供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論.ppt

第二章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論,主要內(nèi)容： 傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式及其管理思想存在的問題 供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)分類 集成化供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營機(jī)制,.1 傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式存在的問題,企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營系統(tǒng)的設(shè)計(jì)沒有考慮供應(yīng)鏈的影響； 供、產(chǎn)、銷系統(tǒng)沒有形成“鏈”； 存在部門主義障礙； 信息系統(tǒng)落后； 庫存管理系統(tǒng)滿足不了供應(yīng)鏈管理的要求； 沒有建立有效的市場響應(yīng)、用戶服務(wù)、供應(yīng)鏈管理方面的評價標(biāo)準(zhǔn)與激勵機(jī)制； 系統(tǒng)協(xié)調(diào)性差； 沒有建立對不確定性變化的跟蹤與管理系統(tǒng)； 與供應(yīng)商和經(jīng)銷商都缺乏合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。,集成化供應(yīng)鏈管理,同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃,基于Internet/Intranet的全球信息網(wǎng)絡(luò) （信息共享）,各種技術(shù)支持,回流,2.2供應(yīng)鏈管理要素及結(jié)構(gòu)體系框架 2.2.1 供應(yīng)鏈管理體系組成要素,供應(yīng)鏈管理是以同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)，以各種技術(shù)為支持，尤其以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，圍繞需求管理、供應(yīng)、生產(chǎn)作業(yè)、物流、訂單交付來實(shí)施的，其目標(biāo)在于提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求這兩個目標(biāo)之間的平衡（這兩個目標(biāo)往往有沖突）,供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容: 企業(yè)間的運(yùn)輸和實(shí)物分銷 戰(zhàn)略性供應(yīng)商和用戶合作伙伴關(guān)系管理 供應(yīng)鏈產(chǎn)品需求預(yù)測和計(jì)劃 供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì) 企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)之間物料供應(yīng)與需求管理 基于供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造管理、生產(chǎn)集成化計(jì)劃、跟蹤和控制 基于供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)和物流管理 企業(yè)間資金流管理 基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理,2.2.2供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的關(guān)鍵要素,1、信息管理 2、客戶管理 3、庫存管理 4、合作關(guān)系管理 5、供應(yīng)鏈績效評價與激勵機(jī)制 6、風(fēng)險管理,信息管理,在供應(yīng)鏈中，信息是供應(yīng)鏈各方的溝通載體，供應(yīng)鏈中各個階段的企業(yè)就是通過信息這條紐帶集成起來，可靠、準(zhǔn)確的信息是企業(yè)決策的有力支持和依據(jù)，能有效降低企業(yè)運(yùn)作中的不確定性，提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。 供應(yīng)鏈管理的主線是信息管理，信息管理的基礎(chǔ)是構(gòu)建信息平臺，實(shí)現(xiàn)信息共享，將供求信息及時、準(zhǔn)確地傳達(dá)到供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的管理。,客戶管理,在供應(yīng)鏈管理中，客戶管理是供應(yīng)鏈管理的起點(diǎn)，供應(yīng)鏈源于客戶需求，同時也終于客戶需求，因此供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求為核心運(yùn)作的。 由于客戶需求千變?nèi)f化，而且存在個性差異，因此真實(shí)、準(zhǔn)確的客戶管理是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的重中之重。,庫存管理,如果能夠?qū)崟r地掌握客戶需求變化的信息，做到在客戶需要時再組織生產(chǎn)，那就不需要持有庫存即以信息代替了庫存，實(shí)現(xiàn)庫存的“虛擬化”。 供應(yīng)鏈管理的一個重要使命就是利用先進(jìn)的信息技術(shù)，收集供應(yīng)鏈各方以及市場需求方面的信息，用實(shí)時、準(zhǔn)確的信息取代實(shí)物庫存，減小需求預(yù)測的誤差，從而降低庫存的持有風(fēng)險。