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年初訂計劃，年尾有結果年初訂計劃，年尾有結果 戰(zhàn)略落地七步成詩 郭曉郭曉 著著 前言前言：為什么我們的戰(zhàn)略實現不了？為什么我們的戰(zhàn)略實現不了？ 很多老板已經認識到戰(zhàn)略管理的價值，但由于戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)性不強，往往是一兩年 過去了，也沒有什么改觀，經營的結果也沒多大起色。 為什么我們的企業(yè)制定了戰(zhàn)略以后，都實現不了？就本人來看，歸納起來有以下三種 情況。 1 1、抓了戰(zhàn)略，丟了市場、抓了戰(zhàn)略，丟了市場 長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標與短期業(yè)務目標會產生長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標與短期業(yè)務目標會產生 沖突。沖突。 例如：很多企業(yè)都會面臨的品牌整合問題。 有一次，與“王老吉”的內部人員交流時，他們對此感到很頭疼：冠以“王老吉”的產品，除 了各種包裝的涼茶，還有一系列的食品和養(yǎng)生產品，林林總總，不下數十個。 這種情況很像十多年前的“青島啤酒”。后來青島啤酒明確了“品牌帶動下的發(fā)展戰(zhàn)略”， 開始了大張旗鼓的品牌整合，旗下品牌從二三百個整合到現在的“1+3”，品種從一千多個整 合到幾十個。在初期的操作中，普遍存在抓了戰(zhàn)略，丟了市場的情況，例如，在廣西市場，經 過多次的產品切換，銷量從 20 萬千升下跌到 10 萬千升以下。 在市場整合時期，戰(zhàn)略執(zhí)行起來相當困難，因為每一個品種、品牌都在貢獻一部分銷 量，整合往往會直接導致銷量下降。也正是因為這種痛，很多企業(yè)，特別是消費品企業(yè)無 法邁過這道坎。 2 2、有大方向，沒有細節(jié)來保障、有大方向，沒有細節(jié)來保障 戰(zhàn)略實施不僅是大方向不能偏差，在細節(jié)上也必須做到位。 例如：A 企業(yè)確定了進口替代的業(yè)務戰(zhàn)略，通過學習國外對手，快速推出新產品，逐步實 現備件國產化，大幅降低生產成本。在此基礎上，為了縮短從產品研發(fā)到投入市場的時間， 采取與客戶合作的辦法，即完成新產品樣機后，以較大的折扣取得首個銷售合同，在生產、 安裝、調試過程中實現產品的不斷完善。這種研發(fā)、生產、銷售一體的創(chuàng)新模式在前幾年行 業(yè)快速增長階段取得相當不錯的市場效果，可以說是相當不錯的戰(zhàn)略。 但隨著行業(yè)發(fā)展周期和經濟周期的變化，國內勞動力成本上升，人民幣匯率上升以及客 戶對產品質量要求的提高，使得 A 公司產品的價格優(yōu)勢越來越不明顯。 更為嚴重的是，由于產品沒有完全成熟就投入市場，需要多批次改良產品，造成客戶對 產品的質量穩(wěn)定性，特別是前期穩(wěn)定性的認可度不高，質量問題又對價格形成抑制，逐漸連 基地市場也受到很大沖擊。 3 3、缺少戰(zhàn)略落地的方法、缺少戰(zhàn)略落地的方法 我們看到更多的一種情況是：一部分企業(yè)出于種種原因，花了精力、花了錢制定了企 業(yè)戰(zhàn)略，卻沒有將戰(zhàn)略管理運行起來。過去 10 年，AMT 提供咨詢服務的企業(yè)超過 2000 家， 但真正建立戰(zhàn)略管理體系（即，有戰(zhàn)略管理職能，按戰(zhàn)略管理流程進行年度回顧，實現戰(zhàn) 略、計劃、預算、績效閉環(huán)管理）的企業(yè)只有 10%左右。 這些都是企業(yè)中的常見情形。沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，再好的戰(zhàn)略也只是紙上談兵。青島 啤酒是戰(zhàn)略管理非常成功的企業(yè)，本人在青島啤酒的戰(zhàn)略體系中經過了十多年的錘煉，積 累了一些經驗。 針對快速成長型企業(yè)管理資源不足的客觀條件，梳理出簡要的戰(zhàn)略管理七步法，希望 可以幫到大家。 目錄目錄 第一章 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理 .9 1.1 快速成長型企業(yè)的煩惱.9 一、企業(yè)發(fā)展為什么存在天花板 .9 二、為什么銷售不穩(wěn)定、利潤在下降9 三、銷售問題的根源是執(zhí)行力嗎 .10 四、老板能做到，為什么員工不能11 1.2 企業(yè)成長中一直危機四伏 11 一、經濟波動曲線.12 二、行業(yè)發(fā)展的生命周期曲線 .12 三、企業(yè)自身發(fā)展的生命周期曲線13 1.3 拋開“人不行”，從自身管理上找找原因.14 一、老板遇到的問題根在什么地方15 二、如何從根本上改變經營的被動局面17 1.4 戰(zhàn)略落地會碰到什么困難 .21 一、抓了戰(zhàn)略，丟了市場，經營目標無法達成21 二、有大方向，沒有細節(jié)來保障 .22 三、缺少戰(zhàn)略落地的方法 .23 1.5 戰(zhàn)略落地為什么這么難.24 一、經營目標代替戰(zhàn)略 .24 二、有廣度、沒深度.26 三、有溫度、沒力度.27 四、重結果、輕過程.27 1.6 戰(zhàn)略落地七步法.28 第二章 高層：確立正確的戰(zhàn)略意識 .29 2.1 準確理解戰(zhàn)略思想的內涵 .29 一、高層思想上要統(tǒng)一 .29 二、戰(zhàn)略不僅是大方向，設計更講究細節(jié)和嚴密性30 三、執(zhí)行一致：用計劃保證勁往一處使31 2.2 什么才是正確的戰(zhàn)略意識 .32 一、遠見意識.33 二、高目標意識.35 三、核心競爭力意識.36 四、可持續(xù)發(fā)展意識.37 第三章 基層：讓戰(zhàn)略被平凡人理解 .38 3.1 阻礙員工理解戰(zhàn)略的原因 .39 一、企業(yè)高層本身就沒有達成共識39 二、戰(zhàn)略被看作公司的機密 .40 三、缺少上下的溝通.40 四、戰(zhàn)略本身難于被理解 .41 3.2 讓員工理解戰(zhàn)略的有效方法 .42 一、使用普通員工能夠理解的語言42 二、每一級主管理都承擔戰(zhàn)略宣貫的責任44 三、讓員工更有成就感 .45 四、讓戰(zhàn)略與戰(zhàn)術共生 .46 3.3 將戰(zhàn)略固化到日常管理當中 .46 一、制度化管理：管理原則要明確47 二、好的業(yè)務模式要提煉、固化和推廣48 三、創(chuàng)新執(zhí)行.49 第四章 用數字說話.49 4.1 找到支撐戰(zhàn)略實現的關鍵要素 .50 4.2 落實到職能部門：用指標代替指示 .54 4.3 指標庫與 KPI.56 一、如何建立指標庫與 KPI.56 二、KPI 體系建設需要注意的問題 .60 4.4 建立高效的 IT 平臺62 第五章 用策略轉化戰(zhàn)略.63 5.1 讓職能規(guī)劃也以業(yè)務為導向 .64 一、年度目標與區(qū)域布局的對接 .65 二、產品結構與市場機會的對接 .68 5.2 精準營銷.69 一、市場信息的收集與分析 .70 二、市場與銷售的協(xié)同 .71 三、銷售與生產的協(xié)同 .72 5.3 用管理體系保證策略的執(zhí)行 74 第六章 用運營計劃承接策略 .75 6.1 如何編制年度運營計劃.77 一、從上至下 4 個層級的年度運營計劃編制78 二、月度運營計劃管理 .95 6.2 如何管理運營計劃.103 一、專人負責及相關人員職責劃分103 二、運營計劃管理流程 .105 三、運營計劃模板.106 6.3 運營計劃管理要起到三個作用 .108 一、保證運行的有序和穩(wěn)定 .108 二、提高組織橫向協(xié)同的效率 .109 三、保證向下執(zhí)行不變形 .110 第七章 從職能和業(yè)務兩個方面評價戰(zhàn)略落地111 7.1 運營計劃的考核與績效.111 一、如何考核運營計劃 .111 二、運營計劃與績效管理相結合 .112 三、職能系統(tǒng)的績效管理 .113 7.2 到市場實地去看戰(zhàn)略落地的效果 .117 一、在同一個語境中對話 .117 二、如何做市場巡回診斷 .119 第八章 堅持戰(zhàn)略回顧與持續(xù)改進 .124 8.1 管理者角色的轉型.125 8.2 基于數據、會議、計劃的持續(xù)改進系統(tǒng)126 一、建設準確、敏捷的財務報表系統(tǒng)126 二、專業(yè)分析報告與經營分析 .127 三、會議的管理.128 四、會議決議的落實.130 8.3 用戰(zhàn)略時鐘固化戰(zhàn)略管理節(jié)奏 130 第一章第一章 企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略管理 1.1 快速成長型企業(yè)的煩惱快速成長型企業(yè)的煩惱 一、企業(yè)發(fā)展為什么存在天花板一、企業(yè)發(fā)展為什么存在天花板 一個企業(yè)如果能夠抓住行業(yè)快速成長期的機會，就能夠形成一定的規(guī)模，掌握一定的 技術優(yōu)勢，奠定一定的市場基礎，基本上能解決生存問題。 但是，解決了生存問題不等于可以發(fā)展下去，隨之而來的是更加殘酷的競爭。當行業(yè) 競爭進入淘汰賽，企業(yè)家就開始感覺力不從心了，主要表現有： 企業(yè)的年度增長目標難以實現，經營指標波動大，甚至惡化； 技術水平和質量水平都在提高，客戶的滿意度卻在下降； 員工的心態(tài)變了，創(chuàng)業(yè)精神少了，核心人才明顯不足； 銷售成了經營的最大問題。 對企業(yè)的困境，大家都很焦急。有的說是戰(zhàn)略問題，有的說是組織結構問題，有的說 是機制問題，有的說是文化問題，有的說是人才問題。 大體來說，高層往往認為是人才問題，而中下層則認為是機制問題。 其實，對問題認識的不一致本身才是企業(yè)發(fā)展的最大障礙，這就是企業(yè)發(fā)展的天花板。對問題認識的不一致本身才是企業(yè)發(fā)展的最大障礙，這就是企業(yè)發(fā)展的天花板。 二、為什么銷售不穩(wěn)定、利潤在下降二、為什么銷售不穩(wěn)定、利潤在下降 很多老板是從一線摸爬滾打起來的。老板們都非常關注銷售，往往沖在市場一線，成 為一個大銷售員，對公司業(yè)務發(fā)展貢獻不可謂不大。的確，只要老板目光所及，能關注到 企業(yè)的方方面面，翻云覆雨，能玩得轉全盤生意，談笑之間，能 hold 得住整個團隊，那么， 再時尚的管理理念和方法都是多余的。 然而，老板們都有更高的追求，生意會越做越大。隨著銷售區(qū)域的擴大和業(yè)務多樣化， 專業(yè)化分工和管理層級增加，老板的管理任務日益繁重，很多管理工作需要他人代勞，經 營的沖突開始顯現： 品種不斷增加而單一品種的平均銷量下降； 庫存劇增而缺貨現象頻發(fā)； 開發(fā)新產品的投入增加而成功率下降； 抓了成本控制卻發(fā)現質量投訴增加； 人力成本上升仍解決不了人才短缺問題。 結果是烽煙四起，銷售不穩(wěn)定、盈利能力下降。雖然企業(yè)會采取很多應對措施，但是 由于問題相互牽扯，加之外部競爭壓力不斷加大，問題就越變越嚴重。此時，直覺告訴他， 問題就出在銷售上！因為，只要銷售好了，管理的問題根本不算事，銷售不好，依靠管理 也解決不了當下的實際問題。但再仔細想一下就會發(fā)現，銷售方法與過往并沒有太大不同， 只是人員的創(chuàng)業(yè)精神下降了，而對手卻進步很快。 顯然，銷售乏力只是經營不善的結果?？瓷先ヤN售是瓶頸，但這個瓶頸是多方面因素 造成的。 三、銷售問題的根源是執(zhí)行力嗎三、銷售問題的根源是執(zhí)行力嗎 不敬業(yè)的現象讓很多老板困惑。不敬業(yè)的現象讓很多老板困惑。 在一次與企業(yè)交流中，公司的林老板說：“我們公司現在發(fā)展的思路很清晰，戰(zhàn)略意圖很 明確，主要是人員的執(zhí)行力問題，特別是銷售的執(zhí)行力問題。我給你舉幾個例子。 “一次是我到東北拜訪客戶，我們到了，而代理商的人員卻沒有到，只好在客戶大門外等 半個小時。后來代理商的人員解釋說是堵車。呵呵,我從來不會在我住的城市因堵車遲到，也 不會把時間浪費在路上。上班高峰堵車，我就提前出來，下班時間堵車，我就推遲下班。區(qū)域 經理還說無法控制代理商。為什么我以前做市場不會出現這種情況？因為我會反復地溝通 好，幫他們把細節(jié)考慮好。如何管理好、調動好代理商，是銷售人員的重要工作。 “又有一次，遇到泰國發(fā)洪水，我看到了市場機會，讓銷售團隊趕快把業(yè)務做到泰國去。 他們卻說現在水還沒有退，路還不通。