橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.pptVIP

第二章 橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,價值鏈分析 部門設(shè)置 部門職責(zé)設(shè)計,組織設(shè)計的起點,企業(yè)要設(shè)什么部門的困惑？ 從源頭思考企業(yè)運作,價值鏈分析是組織設(shè)計的起點,首先要分析組織的主要活動是什么？,拿地：通過競標(biāo)拍賣、協(xié)議談判等方式獲取土地資源 策劃：開發(fā)什么樣的樓盤，住宅還是商業(yè)地產(chǎn)還是別墅？客戶定位是誰？銷售策略是什么？ 規(guī)劃設(shè)計：根據(jù)產(chǎn)品和客戶定位，規(guī)劃地產(chǎn)的建筑形式，出規(guī)劃圖、設(shè)計圖 招標(biāo)采購：確定工程施工需要的原材料，并采購甲供材料 建筑施工：根據(jù)設(shè)計圖，進行施工，開展現(xiàn)場管理 銷售：將產(chǎn)品賣給客戶 物業(yè)服務(wù)：客戶收樓后的物業(yè)服務(wù)工作,拿地,營銷策劃,規(guī)劃設(shè)計,招標(biāo)采購,銷售,物業(yè)服務(wù),建筑施工,拿地,營銷 策劃,規(guī)劃設(shè)計,招標(biāo) 采購,銷售,物業(yè)服務(wù),建筑 施工,客戶研究,投資 發(fā)展部,營銷 策劃部,工程部,銷售部,物業(yè) 管理部,規(guī)劃 設(shè)計部,材料 設(shè)備部,客戶定位,市場調(diào)研,設(shè)計管理,項目報建,采購計劃,甲供采購,工程調(diào)度,安全管理,現(xiàn)場管理,銷售計劃,合同評審,客戶關(guān)系,商業(yè)物業(yè),住宅物業(yè),項目評估,征地管理,市政配套,公關(guān)廣告,預(yù)決算,招投標(biāo),運輸倉儲,然后看誰來做這些事，即根據(jù)價值鏈搭建組織結(jié)構(gòu),家電企業(yè)價值鏈及基本組織結(jié)構(gòu),市場 營銷,產(chǎn)品 開發(fā),制造,銷售,售后服務(wù),技術(shù)研究,市場部,研發(fā)部,售后 服務(wù)部,生產(chǎn) 中心,銷售部,產(chǎn)品研發(fā),技術(shù)支持,生產(chǎn)計劃,物料采購,客戶開發(fā),渠道管理,產(chǎn)品配送,安裝調(diào)試,維修服務(wù),市場調(diào)研,市場策劃,市場推廣,產(chǎn)品改進,配件管理,終端管理,銷售管理,品牌建設(shè),生產(chǎn)裝配,設(shè)備管理,質(zhì)量管理,收款,小結(jié)：價值鏈分析是組織設(shè)計的第一道工序,價值鏈反映了組織的工作方式和商業(yè)模式，活動價值鏈分析是組織設(shè)計的依據(jù)和前提。 先有價值鏈，再有組織。 常見問題：許多企業(yè)實際設(shè)計組織時，急于畫組織架構(gòu)，忽略了價值鏈的分析。,不同的行業(yè)，由于價值鏈的差異，組織結(jié)構(gòu)截然不同,產(chǎn)品 開發(fā),采購 零部件,組裝 汽車,營銷 推廣,渠道 分銷,客戶 服務(wù),油氣 勘探,油氣 開采,管道 運營,煉化 生產(chǎn),產(chǎn)品 銷售,銷售 接單,裝修 設(shè)計,采購 配送,施工,竣工 驗收,售后 服務(wù),石油化 工行業(yè),汽車 行業(yè),鮮奶酸奶生產(chǎn),冰激凌生產(chǎn),奶粉生產(chǎn),牧場 建設(shè),原料奶 生產(chǎn),銷售,百貨 商場,裝修,牛奶 生產(chǎn),系統(tǒng)軟件產(chǎn)品企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與家電企業(yè)有何不同？,設(shè)有系統(tǒng)集成部； 沒有生產(chǎn)部； 銷售部門組織結(jié)構(gòu)不同。