,關(guān)系管理,現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理理論提供了提高競爭優(yōu)勢、降低交易成本的有效途徑，這種途徑就是通過協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各成員之間的關(guān)系，加強(qiáng)與合作伙伴的聯(lián)系，在協(xié)調(diào)的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行交易，為供應(yīng)鏈的全局最優(yōu)化而努力，從而有效地降低供應(yīng)鏈整體的交易成本，使供應(yīng)鏈各方的利益獲得同步的增加。,風(fēng)險管理,供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的合作，會因?yàn)樾畔⒉粚ΨQ、信息扭曲、市場不確定性以及其它政治、經(jīng)濟(jì)、法律等因素的變化，而導(dǎo)致各種風(fēng)險的存在。 為了使供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能從合作中獲得滿意結(jié)果，必須采取一定的措施規(guī)避供應(yīng)鏈運(yùn)行中的風(fēng)險，如提高信息透明度和共享性、優(yōu)化合同模式、建立監(jiān)督控制機(jī)制等，尤其是必須在企業(yè)合作的各個階段通過激勵機(jī)制的運(yùn)行，采用各種手段實(shí)施激勵，以使供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作更加有效。,2.2.3供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別,供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個整體 供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的職能領(lǐng)域過程， 從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理 “供應(yīng)”是整個供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個概念(任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系)， 供應(yīng)戰(zhàn)略影響、決定了整個供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡單的連接。 供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。,供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別： 傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”， 供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌龅焦?yīng)市場”。 供應(yīng)鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。,決定產(chǎn)品最終競爭力的冰山現(xiàn)象,產(chǎn)品在最終市場上的競爭,核心競爭力和供應(yīng)鏈的競爭,冰山,2.2.4 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo),1、總成本最低化 總成本最低化目標(biāo)并不是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫存成本，或其他任何供應(yīng)鏈物流運(yùn)作與管理活動的成本最小，而是整個供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理的所有成本的總和最低化。 2、客戶服務(wù)最優(yōu)化 供應(yīng)鏈管理的實(shí)施目標(biāo)之一，就是通過上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作，保證達(dá)到客戶滿意的服務(wù)水平，吸引并保留客戶，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價值最大化。,3、總庫存成本最小化 按照J(rèn)IT管理思想，庫存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫存都是浪費(fèi)。因此，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的同時，要使整個供應(yīng)鏈的庫存控制在最低的程度。 4、總周期時間最短化 供應(yīng)鏈之間的競爭實(shí)質(zhì)上是時間競爭，即必須實(shí)現(xiàn)快速有效客戶反應(yīng)，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個供應(yīng)鏈的總時間周期。,5、物流質(zhì)量最優(yōu)化 達(dá)到與保持物流服務(wù)質(zhì)量的水平，也是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)。而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開始，直至供應(yīng)鏈管理全過程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。