拖了一段時間之后，結果是競爭品牌在那里把市場做 起來了，我們就這樣失去了進入市場的好機會。 還有，我到歐洲出差，看到我朋友公司的銷售經理用 skype 開遠程會議，上午開了，晚上 還開。我們的經理為什么做不到這么敬業(yè)呢？” 顯然，老板對現下銷售團隊的敬業(yè)精神和業(yè)務管理現狀非常不滿，但是這種狀況是怎 么產生的呢？為什么老板優(yōu)秀的工作作風難以傳承呢？ 顯然,林老板說的三個例子分別指向了過程管理、目標管理和會議管理，他的公司肯定 沒有建立相應的管理機制。 四、老板能做到，為什么員工不能四、老板能做到，為什么員工不能 成功的老板都希望下屬像他一樣工作。 我曾聽到一個老板這樣嘆道：“如果公司的員工對工作的投入達到我一半的程度，公 司今天的情況就會好得多。 ”確實，老板的創(chuàng)業(yè)史近乎傳奇，他們那些艱難創(chuàng)業(yè)的故事講也 講不完。無可否認，是他們的敏銳、刻苦、堅持成就了企業(yè)的今天。 管理者能做到，為什么下屬做不到？是下屬的人品問題嗎？我們還可以聽到很多管理 者發(fā)出這樣的言論：這個人人品不好，這個人思想意識有問題。 不可否認，人本身會存在問題，但是不能用人員的問題來掩蓋管理本身存在的問題不可否認，人本身會存在問題，但是不能用人員的問題來掩蓋管理本身存在的問題。 可以說，經營中出現的大量問題并不是人品問題，或者說也不是人員的素質問題。 其實，完全可以從機制上找原因，也就是“責權利責權利”是否對等和匹配是否對等和匹配。 有一家電子商務企業(yè)銷售部門的任務就是將引入的流量轉化為銷售收入，但銷售部門 對流量引入沒有決定權。負責引入流量的市場部門則根據銷售收入與流量成本之比的 ROI 來控制流量。這樣很容易造成惡性循環(huán)：銷售收入一旦下降，ROI 就下降，市場部門的流量引 入就減少，銷售部門的目標就無法實現。銷售部門為了達成目標，就想到促銷，而銷促方案 由財務部門審批，其審批標準以整體的銷售成本率為紅線。 這樣一來，一旦銷售收入下降，促銷申請也就無法被批準。這種機制是基于控制而不是 基于價值創(chuàng)造，制約了銷售部門的創(chuàng)造性。 所以，銷售不暢、敬業(yè)精神丟失、人員缺乏動力都可以從管理上找到原因。 1.2 企業(yè)成長中一直危機四伏企業(yè)成長中一直危機四伏 企業(yè)與環(huán)境的關系可以從三條曲線來看。 一、經濟波動曲線一、經濟波動曲線 經濟波動是經濟學家研究的對象，只要關注新聞，就會有很多消息說這個危機那個危 機。股市是升了又跌，跌了又升，經濟也是冷了又熱，熱了又冷。 這些危機如何在各個產業(yè)、各個行業(yè)中傳導，均有一定的客觀規(guī)律，一般是從下游向一般是從下游向 上游傳導上游傳導。 例如經濟復蘇，人們手里的錢多了，消費也逐漸活躍，服裝需求旺盛起來，布匹的需求 就變大。纖維生產企業(yè)由于生產周期長，就可能形成供不應求的局面，可能出現價格飛漲， 同時織布廠對織布機、整染設備的需求也增加，于是紡織機械制造企業(yè)就加快擴大產能。由 于鏈條很長，從經濟復蘇到機械制造業(yè)增加投資可能有 12 年的時間差。 對于經營者而言，心中一定要有這條經濟波動曲線，即使不太準確，大體上也要有個 預判，才能乘上經濟周期的東風。有大成就的企業(yè)家都能較好地把握這個周期，順天而行。 李嘉誠就是這方面的佼佼者，別人熱炒房地產時，他出貨。只要抓住一兩次機會，就 能夠打下事業(yè)基礎，但如果無法踏準經濟的節(jié)拍，最終經營也難免陷入被動。 二、行業(yè)發(fā)展的生命周期曲線二、行業(yè)發(fā)展的生命周期曲線 經濟周期是天時，行業(yè)周期就是地利。 一般而言，行業(yè)的發(fā)展經歷四個階段：幼稚期、成長期、成熟期和衰退期。 （1 1）幼稚期）幼稚期也可看作培育期，這個階段可長可短，長的可能幾年乃至幾十年。一個行 業(yè)的發(fā)育，有自身的因素，也有環(huán)境的因素。 如電視機行業(yè)的發(fā)展，不僅是電視機的生產技術，還有電視信號的發(fā)射技術、發(fā)射覆 蓋情況、節(jié)目內容的豐富、消費能力的提高等，都在相互影響。 還有政府政策的導向作用，特別是處于經濟轉型期，政策導向作用更加明顯。西部大 開發(fā)中的產業(yè)升級、基礎建設提速催生了很多行業(yè)，未來的寬帶覆蓋、發(fā)展海洋經濟也會 催生很多行業(yè)。 （2 2）成長期）成長期有時來得特別猛，行業(yè)增長會以 10%甚至于翻番的速度增長，抓住了時機 的企業(yè)可能有 100%300%的增長速度。雖然在增長期內增長速度是波動的，但總體上要高 于經濟的增長速度。 在行業(yè)高速成長期，企業(yè)頭疼的是如何擴張產能、如何搶占市場（地盤） ，迅速成形規(guī) 模。對于企業(yè)來說，能否很好地把握機遇期至關重要，只有積累了一定的規(guī)?；A，才具 有在成熟期全方位競爭的體量基礎。 做大不一定能笑到最后，但太小則往往會舉步維艱。成熟期的特點就是進入行業(yè)整合，成熟期的特點就是進入行業(yè)整合， 一是企業(yè)大吃小，二是資本進來摘桃子。一是企業(yè)大吃小，二是資本進來摘桃子。 （3 3）成熟期）成熟期行業(yè)仍保持一定的增長，企業(yè)的內涵式增長速度已經不能滿足企業(yè)家快速 增長的需要，通過并購實現擴張就成為常用的手段。對于沒有資金實力、沒有細分市場掌 控能力的企業(yè)，很難在這個時期挺下去。在這個惡性競爭時期，行業(yè)利潤率會變得很低， 甚至越來越低，大量企業(yè)和品牌消失在所難免。經過整合，市場被巨頭瓜分，行業(yè)利潤又 回到較高的水平。 （4 4）衰退期）衰退期的行業(yè)進入負增長，有的是產品被替代，有的是面臨轉型或消失。 對于企業(yè)老板來說，對行業(yè)發(fā)展的軌跡和所處的階段要心中有數： （1）幼稚期要敏感，適時進入； （2）成長期要發(fā)力，抓住機遇； （3）成熟期要靈通，懂得整合資源。 正是由于行業(yè)生命周期的特點，很多企業(yè)家通過產業(yè)多元化來實現企業(yè)的持續(xù)增長。 三、企業(yè)自身發(fā)展的生命周期曲線三、企業(yè)自身發(fā)展的生命周期曲線 天時和地利是外部環(huán)境，你能看到，別人也能看到，如果沒有自身能力的發(fā)展，也只 有羨慕別人的份。 企業(yè)生命周期的理論很豐富，這里不贅述。簡單而言，也是四個階段：初創(chuàng)期、成長 期、成熟期和衰退期。 （1 1）初創(chuàng)期）初創(chuàng)期，領導人的個人能力非常重要，主要是他的前瞻力和人格魅力。 （2 2）成長期，）成長期，在此階段，團隊管理能力最重要，通過規(guī)范化、專業(yè)化和系統(tǒng)化來形成 組織的執(zhí)行力，來提高組織的大規(guī)模運作效率。 （3 3）成熟期，）成熟期，在此階段，重要的是供應鏈掌控能力和管理能力，以標準化、信息化實 現跨組織協(xié)同，形成跨組織的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。 （4 4）企業(yè)要避免進入衰退期衰退期，就要實現組織的系統(tǒng)突破，形成組織的系統(tǒng)管理能力， 使企業(yè)進入真正的成熟期。 成功的企業(yè)有能力跨越企業(yè)發(fā)展的生命周期，既懂得順應經濟周期的天時，又善于把 握行業(yè)發(fā)展周期的地利，更獲得有組織化運作能力的人和，這樣可持續(xù)發(fā)展就盡在掌握之 中。 從圖 1-1 可以看到，三條線的上升區(qū)域重疊時，企業(yè)就把握了極佳的發(fā)展機會，一舉 奠定行業(yè)地位。 圖圖 1-11-1 企業(yè)的企業(yè)的“天時、地利、人和天時、地利、人和” 如果在行業(yè)的成熟期才進入，靠內涵式發(fā)展是很困難的。 如果在行業(yè)的快速成長期沒有形成團隊能力和規(guī)范化管理能力，就很難實現業(yè)務的快 速復制。 如果在企業(yè)的初創(chuàng)階段資金投入過大，而市場還沒有發(fā)育，則投入產出又會很低，實 力不夠的話恐怕又扛不過去。 如果在行業(yè)已經進入整合階段，企業(yè)的運營能力沒有提升，也難以與日益強大的競爭 對手進行全方位的競爭。 總之，企業(yè)成長的過程危機四伏，唯有好好把握“天時、地利、人和”者可以勝出。 1.3 拋開拋開“人不行人不行” ，從自身管理上找找原因，從自身管理上找找原因 談企業(yè)發(fā)展困惑，首先要從認同管理的價值開始。 中國傳統(tǒng)的管理思想有泛倫理化的毛病，將管理中出現的問題都與倫理問題掛上鉤， 試圖以倫理教化來解決管理中的一切問題，導致企業(yè)管理水平長期得不到提升。 不可否認，倫理道德的教育可以激發(fā)人的主觀能動性、規(guī)范人的行為、統(tǒng)一組織的意 志，在一定程度上增強組織的戰(zhàn)斗力。但是，在社會向前發(fā)展，多文化交融、知識大爆炸、 創(chuàng)新加快的今天，如何構建一個開放、大規(guī)模的組織系統(tǒng)，更需要我們在組織的結構設計、 機制優(yōu)化和管理方式上發(fā)現效率空間。 一個管理者如果只從人品評價人，實在是管理上的無知，也是放棄了從管理本身解決 問題的努力。 從另外一個角度看，雖然很多老板非常認可管理的價值，但只是停留在對人員和資源 的控制上，認為企業(yè)經營的困境是由于對各級管控不到位造成的?？墒牵瑔T工敬業(yè)精神不 夠是不是可以通過加強管控來解決呢？如果是，為什么林老板不去嚴加管控，迅速整改， 反倒被這些問題困惑多年呢？下面讓我們來幫他分析一下。 一、老板遇到的問題根在什么地方一、老板遇到的問題根在什么地方 表層的問題大家都能看到，容易被化解，但還有一些不易察覺的因素在起作用，必須 分析出來，才能采取相應的措施。 （一）為什么老板文化沒有傳承下來（一）為什么老板文化沒有傳承下來 文化不是虛的，就本質而言，文化是共同價值觀和思維方式。老板文化沒有傳承，也 就是老板的價值觀得不到認同，沒有引起共鳴。 那么，什么樣的價值觀才能打動員工呢？為什么當企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，與公司 榮辱與共的文化就會變淡呢？原因很多，但歸結為一點，就是“人是環(huán)境的產物人是環(huán)境的產物” 。 文化的第一個重點是共同價值觀，文化的第一個重點是共同價值觀，也就是文化所倡導的正能量。共同價值觀有三重境 界： 第一重境界是員工的利益與公司的利益一致，員工為了自己把公司的活干好。第一重境界是員工的利益與公司的利益一致，員工為了自己把公司的活干好。公司能 夠準確評估每位員工的價值貢獻，分配公平合理，員工能看得到公司的發(fā)展前景，認可公 司的大政方針和經營策略，得到應有的人性關懷。這種情況下，員工會恪盡職守，努力工 作。 第二重境界是員工和老板一起干，有主人翁的感覺。第二重境界是員工和老板一起干，有主人翁的感覺。在員工眼里，老板是榜樣、導師 和教練，感到跟著老板干，事業(yè)有發(fā)展、能力在提升，自己以后也會成為老板。于是工作 有激情，不計較得失，累并快樂著。 第三重境界是公司為員工的發(fā)展搭建了一個很好的平臺第三重境界是公司為員工的發(fā)展搭建了一個很好的平臺。每個人都知道自己的責任、 價值和發(fā)展方向，知道自己的付出必有回報，對未來充滿信心，不待揚鞭自奮蹄，你不讓 他干他還會有意見。所以企業(yè)文化要解決的是讓員工對未來清晰，責任明確、知道并認同 付出與收獲的關系，得到關懷和幫助，并形成公平、公正的內部競爭機制。 文化的第二個重點內容是思維方式文化的第二個重點內容是思維方式，也就是思維邏輯關系的建立，關注的是每個人的 內心。 比如，是先付出還是先談好報酬再考慮付出，是先讓客戶滿意還是先讓領導滿意，是 先考慮長遠還是先滿足當下。 那些掛在墻上不能讓員工有切身感受的文化是蒙不了人的，因為誰也不是傻子。無論 是領導、上級的言行，還是周遭流行的潛規(guī)則，大家都看得一清二楚。如果文化不好，其 根源一定在一把手身上。 所以說，文化沒有傳承，如果不是文化本身的問題，就是缺乏文化管理。 （二）為什么銷售業(yè)績上不去（二）為什么銷售業(yè)績上不去 從經營分析來看，各項指標都與銷售有關，但銷售的表現卻與很多因素有關。從根上 說，就是產品和服務未能滿足客戶的性價比需求和未能在競爭中戰(zhàn)勝對手。 產品的性價比與供應鏈的效率和效益供應鏈的效率和效益有關，而能否在市場上戰(zhàn)勝對手，與公司的品牌公司的品牌 影響力影響力和銷售團隊能力銷售團隊能力有關。 由此看來，三個要素中已經有兩個不是銷售團隊所能左右的。 再看銷售團隊的能力，一是團隊的協(xié)同水平，二是銷售人員的個人作為。前者與系統(tǒng) 的結構和運行規(guī)則有關，而一個銷售人員能否有作為，一看態(tài)度，二看能力。態(tài)度又分兩 種情況，一是不積極，知可為而不為；二是不認同，認為公司要求做的事情沒有意義，對 銷售業(yè)績沒有貢獻。 