,做同樣產(chǎn)品的企業(yè)，由于價值鏈不同，組織結(jié)構(gòu)可能有很大差異,零部件生產(chǎn)外包自制 直銷渠道銷售,惠普電腦,戴爾電腦,第一節(jié) 價值鏈分析,一、價值鏈分析是組織設(shè)計的起點 二、不同行業(yè)不同企業(yè)價值鏈對組織設(shè)計的影響 三、組織設(shè)計與價值鏈的對接,進行組織設(shè)計時，不能違反價值鏈的邏輯,不要割裂價值鏈內(nèi)在自然聯(lián)系 不要丟失必要的價值鏈環(huán)節(jié) 要在組織結(jié)構(gòu)中突出價值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),組織設(shè)計要避免割裂價值鏈的自然聯(lián)系：案例1,某企業(yè)設(shè)經(jīng)營副總經(jīng)理，負責(zé)銷售部和采購部，生產(chǎn)部是另外一個副總管理。這樣就割裂了生產(chǎn)和采購之間的聯(lián)系。經(jīng)營副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)常產(chǎn)生矛盾。經(jīng)營副總常抱怨生產(chǎn)不能及時保證銷售所需的產(chǎn)品，生產(chǎn)副總常抱怨采購部不能及時保證生產(chǎn)所需的原材料。,組織設(shè)計要避免割裂價值鏈的自然聯(lián)系：案例2,某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如下圖，企業(yè)有兩個庫房，一個原材料倉，一個成品倉，請問倉庫應(yīng)由哪個部門管理？,組織設(shè)計時不能丟失價值鏈應(yīng)有環(huán)節(jié),以利用自然資源為基礎(chǔ)的企業(yè)如石油、煤炭、礦山、林業(yè)企業(yè) 利用資源進行生產(chǎn)加工的企業(yè)如冶金、化工、石化、電力、制藥企業(yè) 以利用農(nóng)產(chǎn)品為主的生產(chǎn)煙、酒、食品等企業(yè) 資產(chǎn)密集型企業(yè)如重化工、核電廠、高鐵、航空、鋼鐵、汽車、家電企業(yè) 發(fā)電企業(yè),如果缺乏價值鏈前期分析，組織設(shè)計容易出現(xiàn)缺胳膊少腿的情況,組織設(shè)計時應(yīng)突出價值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),價值鏈的各個環(huán)節(jié)不是平均用力，而是有所側(cè)重，其中有少部分屬于關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)。價值鏈的關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)好比是建筑物中承擔(dān)負荷量最大的部件，應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心位置，通常由公司總經(jīng)理親自掌控。 關(guān)鍵核心環(huán)節(jié)所對應(yīng)的部門通常地位高于其他部門，在人員配備、資源配置、職權(quán)配置上優(yōu)先。,以營銷為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：日用消費品企業(yè) 以研發(fā)管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：IT、精密電子儀器等高技術(shù)企業(yè) 以生產(chǎn)為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：油田、發(fā)電、鋼鐵等資源類企業(yè) 以安全管理為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的組織結(jié)構(gòu)：如航天、航空、核電等企業(yè),組織設(shè)計時應(yīng)突出價值鏈關(guān)鍵核心環(huán)節(jié),1、按職能劃分部門,所謂職能制，就是按工作的相似性，將從事相同或相似工作的人員組合在一起，歸入到相應(yīng)部門。