,分析,就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標(biāo)相互之間呈現(xiàn)出互斥性： 客戶服務(wù)水平的提高、總時間周期的縮短、交貨品質(zhì)的改善必然以庫存、成本的增加為前提，因而無法同時達(dá)到最優(yōu)。 只要運(yùn)用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時間、提高品質(zhì)與減少庫存、降低成本是可以兼得的。,2.3供應(yīng)鏈的類型,（1）穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈 (根據(jù)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性劃分) 基于相對穩(wěn)定、單一的市場需求而組成的供應(yīng)鏈穩(wěn)定性較強(qiáng)。 基于相對頻繁變化、復(fù)雜的需求而組成的供應(yīng)鏈動態(tài)性較高。,（2）平衡的供應(yīng)鏈和傾斜的供應(yīng)鏈 （根據(jù)供應(yīng)鏈容量與用戶需求的關(guān)系劃分） 當(dāng)供應(yīng)鏈的容量能滿足用戶需求時，供應(yīng)鏈處于平衡狀態(tài)。 當(dāng)市場變化加劇，造成供應(yīng)鏈成本增加、庫存增加、浪費(fèi)增加等現(xiàn)象時，企業(yè)不是在最優(yōu)狀態(tài)下運(yùn)作，供應(yīng)鏈則處于傾斜狀態(tài)。,（3）有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈 （從市場需求變化的角度出發(fā)）,供應(yīng)鏈的類型及其特點(diǎn)與它所支持的產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)特點(diǎn)有很大的關(guān)系。 根據(jù)產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)特點(diǎn)，可以將其分為功能性產(chǎn)品和創(chuàng)新性產(chǎn)品。,產(chǎn)品類型 功能性產(chǎn)品 用于滿足用戶的基本需求，變化很少，具有穩(wěn)定的、可預(yù)測的需求和較長的生命周期，邊際利潤較低； 革新性產(chǎn)品 一般不可預(yù)測，生命周期較短，邊際利潤較高,功能性產(chǎn)品和革新性產(chǎn)品的比較,在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的時候，應(yīng)該根據(jù)不同的產(chǎn)品特點(diǎn)，選擇和設(shè)計(jì)不同類型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。 有效性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)取?反應(yīng)性供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的市場中介的功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未預(yù)知的需求做出快速反應(yīng)等。,效率性供應(yīng)鏈與響應(yīng)性供應(yīng)鏈的比較,（4）敏捷性供應(yīng)鏈,是一種綜合能力最強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，能夠?qū)碜孕枨蟛淮_定性和供應(yīng)不確定性做出及時反應(yīng)，使自己始終能夠圍繞運(yùn)行環(huán)境的變化而變化。,需求不確定性 低（功能型產(chǎn)品） 高（創(chuàng)新型產(chǎn)品）,低 （穩(wěn)定流程） 高 （變化流程）,供應(yīng)鏈不確定性,案例：諾基亞和愛立信的命運(yùn),全球手機(jī)第一和第三大制造商諾基亞和愛立信，2001年初在手機(jī)市場的分量仍在伯仲之間，但2002年初，愛立信宣布退出手機(jī)市場，引起業(yè)界一片嘩然。據(jù)華爾街日報分析，愛立信退出的原因是其唯一的手機(jī)芯片供應(yīng)商飛利浦新墨西哥芯片廠發(fā)生了火災(zāi)，而愛立信沒有危機(jī)處理方案，其唯一能做的就是等待芯片廠恢復(fù)生產(chǎn)。愛立信公司有數(shù)百萬支新款手機(jī)由于得不到急需的零部件，只能眼睜睜看著失去市場。 相反，諾基亞公司高層早在大火之前就發(fā)現(xiàn)了芯片短缺的問題，大火發(fā)生后，該公司立即成立了一個危機(jī)處理小組，在兩個星期內(nèi)就找到了可行的對策。通過尋找芯片供應(yīng)商，重新設(shè)計(jì)芯片，很快就獲得了芯片供應(yīng)商。諾基亞的手機(jī)生產(chǎn)不但沒有受到大火影響，反而因危機(jī)處理得當(dāng)而受惠，其市場份額由一年前的27%提高到30%。危機(jī)變成了轉(zhuǎn)機(jī)。,(5)推動式(push)和拉動式(pull)供應(yīng)鏈,推式供應(yīng)鏈的運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來后從分銷商逐級推向用戶。分銷商和零售商處于被動接受的地位，各個企業(yè)之間的集成度較低，通常采用提高安全庫存量的方法應(yīng)付需求變動。 拉動式供應(yīng)鏈的驅(qū)動力產(chǎn)生于最終用戶，整個供應(yīng)鏈的集成度高，對需求變動的響應(yīng)能力較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)，供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫存量較低.,推拉結(jié)合的供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速響應(yīng)客戶的需求，因此是拉動式的。