(qū)域內(nèi)的特定批發(fā)商統(tǒng)一管理該區(qū)域內(nèi)的同類供應(yīng)商，然后向7-11統(tǒng)一配貨。,集約化配送階段,生產(chǎn)商A,7-11 A,7-11 B