不積極屬個人問題，而對公司的要求不認同則與企業(yè)的宣導和上下溝通有關。 至于能力，一是看基礎，二是看肯不肯學習，或者說是看其有沒有學習能力。不肯學 習歸到態(tài)度上，能力基礎差和學習能力差是人力資源部門招聘時把關不嚴的問題。 由此看來，銷售業(yè)績不好，能歸到銷售人員個人身上的原因并不多。由此看來，銷售業(yè)績不好，能歸到銷售人員個人身上的原因并不多。所以企業(yè)的銷售 問題是綜合問題的體現，簡單地拿銷售員來開刀未必能解決。如果真是換人和加大激勵就 能解決問題，就不會有那么多企業(yè)受困于銷售了。 二、如何從根本上改變經營的被動局面二、如何從根本上改變經營的被動局面 文化不能傳承，態(tài)度的問題如何解決？換人不能見效，銷售能力如何提升？誰來統(tǒng)一 公司上下的思維模式？誰來明確員工的崗位價值和工作職責？根據什么來公平評價員工的 價值貢獻？憑什么來建立核心人員的能力模型？所有這些，都指向了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn) 略管理。那么，戰(zhàn)略管理又是誰的責任呢？ （一）（一）回歸老板的角色回歸老板的角色 很多老板都是從一線打拼起來的，但是，當企業(yè)發(fā)展起來之后，老板的觀念、思維應 該從操作層面提升到戰(zhàn)略層面。如果沒有這一步跨越，老板就成為企業(yè)發(fā)展的天花板。 讓我們看一看中國傳統(tǒng)的哲學，其中蘊含著豐富的戰(zhàn)略思想。 易經是中國古代樸素的哲學思想和宇宙觀，以二分法對事物進行分析和解剖，古今圣 賢和欲成大事者，都深入學習和研究它。 系辭上有一段關于易經內容的經典提煉：“生生 之謂易，成象之謂乾，效法之謂坤，極數知來之謂占，通變之謂事，陰陽不測之謂神。 ” 直白的解釋為：易學是一門關于成就生生不息事業(yè)、實現可持續(xù)發(fā)展的學問。乾為君， 坤為臣，用在企業(yè)中，乾為老板、為決策層，坤則為執(zhí)行層。 做老板的職責就是描繪成功的前景，激勵下屬為之奮斗。而執(zhí)行層就是按老板指導的 方向，用最有效的方法把事情做好。 “占”就是用數理的方法，分析和推算未來。我們需要對未發(fā)生情況的可能性窮盡地 假設和思考，以避免各種可能出現的風險。 在目標和原則確定之后，真正的執(zhí)行是一種使命必達的創(chuàng)造，一定要在不可預見的困 境中懂得變通，這才是成事之道。 如何才算是掌握執(zhí)行的神韻呢？就是懂得在不同的時間場合靈活運用（陰陽這里指的 是時間） 、掌握具有時間穿透力的方法，持之以恒地努力。 這段文字其實已經清晰地闡述了企業(yè)管理者的角色定位、戰(zhàn)略與執(zhí)行的關系，強調戰(zhàn) 略對風險的關注，提出理性分析的方法，特別是從變通和堅持兩個方面對執(zhí)行的價值和原 則做了精確的表述。 因此，作為老板、企業(yè)的領導者，要把精力放到戰(zhàn)略思考上，而不是鉆到操作性事務 當中。戰(zhàn)略性的工作是領導者的本職工作，您不去思考，不去做，不去做好它，是沒有人 幫你做的。即使聘請了外腦，那也只是幫你梳理和分析，最多是建議，如果你不認同、團 隊不認同，不持之以恒為之努力，那也是沒有價值的。 西方管理進入中國的時間并不長。2000 年以后，才進入繁榮創(chuàng)新時期，企業(yè)進行大 量的戰(zhàn)略管理實踐，不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略管理方法，產生一批戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)，如華潤、美 的、華為、青島啤酒、格力電器等。 但是，從總體來看，真正運用戰(zhàn)略管理的企業(yè)很少，還有很多企業(yè)嘗試戰(zhàn)略管理失 敗。這種在西方國家已經成為常規(guī)管理的方法，為什么在中國生根發(fā)芽卻如此困難？自自 然有文化土壤的原因然有文化土壤的原因，因此，觀念的轉變和對其價值的認識是實現戰(zhàn)略管理水平提升的 關鍵。 什么是什么是戰(zhàn)戰(zhàn)略？略？ 從實踐的情況看，中國人對軍事戰(zhàn)略的內涵有比較深的理解，而對于企業(yè)戰(zhàn)略，則多 少有點陌生，理解不到位。事實上，今天很多企業(yè)已經將戰(zhàn)略管理作為實現可持續(xù)發(fā)展 的工具，在戰(zhàn)略管理過程中洞察外部環(huán)境變化、構建系統(tǒng)能力、打造競爭優(yōu)勢。這是最早 提出“企業(yè)戰(zhàn)略管理”伊戈爾安索夫先生的重大貢獻，他“開創(chuàng)性地把對不連續(xù)變革、動 蕩和不確定性的管理轉變?yōu)楣ぞ撸⒊晒Φ?、合適地向世界各國的企業(yè)組織進行輸送”。 也就是說，企業(yè)在經營過程中，面對動蕩的外部環(huán)境、不確定性的經營因素，必須對自身 系統(tǒng)進行快速變革，而戰(zhàn)略管理正是這樣一個有效的、實現持續(xù)變革的管理工具。凡成 大事的人，必有戰(zhàn)略性思維，只不過有些老板只是了然于胸，并未形之于文。 為了把握戰(zhàn)略的實質，需要從多個維度來透視。從理論層面看，戰(zhàn)略是系統(tǒng)性、前瞻 性思考的結果，戰(zhàn)略規(guī)劃過程是多層次、多角度的思考過程， “從企業(yè)未來發(fā)展的角度來 看，戰(zhàn)略表現為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現為一 種模式（Pattern）。如果從產業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現為一種定位（Position）。而從企業(yè)層次 來看，戰(zhàn)略則表現為一種觀念（Perspective）。此外，戰(zhàn)略也表現為企業(yè)在競爭中采用的一 種計謀（Ploy）”。 就本質而言，戰(zhàn)略思想首先產生于企業(yè)領導人，并在最高層達成共識，指導企業(yè)的 發(fā)展。當企業(yè)小的時候，經營決策和實施中的各個環(huán)節(jié)和步驟都是由領導者自己來完成， 因此戰(zhàn)略的構思、實施、回顧、優(yōu)化都由領導者一個人或幾個人組成的領導團隊中完成 了。但是，當企業(yè)大了以后，管理循環(huán)就受到了時空制約。 孔子說：“言之無文，行之不遠。 ”同樣，戰(zhàn)略思想和原則，操作的策略和要求， 協(xié)同的規(guī)則和方法，必須以正式的文本呈現出來，而且反復被宣貫和學習，使得學習必須以正式的文本呈現出來，而且反復被宣貫和學習，使得學習 戰(zhàn)略和理解戰(zhàn)略成為一種風氣，才能使其得以貫徹和落實。戰(zhàn)略和理解戰(zhàn)略成為一種風氣，才能使其得以貫徹和落實。如果只是停留在口頭上， 只是高層在談論所謂的方向和原則，沒有載體和管理工具，是不可能落實到業(yè)務基層 的。 很多老板非常注重管理理念的學習和對實踐的思考，對戰(zhàn)略管理的價值認識得比 較早，甚至于請咨詢機構進行完善的戰(zhàn)略規(guī)劃。但是，由于戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)性不強， 往往是一年、兩年過去了，企業(yè)的運作沒有改觀，經營的結果也沒有多大起色。于是 對戰(zhàn)略產生懷疑，將問題歸咎于團隊的執(zhí)行力不足，并最后將問題歸結到人的態(tài)度和 能力上。事實上，問題的根還是在戰(zhàn)略管理上，在于缺少戰(zhàn)略執(zhí)行的保障機制。 戰(zhàn)略管理高于戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略管理高于戰(zhàn)略本身。戰(zhàn)略規(guī)劃是動態(tài)的，通常由 35 年的中長期規(guī)劃和 13 年循環(huán)回顧組成，即使戰(zhàn)略本身的不完善，也可以在年度戰(zhàn)略循環(huán)中得到調整。執(zhí)行 力不只是人的問題，而是一個系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略執(zhí)行力是一個系統(tǒng)能力，需要組織不斷 地發(fā)育、歷練，才能打造出來。 聯(lián)想非常重視執(zhí)行體系的建設，提出這樣的口號：“決策錯了，我們也要把它執(zhí) 行對。 ”顯然，這樣一個執(zhí)行體系是有學習力和創(chuàng)新力的，或者說，是與戰(zhàn)略有互動的。 （二）從人才夢中醒來（二）從人才夢中醒來 關于人才問題，中國歷來就有求賢若渴的傳統(tǒng)，企業(yè)老板在遭遇復雜的經營難題時， 自然就會想到人才。 有一次，與一家小型集團的董事長交流，當問到為什么集團層面沒有建立起相應的管理 職能，將分散的資源適當集中，對重疊的功能實現集團化運作時，董事長的回答是：沒有人才。 又有一次，聽到一位企業(yè)的總經理這樣談到他們的銷售人員：“我們的客戶都是專家型 客戶，因此需要銷售人員對產品和服務有豐富的知識和經驗，所幸的是我們這幾年沒有一個 銷售人員流失。 ”但事實上，這家企業(yè)的銷售已經成為經營的瓶頸，業(yè)務多年徘徊不前，難道 與銷售人員的老化沒有一點關系嗎？ 如何對待人才問題，確實需要走一步思考。 首先，要考慮人才的成本。首先，要考慮人才的成本。人才永遠是稀缺資源，要獲得稀缺資源必須付出高昂的成 本，而且外部引進人才還會存在文化沖突的風險。對于這一點，需要企業(yè)老板有正確的認 識。 其次，將問題歸咎于人員的能力仍然是停留在表層。其次，將問題歸咎于人員的能力仍然是停留在表層。營銷大師特勞特在營銷戰(zhàn)一 書中明確指出：不要指望憑優(yōu)秀員工取勝。企業(yè)當然需要優(yōu)秀的員工，但優(yōu)秀的員工是訓 練出來的，他們像企業(yè)的經營業(yè)績一樣，是組織發(fā)展的結果。員工能力在什么水平，核心 人才如何配備，企業(yè)文化是否有戰(zhàn)斗力，都需要在戰(zhàn)略規(guī)劃中進行正確評估并提出優(yōu)化目 標，進而作為運營管理的重要內容，在運營過程中提高。所以說，當我們將問題歸咎于人 員執(zhí)行力問題時，其實更應該想一想戰(zhàn)略規(guī)劃是不是切合實際，也許經營者事前根本沒有 將人員因素作為一個重要因素來考慮。 最后，人才也是通過管理來發(fā)揮作用的。最后，人才也是通過管理來發(fā)揮作用的。他不可能像孫大圣一樣，拔一根毛就可以吹 出風調雨順，吹出財源滾滾。恰恰相反，人才的最大價值是構建系統(tǒng)、理順關系、整合資 源。 因此，面對經營問題，與其依托高人，倒不如從管理的基本面入手，帶領企業(yè)二次創(chuàng) 業(yè)，著手建立戰(zhàn)略管理機制，真正實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這就是暢銷書作家吉姆柯林斯 在其基業(yè)長青一書中所提出的經營者從“報時”向“造鐘”的轉變。 如何才能降低企業(yè)對優(yōu)秀管理人才的依賴呢？如何才能降低企業(yè)對優(yōu)秀管理人才的依賴呢？可以從兩個方面思考： 一是進行設計與執(zhí)行的分工。一是進行設計與執(zhí)行的分工。組織化運作與單打獨斗的主要區(qū)別在于，前者是精心設 計之后行動，后者是在行動之中思考。 設計是專業(yè)化程度很高的工作，通過系統(tǒng)的構建，將更多的專業(yè)化人員整合在一起， 可以完成非常復雜的規(guī)劃和設計工作。 執(zhí)行對人才的需求會有兩種情形：在企業(yè)初創(chuàng)階段或業(yè)務突破期，需要的是八面玲瓏 和融會貫通的復合型人才；而在完善的組織系統(tǒng)中，分工比較細，則需要更多的普通操作 型人才。 二是進行管理的內部分工。二是進行管理的內部分工。從領導者的管理技能來看，不同層面的領導者需要不同的 管理技能。 對于高層領導者，最需要的是戰(zhàn)略管理能力，就是保證企業(yè)是運行在利潤區(qū)里邊，避 免在無利潤區(qū)中苦斗。 對于中層領導，最重要的職責是校準組織內外各種資源與組織目標的關系，因此最需 要的是人際管理能力，做好溝通、協(xié)調、激勵和沖突處理。 對于基層領導，最重要的職責是保證一件事能夠順利完成，最需要目標管理、項目管 理等能力。 認同了戰(zhàn)略管理的價值，我們可以討論如何構建一個簡明的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，以保證企 業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)要成功，歸根結底為兩點：企業(yè)家企業(yè)家卓越的戰(zhàn)略制定能力和企業(yè)家精卓越的戰(zhàn)略制定能力和企業(yè)家精 神，成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。