如圖是一個典型的職能制結(jié)構(gòu)。,某醫(yī)院職能制組織結(jié)構(gòu),職能制組織結(jié)構(gòu),醫(yī)院,心電圖室,腦電圖室,超聲波室,按職能劃分部門的優(yōu)點,獲得規(guī)模效應(yīng)。例如所有的產(chǎn)品可以在一家工廠生產(chǎn)，充分利用產(chǎn)能，不用為每個產(chǎn)品線建立單獨的工廠。 促進專業(yè)知識和技能的增長。工作職能相同的人經(jīng)常在一起工作，有利于相互借鑒和學(xué)習(xí)，提高專業(yè)能力。 員工有歸屬感。職能部門員工往往有相同的職業(yè)背景和共同語言，容易獲得歸屬感。,按職能劃分部門的缺點,職能部門考慮問題比較單一，每個部門只關(guān)心自己的一畝三分地，除了總經(jīng)理，沒有人能夠站在公司整體的角度來看問題。比如銷售部門主要考慮接單，至于能否生產(chǎn)得出來、能否及時交貨并不十分關(guān)心。實際上，企業(yè)運作需要綜合考慮質(zhì)量、成本、進度等相互矛盾的各個要素，職能制下沒有一個部門可以對最終結(jié)果負責(zé)。 責(zé)任難以劃分清晰。職能部門之間有較多的相互依賴關(guān)系，責(zé)任很難劃清，也很難評價不同部門對整體的貢獻。出了問題，各部門容易發(fā)生推諉扯皮，責(zé)任很難歸到某個部門頭上。高層日常協(xié)調(diào)工作量大。 員工視野受限于狹窄的專業(yè)領(lǐng)域，容易循規(guī)蹈矩，不利于全面性人才的培養(yǎng),案例：職能部門之間的扯皮到底是誰的責(zé)任？,某公司高層發(fā)現(xiàn)一種新藥，具有廣闊市場前景，目前尚屬市場空白。于是，公司研究所通過兩年努力，搶先開發(fā)出這種新藥，并獲取了國家批文，然后交給生產(chǎn)部門。生產(chǎn)部門接收后發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品生產(chǎn)工藝尚有一些環(huán)節(jié)不夠成熟，擔(dān)心影響生產(chǎn)的穩(wěn)定性，因此要求研究所完善工藝。研究所認為該藥品已經(jīng)獲得注冊了，研發(fā)工作已經(jīng)結(jié)束，工藝方面也沒有什么大問題，生產(chǎn)可以搞掂。生產(chǎn)又詢問銷售部對該藥品有什么需求，銷售部沒有提出明確的需求量和需求時間，因此生產(chǎn)一直也就沒有投產(chǎn)。一年后，公司總裁發(fā)現(xiàn)這個產(chǎn)品一直沒有上市，反倒是競爭對手搶占了空白市場。,職能制組織按職能劃分部門，造成沒有任何一個部門能夠?qū)r值鏈負總責(zé)，只有總經(jīng)理才能對價值鏈負責(zé)。因此，當(dāng)各部門存在分歧時，理論上都只能由總經(jīng)理協(xié)調(diào)，其他人均無法決定。,問題透視：你認為此結(jié)構(gòu)存在什么問題？,顧此失彼。各職能部門同時關(guān)注多個產(chǎn)品運作，但整個企業(yè)沒有一個人專注某個產(chǎn)品的整體運作。導(dǎo)致產(chǎn)品線的產(chǎn)供銷協(xié)調(diào)困難重重。 厚此薄彼。研產(chǎn)銷三大職能平臺必然存在對不同產(chǎn)品的厚此薄彼。 風(fēng)險不能分散。多產(chǎn)品經(jīng)營，管理復(fù)雜度急劇上升，只要有一個職能部門負責(zé)人不稱職，所有產(chǎn)品線都會受到影響,你認為此結(jié)構(gòu)存在什么問題？,職能制組織很難適應(yīng)多個產(chǎn)品（尤其是產(chǎn)品線差異大）的經(jīng)營,2、按產(chǎn)品劃分部門形成產(chǎn)品事業(yè)部 （典型模式）,企業(yè)一分為三，每個事業(yè)部都相當(dāng)于一個小企業(yè)，負責(zé)一個相對完整的價值鏈,將一個大的職能部門拆分為三個小職能部門,注意，事業(yè)部內(nèi)部仍然是按職能劃分部門,按產(chǎn)品劃分部門的優(yōu)點,每個產(chǎn)品線有專門的部門照管，有助于清晰責(zé)任。