而供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商一端更多的是以預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)和供應(yīng)，因此是推動式的。 戴爾計(jì)算機(jī)的組裝完全是根據(jù)最終顧客的訂單進(jìn)行的，此時它的運(yùn)作是典型的拉動戰(zhàn)略。但戴爾計(jì)算機(jī)的零部件供應(yīng)商的按中長期預(yù)測進(jìn)行生產(chǎn)并制定供應(yīng)決策的，此時它執(zhí)行的是推動戰(zhàn)略。,2.4集成化供應(yīng)鏈管理,2.4.1集成化供應(yīng)鏈管理理論模型 2.4.2集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn),要成功實(shí)施供應(yīng)鏈管理，使供應(yīng)鏈管理真正成為有競爭力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的管理思想，把企業(yè)內(nèi)部及節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看做一個整體功能過程，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系； 通過信息、制造和現(xiàn)代管理技術(shù)，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中有關(guān)的人、技術(shù)、經(jīng)營管理三要素有機(jī)的集成并優(yōu)化運(yùn)行，通過對物料流、信息流和決策流進(jìn)行有效的控制和協(xié)調(diào)，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)的集成起來進(jìn)行管理，達(dá)到全局動態(tài)最優(yōu)目標(biāo)，以適應(yīng)新的競爭環(huán)境下的新的要求。,2.4.1集成化供應(yīng)鏈管理理論模型,1、作業(yè)回路 由顧客化需求集成化計(jì)劃業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路 2、策略回路 由顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個回路 3、性能評價回路 在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路,集成化供應(yīng)鏈管理理論模型,調(diào)整適應(yīng)性業(yè)務(wù)重組回路中主要涉及供需合作關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、供應(yīng)鏈（重建）精細(xì)化策略等問題。 面向?qū)ο蟮倪^程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)回路中主要涉及面向?qū)ο蟮募苫a(chǎn)計(jì)劃與控制策略、基于價值增值的多級庫存控制理論、資源約束理論在供應(yīng)鏈中的應(yīng)用、質(zhì)量保證體系、群體決策理論等。 顧客化需求顧客化策略回路中主要涉及的內(nèi)容包括：滿意策略與用戶滿意評價理論、面向顧客化的產(chǎn)品決策理論研究、供應(yīng)鏈的柔性敏捷化策略等。 信息共享集成化計(jì)劃回路中主要涉及的內(nèi)容包括： JIT供銷一體化策略、供應(yīng)鏈的信息組織與集成、并行化經(jīng)營策略。,2.4.2集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn),一、實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問題 供應(yīng)鏈的高成本（大約占凈銷售值的5%20%） 庫存水平過高（庫存水平經(jīng)常保持在35個月） 部門之間的沖突 目標(biāo)重構(gòu) 產(chǎn)品壽命周期變短 外部競爭加劇 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不確定性增加 價格和匯率的影響 用戶多樣化需求，等等,二、實(shí)現(xiàn)幾個轉(zhuǎn)變 企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題 企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變 企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變 企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明度 所有的人和部門都應(yīng)對共同任務(wù)有共同的認(rèn)識和了解，去除部門障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營 風(fēng)險分擔(dān)與利益共享,三、集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟 經(jīng)歷了5個階段（如圖） 基礎(chǔ)建設(shè) 職能集成 內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 外部供應(yīng)鏈集成 集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟,集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)施步驟模型,階段1 ：基礎(chǔ)建設(shè) 企業(yè)職能部門分散，各業(yè)務(wù)流程獨(dú)立，部門沖突時有發(fā)生，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量為核心。 