神，成功地實施和執(zhí)行既定戰(zhàn)略的能力。 換而言之，企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，企業(yè)家要展現其宏才偉略，實現遠大藍圖，是可以通過 戰(zhàn)略管理來實現的。 1.4 戰(zhàn)略落地會碰到什么困難戰(zhàn)略落地會碰到什么困難 我們討論的是問題的解決方法。在企業(yè)制訂戰(zhàn)略之后，在戰(zhàn)略落地中會碰到什么問題 呢？每個曾經引入戰(zhàn)略管理的企業(yè)碰到的問題都不一樣，但從結果來看，一定是實際結果 與預期的效果相去甚遠，歸納起來有以下三種情況。 一、抓了戰(zhàn)略，丟了市場，經營目標無法達成一、抓了戰(zhàn)略，丟了市場，經營目標無法達成 長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標與短期業(yè)務目標會產生長期與短期、局部與整體往往是矛盾的，因此注定了戰(zhàn)略目標與短期業(yè)務目標會產生 沖突。沖突。 例如，很多企業(yè)都會面臨品牌整合的問題，在整合過程中，戰(zhàn)略執(zhí)行短期內與銷量目 標存在沖突，處理不好會影響戰(zhàn)略執(zhí)行的堅定性。通常，在企業(yè)快速成長期，大部分企業(yè) 都會通過產品線延伸和渠道擴張策略來擴大銷售，因為這個時期市場需求旺盛，只要發(fā)展 渠道、開發(fā)品種，將產品呈現于消費者面前、滿足消費者各種各樣的需求、營造創(chuàng)新型的 消費情境，就可以實現銷量。但市場總會有飽和的一天。當消費者選擇占主導，品牌就成 了影響消費者選擇的重要因素。為了強化消費者對產品的認知，需要整合產品、整合品牌、 整合資源，以集約、簡單、清晰的要素來搶占消費者心智以集約、簡單、清晰的要素來搶占消費者心智。對于產品、品牌比較多的企業(yè)， 會在很長一段時間陷入產品品牌整合的泥潭中，品牌整合就成了一項戰(zhàn)略任務。 在市場整合時期，戰(zhàn)略執(zhí)行起來非常困難，因為每一個品種、品牌都在貢獻一部分銷 量，整合往往會直接導致銷量下降。也正是因為這種痛，很多企業(yè)，特別是消費品企業(yè)無 法邁過這道坎。 有一次，與“王老吉”的內部人員交流時，他們對此感到很頭疼，因為冠以“王老吉”的產 品，除了各種包裝的涼茶，還有一系列的食品和養(yǎng)生產品，林林總總，不下數十個。 這種情況很像十多年前的“青島啤酒”，后來青島啤酒明確了“品牌帶動下的發(fā)展戰(zhàn)略”， 開始了大張旗鼓的品牌整合，旗下品牌從二三百個整合到現在的“1+3”，品種從一千多個整 合到幾十個。在初期的操作中，普遍存在抓了戰(zhàn)略、丟了市場的情況，例如，在廣西市場，經 過多次的產品切換，銷量從 20 萬千升下跌到 10 萬千升以下。 二、有大方向，沒有細節(jié)來保障二、有大方向，沒有細節(jié)來保障 戰(zhàn)略實施不僅是大方向不能偏差，在細節(jié)上也必須做到位。 例如，A 企業(yè)確定了進口替代的業(yè)務戰(zhàn)略，通過學習國外對手，快速推出新產品，逐步 實現備件國產化，大幅降低生產成本。在此基礎上，為了縮短從產品研發(fā)到投入市場的時間， 采取與客戶合作的辦法，即完成新產品樣機后，以較大的折扣取得首個銷售合同，在生產、 安裝、調試過程中實現產品的不斷完善。這種研發(fā)、生產、銷售一體的創(chuàng)新模式在前幾年行 業(yè)快速增長階段取得非常不錯的市場效果，可以說是非常不錯的戰(zhàn)略。 但隨著行業(yè)發(fā)展周期和經濟周期的變化，國內勞動力成本上升，人民幣匯率上升及客戶 對產品質量要求的提高， A 公司產品的價格優(yōu)勢越來越不明顯。 更為嚴重的是，由于產品沒有完全成熟就投入市場，需要多批次改良產品，造成客戶對 產品質量的穩(wěn)定性，特別是前期穩(wěn)定性的認可度不高，質量問題又對價格形成抑制，逐漸連 基地市場也受到很大沖擊。 其實，對于國外技術領先的行業(yè)，進口替代的發(fā)展策略方向是對的，生產、安裝、銷售一 體的模式也是先進的。之所以逐步陷于被之所以逐步陷于被動動，很主要的原因是缺乏，很主要的原因是缺乏執(zhí)執(zhí)行行戰(zhàn)戰(zhàn)略的保障系略的保障系統(tǒng)統(tǒng)， ，組組 織織運行的整體性不能支撐運行的整體性不能支撐業(yè)務業(yè)務，主要表現在： 追求低成本與市場品質保證標準脫節(jié)，如由于內部協(xié)同問題，對客戶感受關注不足； 責任體系不完善，考核和績效停留在粗線條水平，如工廠與零件供應商之間的責任 不清晰，銷售系統(tǒng)與生產系統(tǒng)、生產系統(tǒng)與研發(fā)系統(tǒng)之間的責任不清晰； IT系統(tǒng)支撐不足。ERP沒有與財務打通，由于缺少精確的成本核算，常常出現虧損 合同。 三、缺少戰(zhàn)略落地的方法三、缺少戰(zhàn)略落地的方法 我們更多看到的一種情況是：一部分企業(yè)出于種種原因，花了精力、花了錢，制定了 企業(yè)戰(zhàn)略，卻沒有將戰(zhàn)略管理運行起來。過去 10 年，AMT 提供咨詢服務的企業(yè)超過 2000 家，但真正建立戰(zhàn)略管理體系（即，有戰(zhàn)略管理職能，按戰(zhàn)略管理流程進行年度回顧，實 現戰(zhàn)略、計劃、預算、績效閉環(huán)管理）的企業(yè)只有 10%左右。 其實，有一部分企業(yè)確實在戰(zhàn)略規(guī)劃上是有所行動，只是由于缺少方法和動力，沒有 實施戰(zhàn)略管理，主要表現在三個方面。 一是葉公好龍。一是葉公好龍。 某些國有大中型企業(yè)，為了某個目的，如為了向上要政策、企業(yè)升規(guī)格，或為了兼并收 購的項目審批，會聘請國際知名機構做戰(zhàn)略規(guī)劃。達到目標之后，戰(zhàn)略管理卻沒有運行起來。 或者，企業(yè)因上市需要，制訂一套戰(zhàn)略，用于募集資金。IPO 之后，又找不到戰(zhàn)略管理的辦法， 只好把戰(zhàn)略文本放到一邊去。 二是與日常管理脫節(jié)。二是與日常管理脫節(jié)。 