在職能制下，如果同時生產(chǎn)幾個產(chǎn)品，每個部門要面對幾個產(chǎn)品，會導(dǎo)致沒有人專門為某個產(chǎn)品操心。 更容易協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部各職能部門的關(guān)系。事業(yè)部內(nèi)部仍然按職能劃分部門，但由于事業(yè)部規(guī)模比整個企業(yè)要小許多，使得產(chǎn)供銷之間的協(xié)調(diào)難度降低了。 快速反應(yīng)，化解大企業(yè)病。大公司往往反應(yīng)慢，產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)把大公司拆成幾個小單位，使決策權(quán)重心下放，對市場變化的反應(yīng)加快。 有利于公司高層從日常工作中解脫出來，更多關(guān)注公司長遠發(fā)展。 事業(yè)部自成系統(tǒng)，有利于培養(yǎng)全面管理人才和未來的CEO接班人 事業(yè)部作為利潤中心，便于建立衡量事業(yè)部工作績效的標(biāo)準(zhǔn)，高層容易評價各項業(yè)務(wù)對公司的相對貢獻，各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭，由此增強企業(yè)活力。,按產(chǎn)品劃分部門的缺點,重復(fù)配置資源，喪失規(guī)模效應(yīng)。不同的事業(yè)部建立各自的工廠、培養(yǎng)各自研發(fā)隊伍，采購各自的原材料，人員機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，增加了費用 容易產(chǎn)生離心力。事業(yè)部具有相對獨立的利益、權(quán)力和資源后，容易脫離公司統(tǒng)一利益和目標(biāo)的引導(dǎo)，單純追求事業(yè)部短期利益，形成本位主義，各自為政。產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)性較差。 不利于尖端專業(yè)能力的培養(yǎng)。把一個大職能部門拆分成幾個事業(yè)部內(nèi)的職能小團隊，相互學(xué)習(xí)的機會變少，專業(yè)能力很難提升。 要求具有一批總經(jīng)理素質(zhì)的人才,沒有集中采購，不能享受大批量采購所獲得的價格優(yōu)惠利益。 多頭對接客戶。 待遇不公平。 事業(yè)部之間人才流動難。,例如，某公司下屬幾個事業(yè)部各自為政，不能協(xié)同,總 經(jīng) 理,人力資源,財務(wù)部,華南分公司,華東分公司,華北分公司,空調(diào) 彩電 洗衣機 空調(diào) 彩電 洗衣機 空調(diào) 彩電 洗衣機,3、按地區(qū)劃分部門,對于多地域經(jīng)營，或者在不同地區(qū)之間存在明顯差異時，可以考慮按地區(qū)劃分部門,行長,人力資源,財務(wù)部,廣東分行,四川分行,上海分行,按地區(qū)劃分部門,按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點,優(yōu)點：按地區(qū)劃分部門，可以針對各地區(qū)進行個性化和差異化的經(jīng)營活動，有利于扎根本土運作。 缺點：容易形成占山為王、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，跨地區(qū)協(xié)調(diào)困難。,按地區(qū)劃分部門與按產(chǎn)品劃分部門，優(yōu)缺點類似,總經(jīng)理,高檔家電事業(yè)部,酒店事業(yè)部,普通家電事業(yè)部,、按客戶群劃分部門,當(dāng)企業(yè)存在多個客戶群，且各客戶群細分市場有足夠的規(guī)模，且各客戶群的需求有較大差異，需要企業(yè)提供不同服務(wù)時，按客戶群劃分部門應(yīng)運而生。,高檔空調(diào) 高檔彩電 定制空調(diào) 定制彩電 經(jīng)濟型空調(diào) 經(jīng)濟性彩電,醫(yī)藥營銷中心,醫(yī)院直銷部,渠道銷售部,藥房銷售部,按客戶群劃分部門,客戶群不一定是終端客戶，包括渠道客戶。