階段2 ：職能集成 各職能部門優(yōu)化集成，物流職能獨(dú)立，但業(yè)務(wù)流程之間仍缺乏集成。 階段3 ：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程集成，形成集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。,階段4 ：外部供應(yīng)鏈集成 企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與供應(yīng)商和客戶集成，形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 階段5 ：集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢） 形成動態(tài)的供應(yīng)鏈共同體，供應(yīng)鏈成為能快速重構(gòu)的動態(tài)組織結(jié)構(gòu)，即集成化供應(yīng)鏈動態(tài)聯(lián)盟。,2.5供應(yīng)鏈管理的運(yùn)營機(jī)制,供應(yīng)鏈企業(yè)間的委托代理關(guān)系 委托代理概念的最早提出是為了研究股份制公司的治理體制問題。在股份制條件下，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，公司的經(jīng)理階層代表股東行使管理職能。由于股東和管理層在利益上有時會不一致，而且經(jīng)理比股東更了解公司的信息，因此可能做出損害股東利益的行為。,代理問題就是研究如何進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，使經(jīng)理層在按自身利益最大化行動時，最大程度地實(shí)現(xiàn)股東的利益。 委托代理問題是由當(dāng)事人各方的信息不對稱引起的。所謂信息不對稱，是指一方擁有另一方?jīng)]有的信息，擁有信息的一方稱為代理方，缺乏信息的一方稱為委托方。,農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的委托代理問題,1、“公司+農(nóng)戶”農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化模式的優(yōu)勢 這種模式既可以緩解“小農(nóng)戶”與“大市場”間的矛盾，又可以發(fā)揮龍頭企業(yè)的優(yōu)勢進(jìn)行農(nóng)副產(chǎn)品的加工、銷售，并聯(lián)接農(nóng)戶進(jìn)入市場。 一方面龍頭企業(yè)依靠加盟農(nóng)戶為其提供初級產(chǎn)品或原料，而不必自己租用土地創(chuàng)辦農(nóng)場等，既獲得了穩(wěn)定的原料供應(yīng)來源，又省去大量原料生產(chǎn)投資，可將企業(yè)有限資源集中于技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品研發(fā)及市場開拓等領(lǐng)域，獲取更大的收益。另一方面加盟農(nóng)戶依托龍頭企業(yè)，將其初級產(chǎn)品經(jīng)過加工銷售出去，有了穩(wěn)定的市場，避免了市場波動所帶來的風(fēng)險，還可獲得各項(xiàng)技術(shù)服務(wù)，并可分享農(nóng)產(chǎn)品加工增值中的利潤返還等,農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈中的委托代理問題,2、雙重委托代理關(guān)系 “公司+農(nóng)戶“組織形式下，公司以契約的形式將農(nóng)產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃分解到農(nóng)戶。面對著大量分散的農(nóng)戶，公司不可能確切掌握每個農(nóng)戶類型。在這種情況下，農(nóng)戶自主組織農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的全部過程，整個生產(chǎn)過程的信息公司無法完全甄別，農(nóng)戶可能憑借生產(chǎn)過程中的自然風(fēng)險和人為原因?qū)尽扒弥窀堋?hold-up)：農(nóng)戶可能通過減少生產(chǎn)過程中的投入，公司提供質(zhì)量達(dá)不到契約標(biāo)準(zhǔn)的農(nóng)產(chǎn)品；更為嚴(yán)重的是，當(dāng)農(nóng)戶存在更高的收蔬機(jī)會時(市場價格高于契約價格時)，農(nóng)戶往往采取機(jī)會主義行為，將農(nóng)產(chǎn)品轉(zhuǎn)售市場。在這兩種情況下，農(nóng)戶的行為都影響了公司的收益。公司(信息劣勢)無法事先確定農(nóng)戶是否會采取機(jī)會主義行為，因?yàn)樾畔⒄鐒e和監(jiān)督農(nóng)戶的成本太大。并且，請求第三方(比如法院)規(guī)制對方行為時，公司面臨成本收益的權(quán)衡：收益是單個農(nóng)戶的賠償，成本則為訴之法院的費(fèi)用a訴訟的成本遠(yuǎn)大于勝訴的收益。按照博弈理論，公司的理性選擇是“沉默”(silence)，公司承擔(dān)了由農(nóng)戶行為影響公司利益的風(fēng)險。這樣，便構(gòu)成了公司作為不知情者(uninformed player)與農(nóng)戶作為知情者(informed player)的委托人代理人關(guān)系,而對于大量分散居住，規(guī)模狹小的農(nóng)戶來說，由于市場經(jīng)濟(jì)意識淡薄，準(zhǔn)確、充分、及時地捕捉市場信息的能力差，評估和鑒別信息的能力低，所以無法事先甄別公司的類型。