企業(yè)文化論文-摩托羅拉的全球文化戰(zhàn)略.doc

企業(yè)文化論文-摩托羅拉的全球文化戰(zhàn)略一、背景材料摩托羅拉公司成立于1930年，最早生產(chǎn)汽車收音機與音響，后來發(fā)展到無線對講、宇航通訊。1993年，近10萬員工的摩托羅拉銷售總額達到170億美元，在1999年財富雜志全球500強排行榜上，該公司排行第100位，營業(yè)收入額293.98億美元，利潤9.62億美元,資產(chǎn)額287.28億美元。摩托羅拉文化的核心是：為用戶提供品質(zhì)超群、價格公道的產(chǎn)品和服務，滿足社會的需要；企業(yè)也在這個過程中獲得收益，不斷發(fā)展壯大，從而為員工和股東提供實現(xiàn)各自合理目標的機會。二、三位一體的核心理念精誠公正：以人為本；跨文化管理中的本土化，這是摩托羅拉三位一體的核心理念。（一）精誠為本與公正摩托羅拉把“精誠為本與公正”確定為自己的企業(yè)理念，也是公司對自己數(shù)十年經(jīng)營歷史和成功經(jīng)驗的總結(jié)。摩托羅拉公司現(xiàn)有員工數(shù)萬人，業(yè)務遍及世界各地，它生產(chǎn)的成千上萬種電子產(chǎn)品為提高人類生活水平作出了貢獻，在種類繁多的電子產(chǎn)品中，有蜂窩式移動電話、信息處理、數(shù)據(jù)通訊、雙向無線電通訊、太空探索電子設備等。在過去60多年的歷史中，摩托羅拉率先研制、生產(chǎn)了眾多的電子產(chǎn)品，成為年銷售額近百億美元的大企業(yè)，而躋身于世界馳名電子公司的行列。摩托羅拉之所以能創(chuàng)造這樣的業(yè)績根本原因就在于公司倡導的精誠為本的企業(yè)責任感。公司始終以這種企業(yè)責任感教育每一位員工。該公司的企業(yè)倫理顧問愛羅斯在布拉格第十屆國際企業(yè)倫理研討會上，用一個案例來說明企業(yè)家應該在確保產(chǎn)品安全品質(zhì)卓越方面承擔起道德義務。并常年用這個案例來教育和提高摩托羅拉各經(jīng)理層的每一個經(jīng)理和第一個員工。1992年，EIAI公司的貨機在阿姆斯特丹遭遇空難，該公司的一架747貨機在斯希普霍爾機場徐徐升空之際，一臺引擎脫落下來，接著又撞掉了另一個引擎。機組人員雖然知道出了事故，但卻看不到。因為他們猜想右翼兩臺引擎已經(jīng)停止工作。隨后幾分鐘，全體機組人員全部遇難，阿姆斯物丹郊區(qū)的50名居民也死于這場災難。盡管造成這場災難的原因有許多，例如天氣、環(huán)境、行為、偶然性等，但災難報告卻表明，主要是引擎螺栓的設計問題。作為飛機制造廠商應該為自己的設計錯誤和遲遲沒有發(fā)現(xiàn)而承擔企業(yè)責任。然而，這場災難仍是一連串事件相互作用的結(jié)果，將責任全部推給波音公司又顯得過分。波音公司的主要責任在于設計上的錯誤和質(zhì)量控制上的嚴重疏漏，否則第一臺引擎是不會脫落的。后繼的事件也就不可能發(fā)生。這件案例的本質(zhì)是可以讓企業(yè)從中接受一條教訓：即企業(yè)要改善設計，認真對待產(chǎn)品反饋信息。實際上，螺栓設計錯誤波音公司此前就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，但沒有引起重視。1991年12月，臺灣也發(fā)生過一起747貨機機毀人亡的災難。這架屬中華國際航空公司的波音747舊貨機撞山而毀。當時波音公司認為，飛機服役時間太長、保養(yǎng)不善、螺栓控制程序不當。此外，飛機經(jīng)常滿載運飛，對引擎會造成異常震動，震動會給螺栓帶來損害。摩托羅拉的質(zhì)量技術(shù)培訓不是出于對不幸事件的恐懼，而是增強企業(yè)家和企業(yè)員工的道德關切和企業(yè)責任感。每個人和每個企業(yè)必須在反復的做事和學習中來提高自己的技能。盡管環(huán)境變化無常，人的行為不可能至善至美；然而人們追求生活的理想和目標是沒有窮盡的，因此人們追求技術(shù)和產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善也是無窮無盡。