藥品銷售的三類客戶群實際是三條渠道。,按客戶群劃分部門的優(yōu)缺點,按客戶劃分部門，企業(yè)可以更好地貼近客戶，深入把握每一類客戶的需求差異，為不同的客戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。 與按產(chǎn)品、按地區(qū)劃分部門類似，這種方式也存在資源重復(fù)配置，以及跨細分市場之間協(xié)調(diào)的問題。,事業(yè)部是企業(yè)內(nèi)部根據(jù)不同產(chǎn)品線、不同地域、不同細分市場所組建的利潤中心。事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，按利潤進行業(yè)績衡量。,、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),三種責(zé)任中心,成本費用中心：對成本費用負責(zé)，無需對利潤和投資效果承擔(dān)責(zé)任 公司給生產(chǎn)部下達任務(wù)：明年完成產(chǎn)值億元，單位產(chǎn)品成本不超過100元/件。給人力資源部下達任務(wù)：明年人工預(yù)算5000萬元、培訓(xùn)預(yù)算50萬元、辦公費10萬元。 利潤中心：既能控制成本，又能控制收入，因此要對收入與成本的差額即利潤負責(zé)。 公司給事業(yè)部下達任務(wù)：明年完成利潤一億元。 投資中心:既對利潤負責(zé)，又對投資效果負責(zé)的責(zé)任單位。在利潤中心基礎(chǔ)上，投資中心擁有投資決策權(quán)。,事業(yè)部制的歷史,20世紀(jì)20年代，通用汽車合并收購了許多小企業(yè)，企業(yè)規(guī)模急劇擴大，經(jīng)營多個品牌（如別克、雪佛蘭、凱迪拉克等），面向不同檔次的消費群，當(dāng)時的總經(jīng)理斯隆于1924年改組公司，從職能制轉(zhuǎn)向事業(yè)部制，取得很大成功，通用汽車一舉超越福特成為no.1。此后該組織模式得到普遍推廣。,事業(yè)部制與職能制組織結(jié)構(gòu)的比較,職能制結(jié)構(gòu)仍為最基本的組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部內(nèi)部通常仍為職能制組織,事業(yè)部的常見形式：模擬事業(yè)部,不完整的事業(yè)部，沒有研發(fā)部、采購部、售后維修部，屬于模擬事業(yè)部,如果業(yè)務(wù)之間的相關(guān)程度較高，則通常采用模擬事業(yè)部，如果業(yè)務(wù)之間相關(guān)性很小，則采取全配置型事業(yè)部。實際運作中，純粹的全配置事業(yè)部很少。,全配置型事業(yè)部，擁有完整價值鏈。,模擬事業(yè)部的含義,模擬事業(yè)部不是完整的利潤中心，而是模擬利潤中心。其業(yè)務(wù)活動有相當(dāng)一部分是在公司內(nèi)部進行的。比如有些物料不是事業(yè)部從市場上獨立采購，而是由公司統(tǒng)一采購；有些產(chǎn)品不是事業(yè)部獨立研發(fā)的，而是公司研究所研發(fā)的。 模擬事業(yè)部與公司之間的內(nèi)部交易往往不是按照市場價格而是按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格執(zhí)行，事業(yè)部由此形成的利潤不是真正意義上的利潤。為使模擬事業(yè)部運作順暢，需要建立合理的內(nèi)部結(jié)算價格機制。,九十年代海爾的組織結(jié)構(gòu)簡圖,冰箱研發(fā),冰箱生產(chǎn),冰箱營銷推廣,冰箱銷售,冰箱售后服務(wù),彩電研發(fā),彩電生產(chǎn),彩電營銷推廣,彩電銷售,彩電售后服務(wù),洗衣機研發(fā),洗衣機生產(chǎn),洗衣營銷推廣,洗衣機銷售,洗衣售后服務(wù),海爾早期是做冰箱起家，組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。