公司則可以憑借市場意識強(qiáng)，經(jīng)濟(jì)勢力雄厚，通曉政府的經(jīng)濟(jì)政策和法律法規(guī)，掌握充分的市場信息的信息優(yōu)勢的地位，不顧農(nóng)戶的利益，甚至轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險?；蛘咴诤灱s過程設(shè)定中侵占農(nóng)戶利益的契約安排，或者在市場價格低于契約價格時，公司違約、棄約而從市場上收購。并且，還可以憑借收購農(nóng)產(chǎn)品時對產(chǎn)品壓價，在質(zhì)級鑒定時采取壓級行為，侵害農(nóng)戶的利益。此時，因?yàn)檗r(nóng)戶(信息劣勢)在簽約時無法確定公司的類型和市場價格的變化趨勢，在契約執(zhí)行過程中無法觀測與監(jiān)督公司的行為，農(nóng)戶便承擔(dān)了因公司的行為影響自身利益的風(fēng)險。同樣，在借助第三方(比如法院)的力量規(guī)制對方行為時，農(nóng)戶也面臨成本收益的權(quán)衡：單個農(nóng)戶的交易量小，勝訴的收益也小，訴之法院的成本卻同樣高昂，往往是單個農(nóng)戶難以承擔(dān)或不愿承擔(dān)的。農(nóng)戶的理性選擇也是“沉默”，農(nóng)戶承擔(dān)公司行為影響農(nóng)戶利益的風(fēng)險。這樣，便構(gòu)成農(nóng)戶不知情者(信息劣勢)與公司知情者(信息優(yōu)勢)之間委托人代理人關(guān)系。,例證一：云南省麗江瓦莎畢實(shí)業(yè)有限公司1 1997年，瓦莎畢公司采取“公司+基地+農(nóng)戶一的模式與農(nóng)戶簽訂了關(guān)于瓦莎 畢的種植和購銷協(xié)議。公司對農(nóng)民的投資一部分為無償投資，另一部分如種苗、農(nóng) 藥、化肥的資金以預(yù)購定金形式由公司墊付。5年里，公司前后投入和墊支共1300 多萬元；由12個技術(shù)員組成的技術(shù)服務(wù)隊(duì)常年免費(fèi)為農(nóng)戶提供技術(shù)指導(dǎo)和服務(wù)；產(chǎn) 品成熟時農(nóng)民必須將農(nóng)產(chǎn)品賣給公司，公司從收購款中扣除為農(nóng)戶墊資部分金額 但外地商販的界入，提高價格搶購。農(nóng)戶將山崳菜交給公司，純利在1000元畝，,而交給外地商販，可獲純利2000元一3000元畝。同時，農(nóng)戶為了避免公司從銷售 產(chǎn)品的收入中扣除墊付款，紛紛將產(chǎn)品賣給外地商販。而農(nóng)戶對公司高價供應(yīng)原料 也非常不滿。公司為農(nóng)戶提供的種苗是15元苗，而由農(nóng)戶自己育苗，成本僅02-03 元苗；公司為農(nóng)戶提供的遮光棚1500元畝，而農(nóng)戶自己投資僅需1000元畝。公 司不僅在原材料的收購上遭受巨大損失，并且由于農(nóng)戶的轉(zhuǎn)移銷售，致使公司向掛 鉤農(nóng)戶投入1 300多萬元無法回收。原材料的供應(yīng)不足還讓公司不得不放棄了大量訂 單。2002年18月份，公司一直處于停產(chǎn)狀態(tài)盡管公司根據(jù)協(xié)議打官司全部勝訴， 但沒有一起能夠執(zhí)行。,在這一案例中，農(nóng)戶違約，公司受傷。而在有些公司與農(nóng)戶的合作中，農(nóng)戶是 受傷者。,例證二：奶賤奶貴都傷農(nóng)，農(nóng)戶變。長工”2 2007年9月末，黑龍江肇東市養(yǎng)牛戶兼收奶站站長代云峰，因不滿當(dāng)?shù)仄髽I(yè)低 價收奶行為，在欲把鮮奶賣給出價高的外地企業(yè)遭到阻攔時，一怒之下將自己的9 噸鮮牛奶倒進(jìn)壕溝。市場奶價低時，公司的奶站不說明理由扣秤，還壓等壓價，奶 農(nóng)怕奶站不收奶而敢怒不敢言；公司質(zhì)量檢測不透明，養(yǎng)牛戶送奶遭拒，只能把一 周的牛奶全部凍成冰棍，7頭奶牛全部賣給了屠宰場。而在當(dāng)前國內(nèi)外乳制品價格高 漲的情況下，公司仍然低價收購，當(dāng)?shù)卣膊粶?zhǔn)養(yǎng)牛戶賣到外地。奶農(nóng)說：“現(xiàn)在 我們對養(yǎng)奶牛失去信心了”公司在需求小時限收或不收，在需求大的時候又搶奶爭 奶。,而同時，仍有一些企業(yè)能處理好與農(nóng)戶之間的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏，穩(wěn)定發(fā)展， 最為典型的就是溫氏集團(tuán)。,例證三：別具一格的“溫氏模式”3 江蘇太倉溫氏家禽有限公司是由廣東溫氏食品集團(tuán)和江蘇太倉棉花原種場合資 興辦的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)。在“溫氏模式”的設(shè)計(jì)上，公司向農(nóng)戶高價供應(yīng)苗雞、 飼料，藥品，免費(fèi)提供疫病的防治、技術(shù)的培訓(xùn)與指導(dǎo)，再以更高價的價格回收肉 雞；公司在獲利水平高時，進(jìn)行適當(dāng)?shù)亍岸畏峙洹保汗具€專門建立了風(fēng)險基金， 使農(nóng)戶在市場突變時也能獲得適當(dāng)補(bǔ)償。1999年和2001年發(fā)生特大暴雨，公司分別 拿出15萬元和20萬元，幫助農(nóng)戶盡快恢復(fù)生產(chǎn)。農(nóng)戶按每只雞交付35元的合作 基金，到公司開戶養(yǎng)雞。每只雞獲毛利15元左右，農(nóng)戶可在預(yù)知利潤的水平下專 心養(yǎng)雞。公司從1997年投資興建到2001年，總收入增長1 3倍，利潤增長8倍，養(yǎng)雞戶增長了12倍；農(nóng)民養(yǎng)雞收入增長14倍，實(shí)現(xiàn)了公司擴(kuò)張，養(yǎng)殖戶致富“雙贏” 的效果。,3、解決辦法,農(nóng)戶組織化（“公司+合作組織+農(nóng)戶”） 契約設(shè)計(jì) 農(nóng)戶入股、參股,案例一：寶鋼塑身供應(yīng)鏈制