摩托羅拉的CI手冊中印著這樣一段話，“誠信不渝在與客戶、供應商、雇員、政府以及社會大眾的交往中，保持誠實、公正的最高道德標準，依照所在國家和地區(qū)的法律開展經(jīng)營。無論到世界的哪個地方進行貿(mào)易或投資，必須為顧客提供最佳的服務?！保ǘ┤吮局髁x致利于全球文化戰(zhàn)略的定位摩托羅拉公司的企業(yè)價值觀是：尊重每一個員工作為個人的人格尊嚴，開誠布公，讓每位員工直接參與對話，使他們有機會與公司同心同德，發(fā)揮出各自最大的潛能；讓每位員工都有受培訓和獲得發(fā)展的機會，確保公司擁有最能干、最講究工作效率的勞動力；尊重資深員工的勞動；以工資、福利、物質(zhì)鼓勵對員工的勞動作出相應的回報；以能力為依據(jù)；貫徹普遍公認的向員工提供均等發(fā)展機會的政策。摩托羅拉的這種公司價值觀為每一個員工創(chuàng)造了一種健康積極的文化氛圍。摩托羅拉把人本主義作為全球文化戰(zhàn)略的基點，摩托羅拉作為跨國公司，面對多元的文化，在制定自己的戰(zhàn)略時既不固執(zhí)于自己的文化，也不盲從他國的文化，公司始終認為，多元化是一種積極的工具，將企業(yè)倫理的見解應用于國際商務管理，其中的關鍵就是要妥善處理文化的多樣性。這種能力可以通過培訓而獲得，并成為企業(yè)文化的一部分。對于跨國經(jīng)營來說，對當?shù)匚幕恼J識不同，結(jié)果也會有巨大差異，熟悉外域文化，可以促進個人的成長，而更廣泛地看，可以學到處理問題的不同方法，學會更多地尊重外域文化。建立真正的跨國公司，在這種跨國公司里每一種民族文化都可能為國際問題的解決提出見解，做出貢獻，而這一組織則有可能、有能力吸收每一種文化之中的精華。摩托羅拉與杭州東方通信從談判到合作成功，實際上也是兩種文化的碰撞與交融。美方談判都有律師參加，他們的法律保護意識很強。他們告訴中方：現(xiàn)在談判的條款，都是為了今后打官司用的。摩托羅拉方面堅持要把價格和批量結(jié)合起來談，一定要批量做大才能調(diào)整價格，盤子做大了，差幾個百分點，就是幾百萬甚至上百萬美元。摩托羅拉在中國的事業(yè)發(fā)展越來越大，其中國公司總裁對中西文化理解頗深，他提出了在華投資的四大策略：加大在中國的投資規(guī)模，2000年之前要達到甚至超過25億美元。全面實現(xiàn)人員本土化，包括中高級管理人員，而且要使用中國籍人員。要加快本土采購，2000年之前采購要超過10億美元。擴大合資企業(yè)，帶動國內(nèi)企業(yè)包括中西部企業(yè)共同發(fā)展。他宣傳愛心文化，倡導向社會奉獻愛心，他認為，世界文化是可以在不同文化背景、同價值觀、不同方法基礎上進行整合的。人本主義強調(diào)的就是愛護人、尊重人，從這個理念出發(fā)，人類不同文化可以整合，國際化結(jié)構(gòu)使我們有可能綜合一切文化這精華，剔除各種文化中的極端和糟粕，用和平、人道、人本主義的理念進行跨國經(jīng)營。在與歐美跨國公司的合作中，有了經(jīng)營理念和企業(yè)文化上的溝通和默契，開展技術(shù)和業(yè)務上的交流就順利得多，一般的說，外商，特別是大公司，在企業(yè)管理和控制方面是非常嚴密的，管理也比較規(guī)范，技術(shù)轉(zhuǎn)讓方面比較開明，中方需要解決的問題，摩托羅拉已經(jīng)做到像他們自己的工廠一樣，隨叫隨到，總的原則是尊重客戶自己的選擇，如果市場上發(fā)生什么矛盾或問題，請他們高層出面協(xié)調(diào)，一般都能按照既定的方針來落實。中方在與美方企業(yè)的合作中也學到了很多管理經(jīng)驗。特別是在規(guī)范的體制運行方面，企業(yè)中要有制衡。外企中的總經(jīng)理、財務、人事主管人員控制得比較緊。財務是相對獨立的，并不完全受控于總經(jīng)理，是雙重領導，這樣有利于維護全局利益。（三）跨文化管理：本土化摩托羅拉跨文化管理戰(zhàn)略中，本土化、當?shù)鼗呛诵膽?zhàn)略。摩托羅拉在華投資取得成功的一個重要原因就是向中國轉(zhuǎn)讓世界領先技術(shù)，并且積極技術(shù)研究和開發(fā)的本土化和當?shù)鼗?。摩托羅拉在華投資的7個合資企業(yè)和設在天津的生產(chǎn)基