后來逐漸發(fā)展到其他家電產(chǎn)品如洗衣機、空調(diào)、彩電等，組織結(jié)構(gòu)采用全配置型事業(yè)部制，各事業(yè)部有獨立的產(chǎn)供銷部門，直接掌管整個價值鏈。存在的問題是資源重復(fù)配置。,年后海爾的模擬事業(yè)部：前后端組織,冰箱研發(fā),冰箱生產(chǎn),冰箱營銷推廣,華東區(qū)銷售,華東售后服務(wù),彩電研發(fā),彩電生產(chǎn),彩電營銷推廣,華南區(qū)銷售,華南售后服務(wù),洗衣機研發(fā),洗衣機生產(chǎn),洗衣營銷推廣,華北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),華北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),華北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),東北區(qū)銷售,華北售后服務(wù),冰箱 事業(yè)部,彩電 事業(yè)部,洗衣機事業(yè)部,商流事業(yè)本部,年以后，將各產(chǎn)品線價值鏈中某些環(huán)節(jié)從事業(yè)部中剝離出來，成立總部共享平臺，如各事業(yè)部剝離銷售環(huán)節(jié)，公司成立商流事業(yè)本部，商流本部再按區(qū)域在全國設(shè)立三十多個銷售公司。每個銷售公司可以銷售所有產(chǎn)品，每個產(chǎn)品事業(yè)部可以向所有區(qū)域銷售。各產(chǎn)品事業(yè)部及商流事業(yè)部均屬模擬事業(yè)部 前端按區(qū)域、客戶劃分，后端按產(chǎn)品劃分，亦稱前后端組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已成為大企業(yè)組織設(shè)計的重要選項。,海爾利用內(nèi)部市場協(xié)調(diào)部門關(guān)系,為了準(zhǔn)確、合理核算模擬事業(yè)部利潤，海爾較為徹底地導(dǎo)入了內(nèi)部市場交易機制。內(nèi)部各部門之間簽訂一系列合同，共22類、6020個合同，包括銷售事業(yè)部與21個產(chǎn)品事業(yè)部簽訂的經(jīng)銷合同；21個產(chǎn)品事業(yè)部與采購物流事業(yè)部簽訂的原材料供貨合同。并參照市場價格，制定了一整套內(nèi)部交易價格。,當(dāng)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)度很強時，若設(shè)立事業(yè)部，則事業(yè)部很難具備獨立自主性。 用人的發(fā)展作類比,實施事業(yè)部制的基本條件之一：獨立自主性,每個事業(yè)部應(yīng)有自己的產(chǎn)品和特定市場，能夠直接或間接掌控價值鏈全過程，能夠管理利潤產(chǎn)生的全過程如研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等（即使不設(shè)置所有的部門），此時才可以設(shè)立事業(yè)部。,設(shè)立事業(yè)部是否可行？,某企業(yè)主要生產(chǎn)化學(xué)藥、中藥、原料藥，其中化學(xué)藥是主打產(chǎn)品，按治療用途包括消化道藥、腫瘤藥、生殖系統(tǒng)藥、抗生素等類別，銷售規(guī)模30多億元。公司有人建議將化學(xué)藥按品類設(shè)立事業(yè)部。是否可行呢？,企業(yè)缺乏全面領(lǐng)軍性人才時，不宜設(shè)立事業(yè)部 案例：某企業(yè)擬按區(qū)域成立六個事業(yè)部，各方面條件都非常具備，但是由于企業(yè)過去是職能制結(jié)構(gòu)，公司幾名元老長期擔(dān)任生產(chǎn)副總經(jīng)理、營銷副總經(jīng)理、采購副總經(jīng)理、財務(wù)副總經(jīng)理、行政副總經(jīng)理，雖然能力很強，但一直都只是呆在一個部門，尚不具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的全面能力。