有些中小企業(yè)的老板，自己很有思路，想把戰(zhàn)略梳理出來統(tǒng)一團隊的思想和行動，于 是聘請國內的咨詢機構制定了一套戰(zhàn)略規(guī)劃，但在戰(zhàn)略實施上沒有找到很好的方法，或者 不能持之以恒，沒有取得好的效果。 三是缺少運營系統(tǒng)的支撐。三是缺少運營系統(tǒng)的支撐。 重大的戰(zhàn)略舉措必然時間跨度長、涉及面廣、協(xié)同環(huán)節(jié)多。如果企業(yè)的運營管理系統(tǒng) 沒有建立，沒有計劃梳理、會議運行、項目管理、月度回顧的運行機制，是不可能找到戰(zhàn) 略落地方法的。 有一家廣東的包裝機械制造企業(yè)，聘請國內戰(zhàn)略咨詢服務公司做了戰(zhàn)略規(guī)劃，梳理出 30 項戰(zhàn)略任務，都是非常宏大的項目，其中一項就是加強集團總部人才開發(fā)。 項目推進的策略為根據公司戰(zhàn)略所需，加強集團總部和各分公司所需人才的儲備和培 養(yǎng)，推動總部升級。衡量標準為按實際到崗人數及人才試用效果進行評價。責任領導為董事 長、總裁，責任部門為人力資源部。 對于這一與經營過程密切相關的戰(zhàn)略舉措，既要進行長遠規(guī)劃，又要確定階段性目標， 既要引入人才，又要保證現有人員的積極性，如果沒有良好的運營管理機制反饋真實信息、 解決疑難問題，是很難有效推動和實施的。 1.5 戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略落地為什么這么難為什么這么難 戰(zhàn)略具有前瞻性、系統(tǒng)性和持續(xù)性的特點，只關注某一點、某些方面，都難以達到預 期的效果。如果對此理解不到位，必然導致執(zhí)行過程中的偏差，主要表現在以下四個方面。 一、經營目標代替戰(zhàn)略一、經營目標代替戰(zhàn)略 由于對戰(zhàn)略的系統(tǒng)性理解不到位，有些企業(yè)特別突出了經營目標，尤其是財務目標， 似乎財務目標是主角，其他都是陪襯，掉進了高目標陷阱高目標陷阱。 我們先來理解一下系統(tǒng)性。 西交利物浦大學校長席酉民先生說：“實際上，20 世紀的管理科學在理論上已經解決 了效率的問題，但是沒有解決整體性、應變性和復雜的問題，時代把這些問題留給了我們。 ” 所謂系統(tǒng)性系統(tǒng)性，就是模糊企業(yè)的邊界，把企業(yè)放到整個大的經濟環(huán)境中思考它的存在價 值和生存之道，思考未來的方向和發(fā)展目標，思考資源配置和競爭關系。 所謂應變性應變性，就是在不變和速變中取得平衡，既不要讓市場的波動影響企業(yè)有前瞻性 的長遠目標，也不要對環(huán)境的趨勢性變化反應遲鈍。 所謂復雜性復雜性，就是在多文化、多元化、信息化的大背下，企業(yè)對社會、市場、顧客、 產品、服務、人員等做更寬和更深的思考，更快和更周全的應對。 那么，有沒有一套解決整體性、應變性和復雜性問題的方法和工具呢？答案就是戰(zhàn)略 管理，其內容最少包括以下五個方面： (1)(1)制定公司戰(zhàn)略愿景。制定公司戰(zhàn)略愿景。好的愿景為公司在理念層面構建了邏輯上的優(yōu)勢，將企業(yè)當前 所處的位置、未來的目標、價值創(chuàng)造定位、發(fā)展的路經和共同價值觀等，合理地整合在一 起，并清晰地表達出來，徹底解決思想混亂的問題?？梢赃@樣說，一個公司如果沒有確立 各利益相關方認同的戰(zhàn)略愿景，必然會引發(fā)很多管理上的沖突。 (2)(2)建立目標體系（戰(zhàn)略目標和財務目標兩個方面）。建立目標體系（戰(zhàn)略目標和財務目標兩個方面）。在公司長遠的戰(zhàn)略目標之下，構 建一個相互支撐、分步實施、可積累的目標體系，讓組織成員的目標一致、責任明確、全 力以赴地工作。 這里的戰(zhàn)略目標和財務目標有什么不同呢？財務目標是經營者希望公司所取得的財務 方面的成果，而戰(zhàn)略目標是公司要達到的地位和高度，因此需要加深對戰(zhàn)略目標的理解： 戰(zhàn)略目標是公司的競爭力和市場地位戰(zhàn)略目標是公司的競爭力和市場地位。如市場份額、產品質量、服務、成本、創(chuàng)新壓倒對 手、品牌、市場領導力。 建立起更加強大的長期競爭地位比改善短期的盈利能力更能長期地為股東帶來利益。 財務目標非常直接，也很容易分解，但它不能完整傳遞企業(yè)的愿景和使命，也不能指 導經營者和員工開展工作。戰(zhàn)略目標是價值導向和競爭導向的，對工作具有指導意義。戰(zhàn)略目標是價值導向和競爭導向的，對工作具有指導意義。只 有通過實現戰(zhàn)略目標來達成的財務目標才是健康的、可持續(xù)的。相反，沒有以戰(zhàn)略目標的 實現作為基礎和前提，即使達成了漂亮的財務指標，也是潛藏危機、難以持續(xù)的。 例如，一家生產經營五金產品的企業(yè)，以出口為主導，經營規(guī)模在 23 億元，增長緩慢。 前幾年的毛利率比較高，經營利潤還過得去，近來卻陷入困境，原因是生產能力在下降，過 去能生產 1000 萬元產值的車間，現在只能生產 500 萬元，導致成本上升，已經變?yōu)樘潛p。 有咨詢機構建議他們要加強考核、優(yōu)化流程，提高生產效率，結果實施起來效果并不好， 員工怨氣大。為什么會這樣？原來是訂單的批量變小了，生產效率下降。 說到這里，其實問題已經很清楚了，就是企就是企業(yè)業(yè)缺少缺少戰(zhàn)戰(zhàn)略定位，只是跟在市略定位，只是跟在市場場后面跑，后面跑，產產 品、客品、客戶戶不斷下沉。不斷下沉。企業(yè)的經營進入一個怪圈：市場經過大浪淘沙的競爭，已經出現分化，高 端不斷向上延伸，而低端由于缺少創(chuàng)新，陷入同質化的競爭，價格不斷走低。同時，市場不斷 細分，有技術力量的廠家通過創(chuàng)新，通過產品升級，實現有技術含量的差異化，而技術沒有 進步的廠家，則通過滿足客戶的個性化需求來爭取訂單（稱之為偽差異化）。 事實上，擺在企業(yè)面前的差異化機會有三種： 一是一是產產品技品技術創(chuàng)術創(chuàng)新，做精新，做精質質量，量，搶搶占高端市占高端市場場； ； 二是二是優(yōu)優(yōu)化生化生產產工工藝藝，通，通過過大批量生大批量生產產降低生降低生產產成本，形成價格成本，形成價格競競爭力；爭力； 三是構建敏捷供三是構建敏捷供應鏈應鏈，通，通過滿過滿足客足客戶戶個性化需求個性化需求實現實現增增值值。 。 如果是市場的領導者，實力強大，可以通過子品牌運作，實現市場全覆蓋，將三種機會 都抓在手里。但對于市場的追隨者，必須擇其一而堅持做