僅有營銷副總能力可以獨當(dāng)一面，其他五個事業(yè)部總經(jīng)理都需要招聘外部人才，風(fēng)險太大。最后，該公司改制方案流產(chǎn)。,實施事業(yè)部制基本條件之二：具備領(lǐng)軍人才,作業(yè)/課堂辯論：按什么維度劃分事業(yè)部？,某企業(yè)經(jīng)營飲料，產(chǎn)品包括飲用水、果汁、乳酸奶、運動飲料、茶飲料等，公司在全國有十家生產(chǎn)基地，每個生產(chǎn)基地均有各類產(chǎn)品的生產(chǎn)線，年產(chǎn)值40多億元?，F(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)是職能制組織，準(zhǔn)備向事業(yè)部轉(zhuǎn)型。 分組討論：該企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置事業(yè)部？ 正方：按產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部 反方：按地區(qū)設(shè)立事業(yè)部,點評：飲料企業(yè)一般按地區(qū)劃分事業(yè)部。,首先排除按客戶群劃分事業(yè)部。 飲料銷售受天氣影響很大，各種經(jīng)營決策需要根據(jù)各地天氣以及當(dāng)?shù)厥袌鰟討B(tài)作出快速反應(yīng)：如降價促銷、加大生產(chǎn)供貨量等。 飲料存在經(jīng)濟運輸半徑，銷地產(chǎn)較重要。 可口可樂在中國,、矩陣組織同時按幾個維度劃分部門,在一級部門層面，既按區(qū)域設(shè)置銷售部門，又按產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部。 各產(chǎn)品事業(yè)部在A省銷售部設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)品銷售專員，產(chǎn)品銷售專員既向事業(yè)部經(jīng)理匯報，又向省銷售部經(jīng)理匯報。由省銷售部協(xié)調(diào)各產(chǎn)品專員向客戶供貨。,當(dāng)幾個維度都很重要，組織希望都予以關(guān)注時，矩陣組織就產(chǎn)生了。,矩陣組織舉例,華東事業(yè)部財務(wù)經(jīng)理既要向事業(yè)部經(jīng)理匯報，又要向財務(wù)部總監(jiān)匯報 各區(qū)域全國客戶專員需要雙線匯報。,矩陣組織舉例,某企業(yè)生產(chǎn)地鐵車輛，在獲取A城市地鐵項目合同后，即成立項目組，項目組成員來自各個職能部門。項目組成員既要向原職能部門匯報，又要向項目組匯報。 一名員工可能同時參加幾個項目。產(chǎn)品研發(fā)項目一般采取此方式。,矩陣的兩個維度之間權(quán)力很難平衡，不一定同時強勢。,矩陣組織舉例,國家稅務(wù)局、國家工商局、中國人民銀行、銀監(jiān)會、證監(jiān)會屬于垂直管理的部委機構(gòu)。各省相應(yīng)設(shè)立的機構(gòu)以部委直接管理，省政府間接指導(dǎo)。 國家林業(yè)局、國家環(huán)保局、公安部、教育部等屬于非垂直管理的部委機構(gòu)，各省相應(yīng)設(shè)立的機構(gòu)（林業(yè)廳、環(huán)保局、教育廳）由省政府直接管理，部委間接指導(dǎo),矩陣組織舉例,矩陣組織的優(yōu)點,改變了部門之間的相互隔離和脫節(jié)現(xiàn)象，增加了組織的橫向聯(lián)系和資源共享，加深了部門之間的溝通、交流和合作 有利于人力資源在多產(chǎn)品線、多地域、多項目之間靈活機動地配置和共享 有利于獲取多個維度的優(yōu)勢,大企業(yè)通常既要關(guān)注不同的產(chǎn)品線，又要關(guān)注不同的地域，還要關(guān)注尖端職能領(lǐng)域的發(fā)展，因此多數(shù)都會采取某種程度的矩陣組織,矩陣組織的缺點,破壞統(tǒng)一指揮原則，員工面對兩個上司，容易無所適從 下屬出現(xiàn)問題時，兩個上司互相推諉，推脫責(zé)任（華南虎事件） 由于有兩個維度，所以部門設(shè)置數(shù)量較多，需